成熟企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵命題：如何穿越生命周期？
隨著組織的成長與壯大，組織變革的速度和環(huán)境響應(yīng)的敏捷性等重要特性將可能面臨削弱。因此，在時代巨變的潮流之中，如何持續(xù)創(chuàng)新，保持組織的活力，“讓大象也能起舞”，是成熟企業(yè)經(jīng)營的一個關(guān)鍵命題。來源：清華管理評論（ID：tbr2013）【整理摘編：時英平】01、成熟企業(yè)的創(chuàng)新管理困境
官僚制組織是社會生產(chǎn)力增長、社會分工細化、組織規(guī)模擴大的產(chǎn)物。馬克斯·韋伯認(rèn)為，官僚制是效率最高的組織形式，也是工業(yè)化社會成熟企業(yè)普遍采用的組織結(jié)構(gòu)。但隨著社會的發(fā)展和技術(shù)的進步，官僚制也表現(xiàn)出明顯的弊病。例如，科層制的過度發(fā)展應(yīng)用導(dǎo)致的反應(yīng)遲緩和信息失真，而且追求一致性和拘泥于規(guī)則還會扼殺員工的主觀能動性和創(chuàng)新能力。而在VUCA（不穩(wěn)定Volatile、不確定Uncertain、復(fù)雜Complex、模糊Ambiguous）時代，成熟企業(yè)需要更多地依賴于組織個體的主動性和創(chuàng)造性，以及知識的暢通性和流動性。“流水不腐，戶樞不蠹?！苯M織的創(chuàng)新能力源自群體之間、群體內(nèi)部新舊觀念的碰撞，而這關(guān)鍵在于人的流動。一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)員工流動性保持在較高的水平，而成熟期的企業(yè)中“人—崗”相對固定，“能者上，庸者下，劣者汰”的通道被封堵。在知識快速更迭的時代，組織缺乏流動性意味著創(chuàng)新的土壤缺乏養(yǎng)分。而且，隨著工作的模板化、管理的規(guī)范化、考核的標(biāo)準(zhǔn)化，以及工作內(nèi)容和權(quán)責(zé)利的固化，成熟企業(yè)創(chuàng)新工作的開展在一定程度上受到阻礙。路徑依賴是美國斯坦福大學(xué)教授保羅·戴維在《技術(shù)選擇、創(chuàng)新和經(jīng)濟增長》一書中首次提出，意指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷均具有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進入某一路徑，由于規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)效應(yīng)、協(xié)調(diào)效應(yīng)以及適應(yīng)性預(yù)期等因素的存在，組織就會沿著該路徑一直發(fā)展下去，并鎖定在該路徑上。例如，QWERTY式鍵盤布局難言合理，但卻由于“意外”塑造了其初始優(yōu)勢，并經(jīng)歷長時間的時間積淀，逐漸演變?yōu)榇蜃謾C鍵盤布局的主流與標(biāo)準(zhǔn)。類似于人的慣性思維，成熟企業(yè)在經(jīng)過長期激烈的市場競爭后，塑造的自我適應(yīng)的運轉(zhuǎn)系統(tǒng)和自我增強的技術(shù)范式，既是企業(yè)初期在萬千競爭對手中“脫穎而出”的核心能力，也是最終阻礙其培育持續(xù)競爭優(yōu)勢的根源。簡言之，由過去成功經(jīng)驗?zāi)毝傻暮诵哪芰υ谄髽I(yè)自我強化的過程中，逐步排他化、剛性化，導(dǎo)致企業(yè)增加對現(xiàn)有核心能力領(lǐng)域的投資，而縮減在其他領(lǐng)域的投資，從而對現(xiàn)有技術(shù)的依賴性增強，對新技術(shù)的捕捉能力減弱。而且，對現(xiàn)有技術(shù)的投資越高，資產(chǎn)專用性的程度越高，使得新技術(shù)在應(yīng)用的過程中，由于技術(shù)轉(zhuǎn)換成本過高而被迫推遲甚至放棄。企業(yè)經(jīng)營者的管理行為選擇是一定制度安排下的必然結(jié)果。