內(nèi)容來(lái)源：量子教育。【整理摘編：時(shí)英平】 分享嘉賓：王占剛，原華為海外銷(xiāo)售管理專(zhuān)家，原華為地區(qū)代表處總經(jīng)辦主任。
組織管理
大家好，我今天的分享圍繞三個(gè)主題展開(kāi)：華為營(yíng)銷(xiāo)體系的能力究竟強(qiáng)在哪里？營(yíng)銷(xiāo)流程與組織變革能為企業(yè)創(chuàng)造哪些價(jià)值？華為業(yè)務(wù)的變革管理原則是什么？
一、華為體系：
個(gè)人能力不強(qiáng)，組織能力很強(qiáng)
華為體系的能力強(qiáng)在“個(gè)人能力不強(qiáng)，組織能力很強(qiáng)”。華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手曾說(shuō)：“一個(gè)華為人不難搞定，十個(gè)華為人就很討厭，一百個(gè)華為人就變得難以戰(zhàn)勝?！?/p>
華為怎么做到的？有2點(diǎn)原因：
1.以客戶為中心的CRM變革項(xiàng)目群
華為管理企業(yè)的構(gòu)建是以客戶為中心。從大的方面講，華為在2008年啟動(dòng)了“以客戶為中心”的 CRM 變革。變革特點(diǎn)是管理認(rèn)知上的升級(jí)，同時(shí)標(biāo)志華為從打獵模式（圍繞商機(jī)開(kāi)展工作的一種管理模式）進(jìn)化到種田模式。
傳統(tǒng)企業(yè)一般是以訂單作為管理抓手，CRM系統(tǒng)內(nèi)錄入的是商機(jī)，企業(yè)圍繞商機(jī)開(kāi)展工作、進(jìn)行組織協(xié)同。商機(jī)是群雄逐鹿，高才者得之。
但圍繞著商機(jī)的管理有天然弊端，首先是短視和功利，其次是缺少對(duì)客戶的深入理解，員工是為了把單子拿下來(lái)，才去關(guān)注客戶、接觸客戶等。
在沒(méi)有商機(jī)時(shí)，企業(yè)如何通過(guò)組織協(xié)同的方式進(jìn)行客戶的洞察、機(jī)會(huì)的培育呢？
所以，華為的管理由商機(jī)向前推進(jìn)了一步，將客戶作為管理的源頭。華為曾說(shuō)“客戶是土壤，商機(jī)是莊稼。只要有客戶在，就不愁沒(méi)生意?！?/p>
① 客戶關(guān)系管理
在華為的市場(chǎng)管理中，最強(qiáng)的是把客戶關(guān)系單獨(dú)獨(dú)立出來(lái)，作為一個(gè)客戶關(guān)系管理的流程。在CRM管理系統(tǒng)中，把客戶作為資產(chǎn)單獨(dú)剝離。
華為的“以客戶為中心”是指“以我選擇的客戶為中心”。那么應(yīng)該如何選擇客戶呢？
任正非有一個(gè)形象的比喻：“能夠讓我們賺到錢(qián)的才是我們的客戶，能夠讓我們賺到大錢(qián)的就是我們的優(yōu)質(zhì)客戶”。所以客戶關(guān)系的管理源頭是客戶的洞察與選擇，而不僅僅是客戶公關(guān)。
② 核心價(jià)值傳遞
為什么在一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，華為在競(jìng)爭(zhēng)中勝出了呢？是因?yàn)槿A為進(jìn)行了客戶的分級(jí)管理，將客戶分為S類(lèi)、A 類(lèi)、 B 類(lèi)、C 類(lèi)。針對(duì)不同的客戶，在資源投放和管理服務(wù)上形成一種差異。
但基于客戶的價(jià)值大小對(duì)客戶分級(jí)會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題：不同客戶的購(gòu)買(mǎi)能力不同，對(duì)于服務(wù)品質(zhì)要求也不同。怎么才能按照客戶的期望為他提供他想要的服務(wù)呢？
為了能夠服務(wù)好不同層面的客戶，華為進(jìn)行了一個(gè)基于客戶需求的端到端的流程化管理，包括從市場(chǎng)到線索、從線索到回款、從問(wèn)題到解決。
通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的流程，能夠消除不同員工、不同團(tuán)隊(duì)在服務(wù)客戶的過(guò)程中質(zhì)量上的差異，能夠采用一致性、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)有魔力的詞，如果一個(gè)企業(yè)能夠?qū)ψ约旱墓芾韺?shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，就意味著它可以不斷復(fù)制自己的成功。
③ 鐵三角組織
當(dāng)企業(yè)把流程標(biāo)準(zhǔn)化后，定義了正確的做事方法，緊接著是對(duì)組織的要求：企業(yè)的員工能不能理解工作的要求，做出正確的事。
