在生活和工作中，我們通常會(huì)遇到很多問(wèn)題：面臨艱難的抉擇，難以提升效率，缺少自我管理的經(jīng)驗(yàn)。那么如何成為一個(gè)卓有成效的管理者？
在機(jī)械工業(yè)出版社華章公司特別策劃發(fā)起的：「甦：知識(shí)蓄力2020」系列直播課程中，HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人康至軍老師帶來(lái)他的講座：危機(jī)之下，拒絕成為忙碌而無(wú)效的管理者——德魯克的自我管理智慧，近1.5萬(wàn)人同時(shí)在線(xiàn)觀看了直播?！菊碚帲簳r(shí)英平】
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作者：康至軍
來(lái)源：華章管理（ID：hzbook_gl）【整理摘編：時(shí)英平】
注：本文根據(jù)機(jī)械工業(yè)出版社華章公司與建行大學(xué)聯(lián)合發(fā)起的系列公益直播課程整理，經(jīng)講師授權(quán)發(fā)布，識(shí)別二維碼回看直播課程。
在新冠肺炎如此嚴(yán)峻的情況下，我們很多重要的工作會(huì)被耽擱，但另一方面，我們也希望能夠卓有成效的完成工作。
很多時(shí)候，我們的日常工作總會(huì)遇到很多問(wèn)題：如何提升成效，難以投入到工作中去，日常太過(guò)忙碌而感到?jīng)]有成果等諸多問(wèn)題，這就凸顯出我們?cè)谧晕夜芾砩系亩贪濉?/p>
熟悉管理的人可能對(duì)德魯克都不陌生，假想我們和現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克有一次見(jiàn)面的機(jī)會(huì)，當(dāng)我們向他詢(xún)問(wèn)在自我管理方面的問(wèn)題時(shí)，德魯克會(huì)如何解答呢？
01 知識(shí)社會(huì)的挑戰(zhàn)與囚籠
今天我們作為知識(shí)工作者和過(guò)去的制造業(yè)工人有很大的區(qū)別，最重要的區(qū)別就在于一個(gè)看起來(lái)似乎很具有挑戰(zhàn)性的判斷：過(guò)去的工人可能更多關(guān)注的是正確的做事情，但是對(duì)你來(lái)說(shuō)，最重要的是做正確的事情。
例如我們當(dāng)下的疫情工作的開(kāi)展，任何一個(gè)疫區(qū)公共服務(wù)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)目前巨大的挑戰(zhàn)，需要從過(guò)去按部就班的工作和流程中脫離出來(lái)，能夠快速做出決策，把資源、精力投入到真正正確的事情上面，才能夠更好的發(fā)揮效果，作出正確的決策和行動(dòng)。
因此，在今天的知識(shí)社會(huì)當(dāng)中，知識(shí)工作者跟一般的工人最大的區(qū)別就是知識(shí)工作者更多要考慮做正確的事情，但是原來(lái)的一線(xiàn)工人更多考慮的是正確的做事情，這二者是截然不同的。
如今社會(huì)的工作者存在和處于不同的組織當(dāng)中。這種組織仿佛一個(gè)囚籠，德魯克提出了這種囚籠的四個(gè)典型特征：
1）我們?cè)诠局胁粚儆谧约?/strong>
想象一下，當(dāng)你每天到了公司以后，都有無(wú)數(shù)的人會(huì)過(guò)來(lái)找你，包括你的上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)。
然后，你終于靜下心來(lái)說(shuō)，處理一下我計(jì)劃當(dāng)中一些重要的事，上司一個(gè)電話(huà)打過(guò)來(lái)，請(qǐng)你到他辦公室，這樣一個(gè)小時(shí)，至少半個(gè)小時(shí)就過(guò)去了，時(shí)間很快就流逝。在公司內(nèi)部的行政流程和內(nèi)部日常中，我們消耗了過(guò)多的時(shí)間和精力。
2）忙碌中潛藏的低效
在公司當(dāng)中，會(huì)面臨很多繁復(fù)的事務(wù)，每個(gè)人被這些事務(wù)推著向前走，看似游刃有余在諸多事務(wù)中間，但這恰恰是低效的危險(xiǎn)的癥狀。