相對于初創(chuàng)企業(yè)，成熟企業(yè)需要迎合更多的利益相關(guān)方，需要定期對公司信息作公開披露，而且創(chuàng)新的試錯成本更高，風(fēng)險偏好更低。因此，成熟企業(yè)的經(jīng)營行為更傾向于短期化的漸進性創(chuàng)新，即創(chuàng)新探索與當(dāng)前技術(shù)儲備相關(guān)性更強的領(lǐng)域，或者完善、升級產(chǎn)品的部分功能與外觀，以滿足現(xiàn)有客戶群體的需求。這類創(chuàng)新雖然風(fēng)險小，產(chǎn)品更新快，但是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整緩慢，對競爭格局影響不大。02、如何實現(xiàn)成熟企業(yè)的創(chuàng)新破局
由于成熟企業(yè)的“效率”邏輯與“創(chuàng)新”邏輯之間的差異，有必要建構(gòu)與創(chuàng)新邏輯相匹配的管理模式。創(chuàng)新管理“5步工作法”（見圖1），即“明確一個目標(biāo)，平衡兩大板塊，實施三維分類，理順?biāo)闹仃P(guān)系，建立五項機制”。它是基于對成熟企業(yè)的創(chuàng)新困境的思考，以及對新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的先進創(chuàng)新實踐的總結(jié)，高度精煉概況而成，最大化鏈接一切創(chuàng)新活動需要的資源，解決成熟企業(yè)通常面臨的“在哪里—去哪里—怎么去”的管理三問，助力成熟企業(yè)在既有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，開拓出第二增長曲線的空間。管理學(xué)大師彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》總結(jié)道：“創(chuàng)新是有目的、有組織和系統(tǒng)化的艱苦工作?！币虼耍墒炱髽I(yè)創(chuàng)新管理的首要問題在于確立一個目標(biāo)。與“擴大人類的認(rèn)知世界”的學(xué)術(shù)創(chuàng)新和“解決社會問題，創(chuàng)造社會價值”的社會創(chuàng)新不同，成熟企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)應(yīng)該是在有限的資源約束下獲取更大的經(jīng)濟效益，以“是否有利于解放和推動生產(chǎn)力”作為評價創(chuàng)新成果的唯一標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)目標(biāo)被明確后，全體員工將會更加協(xié)作互信，主動性與創(chuàng)造性更加活躍，行動則會更加一致。從“第一增長曲線”進入“第二增長曲線”往往是一個驚險的跳躍，成熟企業(yè)需要保持一定的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)以支持創(chuàng)新業(yè)務(wù)成長；同時，成熟企業(yè)需要明確現(xiàn)階段的追求是更偏向ROE或R&D，利潤或市值，以及兩類業(yè)務(wù)是否共用技術(shù)、市場和資源，是否存在互補性或替代性的關(guān)系等。成熟業(yè)態(tài)在過去長期實踐中形成了固有的商業(yè)邏輯和發(fā)展路徑，創(chuàng)新的邏輯和管理的邏輯并不相同，前者需要質(zhì)疑、鼓勵個性、允許失敗，后者需要執(zhí)行、注重效率、協(xié)調(diào)有序。因此，基于悖論型管理，為最大限度地促進企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活動，有必要建構(gòu)與創(chuàng)新邏輯相匹配的管理模式，正確處理好成熟業(yè)務(wù)和創(chuàng)新業(yè)務(wù)兩大板塊的平衡關(guān)系，既需要保持一致性和紀(jì)律性，關(guān)注已有產(chǎn)品、服務(wù)和流程，使之發(fā)揮最大價值，又需要突破固有的商業(yè)邏輯和發(fā)展路徑，尋求新產(chǎn)品、新服務(wù)和新流程。