為了支持流程的平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，華為定義了一個(gè)鐵三角組織。通過(guò)鐵三角組織來(lái)承接流程的工作要求，為客戶提供穩(wěn)定的、高質(zhì)量的能夠滿足客戶期望的服務(wù)。
2.華為銷(xiāo)售的RTC流程系統(tǒng)
早期華為對(duì)流程的理解是業(yè)務(wù)本身，這是把業(yè)務(wù)顯性化了。但是在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量是不理想的，比如曾經(jīng)分析過(guò)一個(gè)海外合同審批流程，從合同提交到關(guān)閉，公司整整在上面蓋了23個(gè)章。
基于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，公司對(duì)流程的理解提升了一層：流程不是業(yè)務(wù)本身，流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)。
① 減少非增值活動(dòng)
華為徐直軍曾說(shuō)道：條條大路通羅馬，總有一條是最短的流程，也是企業(yè)最佳實(shí)踐的一種體現(xiàn)。業(yè)務(wù)的最佳路徑，是指在服務(wù)客戶的過(guò)程中減少非增值活動(dòng)（不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)）。
任正非曾用“把煤寫(xiě)得再白也不叫艱苦奮斗”比喻非增值活動(dòng)，因?yàn)闆](méi)有為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
在流程顯性化的過(guò)程中，要完成對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系所有組織、所有活動(dòng)的定義。當(dāng)流程完善后，不應(yīng)該存在著流程以外的活動(dòng)。
如果某一個(gè)部門(mén)或某一個(gè)人今天干的事情在流程當(dāng)中找不到，只有兩種可能：第一，他做的事情根本不能為客戶創(chuàng)造價(jià)值，不應(yīng)該干；第二，流程定義的不完整，做的有價(jià)值的事情沒(méi)有被定義進(jìn)去。
② 減少非增值管控
流程管理過(guò)程中要減少非增值管控，要有所為，有所不為。假如把為客戶提供服務(wù)的過(guò)程想象成一條高速公路，每隔100米就設(shè)一個(gè)收費(fèi)站，那么車(chē)一定跑不快，而且運(yùn)營(yíng)成本一定很高。
華為流程管理與傳統(tǒng)職能性管理的最大區(qū)別在于：流程管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系。雖然流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，但是很難在業(yè)務(wù)中一次性找到最佳路徑。
當(dāng)流程建立完善之后，在某些場(chǎng)景中針對(duì)某些優(yōu)秀的員工，流程并不一定是最佳路徑。也許這個(gè)事情讓優(yōu)秀員工做可能兩步就完成了，但是流程要求走三步?？墒菍?duì)于大多數(shù)能力沒(méi)有那么強(qiáng)的人，如果沒(méi)有流程指引，同一件事情可能要走七步、八步。
所以流程的建立有可能是建立在犧牲少部分人的效率，換取整體效率的提升。
即使企業(yè)一次性找到了業(yè)務(wù)的最佳路徑也沒(méi)用，因?yàn)楫?dāng)前處在一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展變化的環(huán)境當(dāng)中，比如公司隨著體量變大，做事情的過(guò)程和方式有可能不一樣。
所以流程管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理體系，它包含流程的規(guī)劃、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)和迭代，它有不斷自我糾偏的能力。流程管理跟職能性管理的差異在于它改變了之前員工都對(duì)自己的事情負(fù)責(zé)，但是沒(méi)有人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)的尷尬局面。
③ 最佳路徑上的能力集成
流程既是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，也是企業(yè)能夠走在最佳路徑上的能力集成。企業(yè)要想走在最佳路徑上，還要有相應(yīng)的能力。所以華為L(zhǎng)TC流程（從線索到現(xiàn)金到回款全流程）系統(tǒng)包含了四個(gè)層面（含九個(gè)二級(jí)流程）：戰(zhàn)略流程、執(zhí)行流程、管理流程和使能流程。