在日常工作當(dāng)中不能夠打破現(xiàn)狀，被事情推著走，你的工作注定非常忙碌，但是沒(méi)有什么成效。
3）價(jià)值產(chǎn)出與專(zhuān)業(yè)工作之間的關(guān)系
在大部分情況下，我們最終成果的產(chǎn)出需要周?chē)禄蛘呦嚓P(guān)者的配合和使用才能實(shí)現(xiàn)。
舉個(gè)例子，財(cái)務(wù)部門(mén)的工作是做財(cái)務(wù)分析、做分析報(bào)表，他的報(bào)表很顯然不是組織的產(chǎn)出，顧客不會(huì)因?yàn)樗麍?bào)表做的很好就愿意為公司買(mǎi)單，事實(shí)上，他的報(bào)表做出來(lái)是為了業(yè)務(wù)部門(mén)去看的。
所以，不同的部門(mén)，不同的專(zhuān)業(yè)，不同的職位都有自己工作的重心，都有自己的專(zhuān)業(yè)，都有自己的興趣愛(ài)好。所以在組織內(nèi)部，讓大家協(xié)同起來(lái)，最終為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。
4）缺乏對(duì)外部環(huán)境變化的覺(jué)察
當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)組織中，就會(huì)越來(lái)越局限于其中，但是，一個(gè)管理者如果只是把所有的眼光放在自己手頭和自己職能內(nèi)部的事情的時(shí)候，這個(gè)組織的產(chǎn)出是非常有限的。
德魯克指出我們面臨的困境后，認(rèn)為一個(gè)成功的管理者需要具備兩個(gè)品質(zhì)：才智與有效性。
隨后他提出了意味深遠(yuǎn)的五條建議，這五條建議看似老生常談，但德魯克對(duì)這些問(wèn)題的認(rèn)識(shí)十分深刻，包括像英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫、GE的CEO都從德魯克這里得到了極大的啟示，甚至影響他們?cè)诠咀鞒隽俗钪匾膽?zhàn)略決策。
1. 善用時(shí)間
時(shí)間看似取之不盡，用之不竭，但它卻是最稀缺，也是最剛性的，無(wú)法置換的。所以，你希望卓有成效，首先就要自律，提高對(duì)時(shí)間的敏感度，真正的非常珍惜你的時(shí)間。
事實(shí)上，在職場(chǎng)中，有一些極其重要的事務(wù)需要我們投入相當(dāng)多的時(shí)間：比如人際關(guān)系的建設(shè)，人事決策和創(chuàng)新變革這三方面。
被譽(yù)為20世紀(jì)上半葉最偉大的CEO的通用第二任CEO斯隆，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用超越福特，成為行業(yè)翹楚。
非常重要的因素就是斯隆做人事決策的時(shí)候總是非常慎重，而且曾經(jīng)說(shuō)：“每一次遇到崗位出現(xiàn)空缺，在我的腦袋里面，浮現(xiàn)的通常實(shí)際上都不是最好的人選，所以我會(huì)停下來(lái)慎重的去思考，然后反復(fù)的推敲，甚至?xí)炎约旱南敕ǚ胖煤荛L(zhǎng)時(shí)間，然后再重新思考，通過(guò)這樣做出正確的人事決策十分慎重?！?/p>
德魯克對(duì)CEO的告誡中也提到要做出正確的人事決策。在創(chuàng)新變革層面一個(gè)管理者要做的更多是戰(zhàn)略性的思考。
阿里參謀長(zhǎng)曾鳴表示阿里的高管層每個(gè)季度有2-3天的時(shí)間需要集中起來(lái)做一次戰(zhàn)略的務(wù)虛的思考。
當(dāng)有人問(wèn)及此事的時(shí)候，曾鳴說(shuō)：“這非常重要，如果不投入時(shí)間，怎么體現(xiàn)對(duì)它的重視呢？”這些時(shí)間的投入才體現(xiàn)了一個(gè)真正的戰(zhàn)略性的管理者對(duì)于自己工作的思考。