UNIDO（聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織）專家瓦斯布羅特（Wassbloth）深刻剖析了拉丁美洲100家創(chuàng)新企業(yè)，并對創(chuàng)新項目失敗的原因的進行了分類，發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題僅占10%，決策、協(xié)調(diào)、交流等各類管理等問題占90%。因此，創(chuàng)新的管理問題是成熟企業(yè)破除創(chuàng)新障礙，走向高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。托馬斯·庫恩（Thomas Kuhn）認(rèn)為，知識積累的任何進展都是由問題和方法共同促進，問題決定了研究方向，方法決定了研究路徑，兩者共同界定了科學(xué)范式。結(jié)合知識的“模塊化”與“遞歸”特征，本文提出創(chuàng)新的本質(zhì)是知識的重新組合，既包括與方法相關(guān)的知識，也包括與問題相關(guān)的知識。根據(jù)這兩類知識的不確定性程度，建立了創(chuàng)新分類管理矩陣，將創(chuàng)新分為接力賽式、登山式、狩獵式和探險式四種類型（見圖2）。“接力賽式”創(chuàng)新。例如存在顯著代差的技術(shù)，其“終點”和“賽道”都相對明確，但由于產(chǎn)品的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，巨額的研發(fā)投入和高效的創(chuàng)新系統(tǒng)運行，以及大規(guī)模的資源傾斜調(diào)配等因素而掣肘。因此，針對“接力賽式”創(chuàng)新，自上而下式的集中攻關(guān)型創(chuàng)新管理是重要的解決方案。例如，為了解決鐵路運力，實現(xiàn)高鐵技術(shù)的跨越式發(fā)展，在科技部和原鐵道部的共同主導(dǎo)下，形成了一個領(lǐng)導(dǎo)小組（即226辦公室），兩大核心企業(yè)群（南車集團和北車集團），以及一批科研攻關(guān)單位（包括一流高校25所、科研院所11所、國家級實驗室51家），合計院士68位、教授500余名、一線技術(shù)人員超過10000人，共同扛起了中國高鐵技術(shù)創(chuàng)新的自主化、集成化，取得了理論、技術(shù)和試驗三大重要突破，最終實現(xiàn)CRH380A的成功下線。“登山式”創(chuàng)新。對于問題明確但方法不明確的創(chuàng)新，可以稱之為“登山式”創(chuàng)新。登山的目標(biāo)相對明確，即山頂，但是登山的路線是多樣的，例如，珠穆朗瑪峰的登山路線有南坡路線、北坡路線和其他17條路線。針對這一類創(chuàng)新，“賽馬競賽制”是最優(yōu)的管理模式?！百愸R制”是指在項目部署中，針對同一個任務(wù)，由兩個以上牽頭單位先平行立項、后重點聚焦、優(yōu)中選優(yōu)的項目組織管理模式，突出“分散化”和“分階段”的特征，不僅能降低技術(shù)選擇風(fēng)險，還有可能激發(fā)出顛覆性、創(chuàng)新性方案。例如，美國國防高級研究計劃局（DARPA）在資助某項微系統(tǒng)開發(fā)計劃時，將資助周期分為三個階段，在每個階段結(jié)束后對參與機構(gòu)進行評定與篩選。第一階段為期9個月，共有惠普、IBM、Sun Microsystems、MIT等10家企業(yè)和高校。第一階段結(jié)束后，經(jīng)評定淘汰2家，剩余8家進入下一階段，時間延長至2年。2年之后，經(jīng)過再次篩選，1家公司和1家大學(xué)突出重圍后進入“決賽圈”，充分激發(fā)了“競爭效應(yīng)”。“狩獵式”創(chuàng)新。