以使能流程與戰(zhàn)略流程為例。
很多企業(yè)只有訂單的管理，沒(méi)有對(duì)訂單的約束。如果只管理訂單，一線銷(xiāo)售對(duì)于訂單的選擇原則首要是能不能干？其次是掙不掙錢(qián)？
所以一線銷(xiāo)售很容易被短期機(jī)會(huì)所誘惑。但是在華為的LTC流程體系中，頂層有一個(gè)戰(zhàn)略流程，說(shuō)明華為的客戶選擇是由戰(zhàn)略決定的。
通過(guò)戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)選擇的規(guī)則時(shí)，在選擇訂單時(shí)需要問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：
第一，這個(gè)訂單是來(lái)自于我的目標(biāo)客戶嗎？如果不是，我還要不要做？
第二，這個(gè)需求是來(lái)自于我的目標(biāo)客戶，但是他是我想做的需求嗎？比如說(shuō)客戶想吃飯，我是不是要開(kāi)個(gè)食堂？所以還要看客戶需求跟公司業(yè)務(wù)范圍是不是重合的。
所以，戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)的牽引也是約束。
通過(guò)這樣的管理方式，能夠讓企業(yè)把精力和資源投放到目標(biāo)客戶上，投到企業(yè)所選擇的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域中。
二、流程變革，要實(shí)現(xiàn)多方共贏
在這個(gè)層面華為的營(yíng)銷(xiāo)變革是要形成一種真正意義上的多贏局面：成就客戶、成就員工、成就公司。
1.成就客戶
在客戶關(guān)系管理中，華為明確了最高境界是幫助客戶成功，定義了唇齒相依的共生客戶關(guān)系。所以華為在管理上追求：如何做客戶可靠可信任的伙伴，讓客戶愿意把后背放給我們，一門(mén)心思往前沖。
任正非曾寫(xiě)文章《深淘灘，低作堰》，強(qiáng)調(diào)兩個(gè)重要觀點(diǎn)：深淘灘：改進(jìn)管理、降低成本；低作堰：控制貪欲、讓利客戶。
2.成就員工
實(shí)際強(qiáng)調(diào)的是：為一線減負(fù)，減少員工在非增值活動(dòng)上的資源耗費(fèi)。比如很多企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，一線員工在本職工作上花費(fèi)的時(shí)間占不到整個(gè)工作量的50%，另外50% 甚至以上是花費(fèi)在公司內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)、推動(dòng)工作上。
銷(xiāo)售的核心價(jià)值是連接客戶，理解客戶需求，拉動(dòng)公司資源，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。如果在內(nèi)部推動(dòng)中用了太多精力，就降低了為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。
比如很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)后端職能部門(mén)要求一線銷(xiāo)售提供一些數(shù)據(jù)，銷(xiāo)售不知道后端為什么要這個(gè)數(shù)據(jù)以及怎么用。
在流程變革中，要求后端任何專(zhuān)業(yè)部門(mén)所需銷(xiāo)售數(shù)據(jù)統(tǒng)一由銷(xiāo)售管理部出口，以組織對(duì)接組織，不允許各個(gè)后端部門(mén)直接找銷(xiāo)售要數(shù)據(jù)。銷(xiāo)售管理部要判斷各個(gè)部門(mén)所需數(shù)據(jù)的合理性和必要性。如果要數(shù)據(jù)，要求合理就提供，反之可以不提供。
3.成就公司
公司追求的是持續(xù)有效增長(zhǎng)，它體現(xiàn)在規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)和人效的不斷提升。從這個(gè)角度看，流程變革公司也是受益方。
① 項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)顧問(wèn)式銷(xiāo)售
如果在項(xiàng)目中要實(shí)現(xiàn)顧問(wèn)式銷(xiāo)售的效果，銷(xiāo)售必須具備3個(gè)能力：