龍湖集團(tuán)的董事長(zhǎng)說(shuō)：“作為董事長(zhǎng)，更多的使命要思考五年以后的事情，作為CEO更多要思考三年以后的事情，高管團(tuán)隊(duì)，更多考慮一年，甚至眼前執(zhí)行的事情?！斑@就需要一個(gè)管理者對(duì)自己工作的重心、時(shí)間的分配要有真正的思考。
現(xiàn)代職場(chǎng)人士本來(lái)就很忙，各種各樣的事情撲面而來(lái)，對(duì)于人際關(guān)系的建立，對(duì)于人事決策的思考，對(duì)于創(chuàng)新變革的思考，會(huì)讓我們的負(fù)擔(dān)變得越來(lái)越重。所以，面對(duì)這個(gè)壓力，更需要我們能夠打破現(xiàn)狀，做好時(shí)間管理。
如果你覺(jué)得自己的時(shí)間確實(shí)不夠用，而且確實(shí)想要改變自己的習(xí)慣，你應(yīng)該每做一件事，3分鐘要記錄一下自己對(duì)時(shí)間的使用，過(guò)一段時(shí)間進(jìn)行分析，就會(huì)知道自己時(shí)間的流向。
一個(gè)CEO一開(kāi)始覺(jué)得自己的時(shí)間分配的很好，但是當(dāng)秘書(shū)記錄他的時(shí)間分配以后，他發(fā)現(xiàn)自己實(shí)際的時(shí)間分配跟他認(rèn)為的時(shí)間分配是不一樣的，實(shí)際上他對(duì)時(shí)間的分配跟自己的想象相去甚遠(yuǎn)。可見(jiàn)做好時(shí)間的記錄和分析十分有必要。
豐田曾經(jīng)把最核心的工程師的工作做了一些分析，發(fā)現(xiàn)這些人大量的時(shí)間被一些填表格、行政性的工作占據(jù)了，所以他們特意給這些技術(shù)人員配了助理，讓這些人能夠把大量的時(shí)間投入到真正重要的工作當(dāng)中。所以要騰出主要的時(shí)間，花在最重要的事情上面。
中化集團(tuán)的董事高寧高寧先生曾找到一個(gè)咖啡店，把手機(jī)關(guān)掉，用半天的時(shí)間寫(xiě)了一萬(wàn)多字的長(zhǎng)文，提出公司應(yīng)該信仰科學(xué)，用科學(xué)升級(jí)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，在中化集團(tuán)發(fā)起了一個(gè)影響深遠(yuǎn)的變革。
將大塊的時(shí)間投入到戰(zhàn)略性的事項(xiàng)，或者對(duì)未來(lái)的思考上，是一個(gè)管理者應(yīng)該做的最重要的事情。要把這些時(shí)間真正投入到特別重要的事情上：核心目標(biāo)，創(chuàng)新變革、人事決策等。
哈佛商學(xué)院邁克爾·波特曾牽頭做了一項(xiàng)研究，研究抓取了7萬(wàn)多小時(shí)頂級(jí)CEO的數(shù)據(jù)，得出的一些結(jié)論和德魯克將近50多年前提的建議有很多的相符之處。
第一，管理者實(shí)際上CEO花在客戶(hù)身上的時(shí)間只有3%。很多人的時(shí)間都被內(nèi)部事務(wù)，被手頭上的，部門(mén)的，自己本專(zhuān)業(yè)的工作限制住，并沒(méi)有花時(shí)間關(guān)注客戶(hù)。
第二，他發(fā)現(xiàn)這些管理者都投入了比較多的時(shí)間在人事決策上面，20%-30%的時(shí)間用于跟公司頂級(jí)人才的交流，用于這個(gè)公司非常重要的人事決策。而且認(rèn)為這些時(shí)間的投入對(duì)組織的持續(xù)發(fā)展都是非常重要的。
第三，尤其是首席運(yùn)營(yíng)官，把本來(lái)可以安排給下屬做的事情，他反而自己去做，我們每個(gè)們都有高估自己的傾向，我們需要讓自己騰出手來(lái)做那些真正重要，符合自己本質(zhì)的事情。
第一，專(zhuān)注和聚焦是優(yōu)秀管理者必備的素質(zhì)之一。
華為最早的基本法里面有一個(gè)壓強(qiáng)原則：把所有資源投入到一個(gè)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)突破，這種專(zhuān)注聚焦是十分重要的原則，但實(shí)際踐行是有難度的。一方面因?yàn)槭虑闀?huì)撲面而來(lái)，另一方面，可能是人本身的貪婪屬性，總覺(jué)得自己可以把很多事情同時(shí)都做的很好。