針對問題不明確但方法明確的創(chuàng)新，適用“自主創(chuàng)新制”，即圍繞問題，遵循規(guī)律，充分發(fā)揮人的主觀能動性，在既定的技術(shù)范式上先行先試，釋放自主型創(chuàng)新活力。新世紀(jì)初，電視顯示行業(yè)曾出現(xiàn)兩大技術(shù)流派：液晶顯示器和等離子顯示器。當(dāng)時，全球彩電主流品牌，日本的松下、日立，韓國的三星、LG等彩電巨頭強勢把控技術(shù)優(yōu)勢，等離子面板制造產(chǎn)業(yè)鏈已形成寡頭壟斷。但問題是，在商業(yè)領(lǐng)域，決定技術(shù)前途的并非技術(shù)本身，而是市場需求。隨著大量資金的涌入，液晶面板生產(chǎn)線得到快速擴產(chǎn)成長，并逐步解決了液晶電視在色彩、反應(yīng)速度等技術(shù)方面的問題。相對等離子，液晶技術(shù)的成本優(yōu)勢更是凸顯，為市場普及奠定了堅實的基礎(chǔ)。相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，目前，等離子電視在全球市場占有率僅不足5%，除了特殊領(lǐng)域外，在電視領(lǐng)域已經(jīng)基本消失。“探索式”創(chuàng)新。問題和方法均不明確的創(chuàng)新，這一類創(chuàng)新通常為“原始創(chuàng)新”。推進原始創(chuàng)新活動，實現(xiàn)從0到1的突破不僅需要翻山越嶺的厚積薄發(fā)，更需要靈光一閃，具有不可捉摸的偶發(fā)性。翻閱人類的創(chuàng)新史，大量的創(chuàng)新起初均無技術(shù)方向和路徑，諸如微波爐、不粘鍋、心臟起搏器等。其中，最典型的探索式創(chuàng)新如智能手機：2007年初代iPhone不但拉開了智能手機的序幕，更是重新定義了手機，不再局限于通訊工具，而是蛻變?yōu)槿诤贤ㄓ?、PC、拍攝和娛樂等綜合性生活設(shè)備。因此，與“需求帶來創(chuàng)新”的邏輯不同，“創(chuàng)新帶來需求”則意味著創(chuàng)新沒有方向，沒有目的，甚至沒有方法，需要對現(xiàn)有知識和技術(shù)進行破解與重構(gòu)，以創(chuàng)造新的市場需求。方向不明確，路徑亦不明確時，創(chuàng)新往往無法靠外力推動，而只能依靠內(nèi)在驅(qū)動的創(chuàng)造力。但創(chuàng)造力不是一個概率問題，并不會從人群中自然誕生，只在最適宜自己生長的特定環(huán)境下才能有蓬勃生機。因此，企業(yè)需要建立更加完善的市場機制、更加公平的競爭環(huán)境，更加柔性的政策監(jiān)管等創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，由環(huán)境中各主體自發(fā)地創(chuàng)新試錯，最大化發(fā)揮其創(chuàng)造力。三維動態(tài)創(chuàng)新矩陣還有重要一維：時間。企業(yè)的資源是有限，在不同的創(chuàng)新階段，資源配置需要有所取舍。在早期階段，創(chuàng)新較多但由于距離市場較遠，尚未呈現(xiàn)確定性的方向或方法，精力覆蓋相對分散，資源投入相對有限，但在持續(xù)推進過程中，部分創(chuàng)新經(jīng)歷了“死亡谷”進入成熟期，創(chuàng)新的問題和方法越發(fā)明確，意味著距離創(chuàng)新的商業(yè)化更進一步，資源投入量和精力覆蓋面必須由分散轉(zhuǎn)向聚焦，其管理方法相應(yīng)地從“探索式”創(chuàng)新轉(zhuǎn)向“接力賽”式創(chuàng)新（如圖3）。任正非曾說，“華為的研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)是：在距離我們目標(biāo)二十億光年的地方，投一顆芝麻；距離目標(biāo)兩萬公里的地方，投一個蘋果；距離目標(biāo)幾千公里的地方，投一個西瓜；距離目標(biāo)五公里的地方，我們投放范弗里特彈藥量，即不計成本地投入資源進行飽和式攻堅過程?！币虼?