巴菲特有一個(gè)非常重要的原則是：殺死繁忙。
Mike Flint做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國(guó)四任總統(tǒng)開(kāi)過(guò)飛機(jī)，但他仍在事業(yè)上有著更多追求。有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，巴菲特讓他去做這么一件事。
首先，巴菲特讓Flint寫(xiě)下他職業(yè)生涯最重要的25個(gè)目標(biāo)來(lái)。于是，F(xiàn)lint花了一些時(shí)間，把這些目標(biāo)寫(xiě)了下來(lái)。然后，巴菲特讓他審視一下這個(gè)清單，然后圈出他認(rèn)為最重要的5個(gè)。Flint也照做了。Flint現(xiàn)在有了兩個(gè)清單。一個(gè)是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的5個(gè)目標(biāo)，另一個(gè)是另外20個(gè)他也覺(jué)得比較重要的事。
巴菲特問(wèn)Flint：“你現(xiàn)在知道該怎么做了么？”Flint答：“知道了。我現(xiàn)在會(huì)馬上開(kāi)始著手于實(shí)現(xiàn)這5個(gè)目標(biāo)。至于另外20 個(gè)，并沒(méi)有那么緊急。所以可以放在閑暇的時(shí)間去做，然后慢慢把它們實(shí)現(xiàn)。”
巴菲特聽(tīng)完后說(shuō)到：“不，Mike，你搞錯(cuò)了。那些你并沒(méi)有圈出來(lái)的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事，而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事——你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不花任何的時(shí)間和注意力在它們上面。這就告誡我們，要專(zhuān)注，不要貪多，不要求全，一次最好只干一件事情?！?/p>
德魯克認(rèn)為我們要有抵御緊急事情的壓力。能夠真正把時(shí)間放在重要但是不緊急的事情上面，這是考驗(yàn)一個(gè)管理者，尤其是一些高層管理者最重要的試金石。
第二，一個(gè)真正的管理者能夠拋卻自己成功的過(guò)去。
斯隆當(dāng)時(shí)帶領(lǐng)通用汽車(chē)超越福特。老福特先生被譽(yù)為給世界裝上輪子的人，但是人無(wú)完人，他有自己的一些無(wú)法逾越的障礙。
在1910年代，福特汽車(chē)憑借一款黑色T型車(chē)，一種顏色，打下了美國(guó)50%以上的市場(chǎng)份額，是非常成功的。后來(lái)甚至有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員建議生產(chǎn)不同顏色的汽車(chē)，老福特對(duì)這個(gè)建議是嗤之以鼻，說(shuō)了一句冷笑話(huà)：“客戶(hù)當(dāng)然有權(quán)利選擇他們喜歡的顏色，只要他們喜歡的是黑色?！本桶堰@個(gè)建議給擋回去了。
斯隆采取的是完全不同的策略。根據(jù)不同的人的需求，生產(chǎn)不同的車(chē)型，由不同顏色，用不同的價(jià)位做了一個(gè)組合。方案一開(kāi)始沒(méi)有奏效，因?yàn)樵诟Ｌ仄?chē)占有50%以上的市場(chǎng)份額的時(shí)候，斯隆十幾款車(chē)只有占10左右的市場(chǎng)份額，直到1926年中產(chǎn)階級(jí)大量出現(xiàn)，人民購(gòu)買(mǎi)能力上升，加上分期付款的出現(xiàn)，通用汽車(chē)的市場(chǎng)份額開(kāi)始增加，設(shè)置有趕超福特汽車(chē)的趨勢(shì)。
老福特關(guān)閉超級(jí)工廠，最終生產(chǎn)了一款A(yù)型車(chē)，斯隆對(duì)此表示：“當(dāng)我發(fā)現(xiàn)他用一款A(yù)型車(chē)，企圖實(shí)現(xiàn)當(dāng)年輝煌的時(shí)候，我真的非常非常驚訝。我的驚訝在于我發(fā)現(xiàn)福特先生竟然沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不是A型車(chē)和T型車(chē)的問(wèn)題，問(wèn)題是這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生了變化，原來(lái)是一個(gè)賣(mài)方市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)變成了買(mǎi)方市場(chǎng)?！?/p>
也就是說(shuō)，要從原來(lái)的廠商為中心，變成以顧客為中心。但是，因?yàn)橹癟型車(chē)太成功，一款車(chē)打遍天下的慣性太太強(qiáng)，老福特先生沒(méi)有擺脫過(guò)去。好的管理者一定要認(rèn)識(shí)到要真正把資源投入面向未來(lái)的事情，而不是沉湎于過(guò)去。
第三，一定要把資源投入到面向未來(lái)的事情，而不是沉湎于過(guò)去。如果你有一千萬(wàn)，買(mǎi)了一支股票，然后突然一個(gè)星期接近跌停，損失了200萬(wàn)，一般有三種選擇：
1.全拋掉。
2.跌幅很大的狀況下，找一個(gè)有錢(qián)的朋友，要抄底，補(bǔ)補(bǔ)倉(cāng)，平衡一下?lián)p失。
3.缺少資金，籌備不到錢(qián)，也不想拋，只要到我那個(gè)價(jià)位，就把它割肉賣(mài)掉。
大家會(huì)選擇哪一項(xiàng)？結(jié)果顯示70%-80%的人會(huì)選擇第三項(xiàng)，先拿在手說(shuō)，等到保本的地方拋掉。
其實(shí)，這三個(gè)選擇都是不太理想的。第一個(gè)選擇相對(duì)最好，第二項(xiàng)和第三項(xiàng)都是非常糟糕的，尤其是第三項(xiàng)。為什么?德魯克指出在大部分企業(yè)當(dāng)中，人人都在為過(guò)去而忙碌。第一個(gè)選項(xiàng)是相對(duì)較好的。第二項(xiàng)和第三項(xiàng)都是非常糟糕的，因?yàn)闆](méi)有通過(guò)理性的分析做出選擇，這兩種思維方式是著眼于過(guò)去的事情，即過(guò)去的200萬(wàn)的損失套住了我們的思維和抉擇，導(dǎo)致我們?yōu)樽蛱斓膿p失所惋惜，這并不是面向未來(lái)的抉擇，而是停滯在了過(guò)去。
每一個(gè)卓有成效的管理者不應(yīng)該問(wèn)我為什么沒(méi)有職權(quán)，我們應(yīng)該問(wèn)的問(wèn)題是我能夠?yàn)榻M織做出的貢獻(xiàn)是什么，組織需要我做出什么樣的貢獻(xiàn)。
作為“阿里的二號(hào)首長(zhǎng)”、馬云背后的“隱形英雄”，阿里自創(chuàng)辦起，每一次生死攸關(guān)面前，都有蔡崇信的身影。他對(duì)阿里的成功至關(guān)重要，以至于馬云說(shuō)：我最感謝的人是蔡崇信！
馬云十分欣賞蔡崇信，因?yàn)椴坛缧疟硎菊f(shuō)你想做什么，我可以幫助你干的更好，這是非常大的思維優(yōu)勢(shì)。很多管理者不應(yīng)該從自己的喜好出發(fā)，要考慮公司的需要，上級(jí)的需要，目標(biāo)的需要，只有這樣你才有可能做出卓越的業(yè)績(jī)，得到公司的認(rèn)可和賞識(shí)，能夠有更好的職業(yè)生涯的發(fā)展。
龍湖對(duì)事業(yè)合伙人提出三個(gè)要求：
1）要圍繞公司戰(zhàn)略性的目標(biāo)，任勞任怨，承擔(dān)這些戰(zhàn)略性的任務(wù)；
2）要能夠傳承、踐行、捍衛(wèi)公司的價(jià)值觀；
3）積極發(fā)掘和舉薦未來(lái)的事業(yè)合伙人。這與德魯克的建議一脈相承。
而針對(duì)專(zhuān)業(yè)人員，德魯克首先認(rèn)為不要以專(zhuān)業(yè)評(píng)價(jià)你的工作表現(xiàn)。