，創(chuàng)新管理需要按照項目的不同進展階段，形成創(chuàng)新發(fā)展“金點子、金種子、金果子”三階段演化迭代的動態(tài)過程，根據(jù)“金點子、金種子、金果子”三個階段匹配相應(yīng)的資源傾斜，“金點子”多且分散，作為“閑棋冷子”給予一般的資源支持，待“金點子”慢慢成長至“金果子”時，則聚焦商業(yè)化投入大量資源，推動其取得更大實際效果。一個好的戰(zhàn)略，需要良好的基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)，并在實施中不斷調(diào)整和優(yōu)化。成熟企業(yè)在實施三維動態(tài)創(chuàng)新管理過程中，需要注意四組矛盾關(guān)系：一是長期價值與短期業(yè)績的關(guān)系。推進成熟企業(yè)創(chuàng)新，既要目標(biāo)導(dǎo)向，又要問題導(dǎo)向，既涉及當(dāng)前，又涉及長遠，針對主業(yè)的短期創(chuàng)新應(yīng)以“增效”為目標(biāo)，長期創(chuàng)新應(yīng)以“提質(zhì)”為目標(biāo)。二是創(chuàng)造市場與滿足需求的關(guān)系。“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科勒說“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求，杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場?！?/section>三是自主創(chuàng)新與開發(fā)合作的關(guān)系。成熟企業(yè)是最有可能推動技術(shù)創(chuàng)新的實力派，在自主創(chuàng)新中擴大開放，兼容并蓄，將實現(xiàn)更高層次的自主創(chuàng)新。四是探索創(chuàng)新與開發(fā)創(chuàng)新的關(guān)系。過分強調(diào)開發(fā)式創(chuàng)新，將導(dǎo)致核心能力剛性，而過分強調(diào)探索式創(chuàng)新，導(dǎo)致核心能力渙散，成熟企業(yè)需要保持創(chuàng)新的二元平衡。一是上下互動。創(chuàng)新管理需要頂層設(shè)計和底層需求相結(jié)合，既通過創(chuàng)新管理制度積極引導(dǎo)全員創(chuàng)新、全域創(chuàng)新，又吸收基層探索的試點經(jīng)驗，高度概括以實現(xiàn)更大推廣，在不斷循環(huán)優(yōu)化的過程中建立一個自上而下的動態(tài)管理和自下而上有效互動相結(jié)合的雙向通道。二是容錯賦能。在創(chuàng)新實踐過程中，需要構(gòu)建創(chuàng)新容錯機制，通過制度設(shè)計與機制調(diào)節(jié)，包容創(chuàng)新失敗和試錯失誤，豁免創(chuàng)新主體責(zé)任。三是跟蹤管理。申請和立項階段明確項目目標(biāo)、項目成員、時間進度、階段目標(biāo)、資源支持、考核標(biāo)準(zhǔn)等基本要素，建立“齒輪咬合型”工作組織；項目執(zhí)行過程實行“端到端”的流程管理，堅持目標(biāo)清晰化、過程可視化，項目進展偏差可校準(zhǔn)；項目的評審階段建立聚集內(nèi)外資源的專業(yè)評估系統(tǒng)，按照項目分階段評估獎勵和迭代演進。四是孵化推廣。對于孵化階段的創(chuàng)新工作，在崗位安排、績效考核和預(yù)算管理等方面基于差異化的政策，并在合規(guī)的前期下進行小規(guī)模試驗，在試驗中不斷優(yōu)化與完善，為業(yè)務(wù)大規(guī)模推廣奠定良好基礎(chǔ)。五是正向激勵。對在公司向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中創(chuàng)新方面作出突出貢獻的個人，使用專項創(chuàng)新基金進行獎勵，在年度考核、評先選優(yōu)等方面給予充分體現(xiàn)。
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