在《管理的實(shí)踐》中，有一個(gè)關(guān)于三個(gè)石匠的故事廣為流傳：在企業(yè)管理會(huì)議上，大家很喜歡談的故事是：“有人問(wèn)三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁础５谝粋€(gè)石匠回答：'我在養(yǎng)家糊口。’第二個(gè)石匠邊敲邊回答：'我在做全國(guó)最好的石匠活?！谌齻€(gè)石匠仰望天空，目光炯炯有神，說(shuō)道：'我在建造一座大教堂。’”
德魯克認(rèn)為第三個(gè)石匠是最好的管理者。最麻煩的就是第二個(gè)石匠，因?yàn)閷?zhuān)業(yè)人士希望把自己手頭上的事做好，但是專(zhuān)業(yè)人士最容易犯的錯(cuò)誤就是做著做著就會(huì)把它當(dāng)成一個(gè)目的，要上一個(gè)最好的平臺(tái)，要做一個(gè)創(chuàng)新的什么什么項(xiàng)目，當(dāng)這樣想的時(shí)候，我們更多是把專(zhuān)業(yè)本身當(dāng)成了自己的一個(gè)貢獻(xiàn)，而沒(méi)有關(guān)注公司的目標(biāo)，沒(méi)有關(guān)注真正的成果。
同時(shí)要考慮工作的目標(biāo)對(duì)象。要考慮你的工作是為誰(shuí)提供幫助，他希望你做出什么樣的結(jié)果。
最后一點(diǎn)是要把人際關(guān)系建立在注重成果和目標(biāo)的基礎(chǔ)之上。只有這樣你才能夠成為一個(gè)公正的管理者，才能夠在組織當(dāng)中塑造一種生機(jī)勃勃的績(jī)效精神，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)變得非常的健康，非常的有活力。
德魯克說(shuō)卓有成效的管理者要能夠揚(yáng)人之長(zhǎng)，敬人之長(zhǎng)，用人之長(zhǎng)。
美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人告訴他格蘭特十分喜歡喝酒，難以當(dāng)此大任。林肯卻說(shuō)：“如果我知道他喜歡什么酒，我倒應(yīng)該送他幾桶，讓大家共享?！绷挚现赜酶裉m特，事實(shí)證明格蘭特的指揮和卓越戰(zhàn)績(jī)，扭轉(zhuǎn)了頹勢(shì)。
這也說(shuō)明了林肯德用人政策，是求其人能發(fā)揮所長(zhǎng)，而不是追求一個(gè)“完人”。
德魯克還提醒我們用人之長(zhǎng)，不僅是要用好下屬的長(zhǎng)處，也要用好上司的長(zhǎng)處。
作為下屬我們非常容易看到老板的缺點(diǎn)，西方有一句俗語(yǔ)，說(shuō)如果我們希望看穿一個(gè)人的缺點(diǎn)，有兩種方式，一種跟他結(jié)婚，第二種為他工作。
當(dāng)我們說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)上司的時(shí)候，潛臺(tái)詞是上司是有問(wèn)題的，我們想要改變他。其實(shí)當(dāng)我們這樣想的時(shí)候，我們跟那些特別想要改變下屬的上司是沒(méi)有任何區(qū)別的。
所以，德魯克說(shuō)管理上司只有一個(gè)秘訣，就是要認(rèn)識(shí)到他也是普通人，所以要能夠去認(rèn)清和幫助他發(fā)揮他的長(zhǎng)處，只有這樣你才能夠跟上司之間形成良好的合作關(guān)系。
同時(shí)要對(duì)自己的長(zhǎng)處、優(yōu)勢(shì)有一些不斷的思考和認(rèn)清。
要能夠看到自己的長(zhǎng)處，不斷的打磨和發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。最新的領(lǐng)導(dǎo)力研究也印證了德魯克這個(gè)觀點(diǎn)，德魯克的觀點(diǎn)帶著樸素的人文主義，每個(gè)人被上帝造出來(lái)以后，天生都不是為了工作的，一個(gè)管理者必須要看到帶的是一個(gè)有機(jī)的團(tuán)隊(duì)，考慮的就是能不能把每個(gè)人的長(zhǎng)處都能夠發(fā)揮出來(lái)。
德魯克在去世之前，給《哈佛商業(yè)評(píng)論》寫(xiě)的最后一篇文章就是自我管理，里面談到該問(wèn)題，提醒我們要不斷的分析自己，認(rèn)清和發(fā)揮自己的長(zhǎng)處。
進(jìn)入公司之后，要能夠做出有效的判斷，要清楚哪些事情做了以后，對(duì)于目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)于公司長(zhǎng)期的發(fā)展是有影響的，其中蘊(yùn)含的就是選擇和決策的問(wèn)題。
首先需要提高對(duì)自我的覺(jué)察，看到內(nèi)心的想法和假設(shè)。
要想做出有效的決策，不是要忙著收集事實(shí)，而是要能夠提高對(duì)自我的覺(jué)察，要看到自己內(nèi)心深處隱藏的一些想法和假設(shè)。
比如武漢發(fā)生的疫情，網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)各路聲音，每個(gè)人都會(huì)舉證出一些證據(jù)佐證自己的觀點(diǎn)，與自己內(nèi)心預(yù)設(shè)不相符的信息，很多人并不能看到。
第二點(diǎn)則是我們的決策原則：如果沒(méi)有不同意見(jiàn)，就不做決策。很多決策是在很多都對(duì)的決策中慎重選擇，很多方案都是完美的，但更重要的是要在完美的東西中作出決定。
德魯克說(shuō)決策并不是在對(duì)的方案和錯(cuò)的方案中做出選擇，決策可能是在都正確的方案當(dāng)中做出艱難的、慎重的選擇。所以，方案沒(méi)有絕對(duì)的好壞之分，可能很多方案都是既有優(yōu)點(diǎn)，又有缺點(diǎn)，這時(shí)候才是真正的考驗(yàn)?zāi)銢Q策能力的時(shí)候。
真正重要的決策可能都不是在一片掌聲當(dāng)中通過(guò)的，很多時(shí)候都是非常艱難的一個(gè)過(guò)程，甚至是領(lǐng)導(dǎo)者力排眾議的一個(gè)結(jié)果，所以這才是決策的本質(zhì)。如果沒(méi)有不同的意見(jiàn)，就說(shuō)明我們對(duì)這個(gè)事情的認(rèn)知實(shí)際上是非常膚淺的。
其次優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅是包容意見(jiàn)，而是擁抱不同意見(jiàn)。
德魯克說(shuō)，一個(gè)好的管理者應(yīng)該要擁抱意見(jiàn)，要把這些不同的意見(jiàn)視作激發(fā)自己想象力的非常重要的素材，這些不同的意見(jiàn)，最差是讓我們能夠更好的、清晰的表達(dá)自己的觀點(diǎn)。
次之，能夠讓我們?nèi)ネ晟谱约旱挠^點(diǎn)。比較理想的狀況是，這些不同的意見(jiàn)會(huì)是我們的plan B，plan C成為備選方案，執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中，一旦遇到情況，就會(huì)有更好的后備的方案，不至于被打的措手不及。
英國(guó)思想家斯穆勒在《論自由》中雄辯有力，擲地有聲，他認(rèn)為即使那些最糟糕的反面意見(jiàn)也能夠讓我們正面的意見(jiàn)變得更加光明，更加有力，得到了磨煉，我們不應(yīng)該去放棄它。
德魯克曾主張：二十一世紀(jì)人類(lèi)最大的革命不是太空科技、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)學(xué)發(fā)現(xiàn)、科技研發(fā)、生物發(fā)展，這些都很重要，但是都不是偉大的革命。他說(shuō)最偉大的革命是自我管理。
這足以顯現(xiàn)在現(xiàn)代社會(huì)，優(yōu)秀的管理者，甚至每個(gè)人，想要獲得成功，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就必須要進(jìn)行深刻的自我反省，做到良好的自我管理，認(rèn)清自我，利用好我們的時(shí)間，做最主要的事情，抓住主要目標(biāo)，發(fā)揮個(gè)人和集體的長(zhǎng)處，做有效和長(zhǎng)遠(yuǎn)的決策，實(shí)現(xiàn)在人自身和事業(yè)上的可持續(xù)發(fā)展。
德魯克的思想遠(yuǎn)不止如此，五條金律看似老生常談，但理解和實(shí)踐起來(lái)，并長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，更是一場(chǎng)自我斗爭(zhēng)和進(jìn)化。
面對(duì)紛繁復(fù)雜的社會(huì)變遷和周遭的諸多事情，我們應(yīng)該靜下心來(lái)，仔細(xì)思考，規(guī)劃自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，從德魯克的自我管理上，我們或許會(huì)受益良多。
Q1:一線(xiàn)員工如何應(yīng)對(duì)工作當(dāng)中的緊急事務(wù)？
想方設(shè)法讓自己足夠的時(shí)間投入更重要的工作當(dāng)中，比如95%以上的時(shí)間被一些緊急事務(wù)所占據(jù)，我們可以選擇讓80%的時(shí)間去執(zhí)行正常工作，能夠從5%調(diào)到20%及把這20%的時(shí)間投入到那些更重要的工作中去。
Q2：包容意見(jiàn)和擁抱意見(jiàn)的區(qū)別是什么？
當(dāng)我們說(shuō)“包容意見(jiàn)”的時(shí)候，是存在驕傲心理的，人們會(huì)覺(jué)自己的的意見(jiàn)更高明一些，心胸比較開(kāi)闊。而“擁抱意見(jiàn)”則是一種平等的關(guān)系，是一種放低姿態(tài)的聆聽(tīng)。
Q3: 如何做好組織的績(jī)效管理？
績(jī)效管理要做好特別難，很多企業(yè)績(jī)效管理都流于形式。要明確做績(jī)效考核的目的和價(jià)值，制定對(duì)策，改善績(jī)效管理，做細(xì)致分析。
Q4：包容意見(jiàn)和擁抱意見(jiàn)的區(qū)別是什么？
當(dāng)我們說(shuō)“包容意見(jiàn)”的時(shí)候，是存在驕傲心理的，人們會(huì)覺(jué)自己的的意見(jiàn)更高明一些，心胸比較開(kāi)闊。而“擁抱意見(jiàn)”則是一種平等的關(guān)系，是一種放低姿態(tài)的聆聽(tīng)。包容意見(jiàn)我認(rèn)為至少可以打75分，但是如果能夠做到擁抱意見(jiàn)，就可以達(dá)到90分。
Q5: 目標(biāo)如何確認(rèn)，并一直使同事能夠?qū)Ｗ⒃谀繕?biāo)上，而不是把目標(biāo)變成一個(gè)過(guò)程的追求？
這就需要紀(jì)律性了，一開(kāi)始目標(biāo)對(duì)齊很重要，但是過(guò)程的跟進(jìn)也是非常重要。
所以，管理沒(méi)有簡(jiǎn)單的方案。
邁克爾·波特研究發(fā)現(xiàn)，頂級(jí)CEO都有一個(gè)特征，他們都像頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員一樣鍛煉自己的身體，每天至少有一個(gè)小時(shí)的時(shí)間用在身體的鍛煉上，這需要持之以恒。
比如萬(wàn)科的董事長(zhǎng)郁亮，每天要求自己做400個(gè)下蹲起，開(kāi)會(huì)的時(shí)候都會(huì)做下蹲起，一邊做下蹲起，一邊聽(tīng)大家的匯報(bào)，所以這需要有非常好的自律才能夠推進(jìn)，沒(méi)有秘訣，就是設(shè)定目標(biāo)以后，通過(guò)會(huì)議各種方式持續(xù)的推進(jìn)，引導(dǎo)大家不斷的關(guān)注目標(biāo)，這是非常關(guān)鍵的。
Q6：德魯克的書(shū)很多，如何快速高效掌握德魯克的要義呢？
從讀《卓有成效的管理者》這本書(shū)開(kāi)始。
關(guān)于作者：康至軍，HR轉(zhuǎn)型突破中心創(chuàng)始人
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