首先，員工必須是行業(yè)專(zhuān)家，在對(duì)客戶行業(yè)的理解、對(duì)客戶業(yè)務(wù)的理解和對(duì)客戶業(yè)務(wù)場(chǎng)景的理解要比客戶更深，發(fā)現(xiàn)客戶看不到的問(wèn)題。
第二，銷(xiāo)售必須有發(fā)展建立客戶關(guān)系的能力，他說(shuō)的話客戶要相信。
第三，銷(xiāo)售要有工作推動(dòng)能力，對(duì)外能推動(dòng)客戶，對(duì)內(nèi)能推動(dòng)公司來(lái)配合他做事。
這三個(gè)要素疊加在一起，絕大部分公司的銷(xiāo)售都不能滿足需求。
華為能實(shí)現(xiàn)顧問(wèn)式銷(xiāo)售是因?yàn)橥ㄟ^(guò)鐵三角模式實(shí)現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化取代個(gè)人專(zhuān)業(yè)化。雖然有通才，但是可以通過(guò)專(zhuān)才互補(bǔ)的方式，滿足一個(gè)項(xiàng)目里面客戶關(guān)系、解決方案、商務(wù)交付、營(yíng)銷(xiāo)四要素的協(xié)同，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的項(xiàng)目管理。
同時(shí)，華為實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目包干制（一線是在給自己做項(xiàng)目而不是為了公司做項(xiàng)目）。他們就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，拿著一份項(xiàng)目策劃報(bào)告，講清楚項(xiàng)目的背景、價(jià)值、目標(biāo)、策略和風(fēng)險(xiǎn)，向公司要炮火、要資源。
② 埃森哲銷(xiāo)售項(xiàng)目管理體系
華為在埃森哲的幫助下構(gòu)建了質(zhì)量控制體系，在訂單中增加了立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策和簽約決策。在質(zhì)量監(jiān)控過(guò)程當(dāng)中，可以進(jìn)行投資的決策或者是撤資的決策。
如果公司作為授權(quán)和掌握資源的一方，把資源給了銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)后需要跟蹤。如果一線沒(méi)有做到它的承諾，就可以允許在立項(xiàng)階段、投標(biāo)階段和簽約階段主動(dòng)放棄，避免把項(xiàng)目做成個(gè)無(wú)底洞。
所以在這個(gè)層面可以看到華為在LTC 體系當(dāng)中的項(xiàng)目管理層面，在整個(gè)機(jī)制上跟一般公司有了本質(zhì)上的差別。
三、營(yíng)銷(xiāo)體系變革成功的關(guān)鍵4要素
營(yíng)銷(xiāo)體系變革成功的關(guān)鍵：不求完美、急用先行。營(yíng)銷(xiāo)體系的變革是一個(gè)自我革命的過(guò)程，通過(guò)建立共識(shí)，打破原來(lái)的責(zé)權(quán)利圈子，進(jìn)行分責(zé)。但分權(quán)一定會(huì)遇到比較強(qiáng)大的內(nèi)部阻力。
我的領(lǐng)導(dǎo)曾說(shuō)：“改變別人的利益比改變思想更難”，所以在變革前要做充分的心理準(zhǔn)備。
營(yíng)銷(xiāo)變革的成功有四大要素：
1.高層變革的決心
變革，不變是等死，變革是找死。但是要向死而生，在變化的環(huán)境中，必須應(yīng)該主動(dòng)變革，因?yàn)橹挥凶兏锊拍茏屍髽I(yè)更適應(yīng)環(huán)境的變化。
很多企業(yè)變革是在準(zhǔn)備不充分的情況下倉(cāng)促上馬：高層意見(jiàn)不統(tǒng)一、中層瞎折騰、底層不支持，這樣的變革注定是要失敗。
2.業(yè)務(wù)部門(mén)深度卷入
業(yè)務(wù)部門(mén)必須深度卷入，主動(dòng)承擔(dān)變革的職責(zé)。華為解釋為：“誰(shuí)的孩子，誰(shuí)領(lǐng)回去，你不要指望著別人幫你養(yǎng)孩子，這個(gè)事情是你的事兒”。
所以業(yè)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)流程與IT部門(mén)提供資源與能力，外部顧問(wèn)提供最佳時(shí)間的對(duì)標(biāo)，是最佳的變革資源配置。在業(yè)務(wù)部門(mén)導(dǎo)入過(guò)程中，公司必須對(duì)他在管理系統(tǒng)上加以支持，業(yè)務(wù)部門(mén)必須承接起組織能力提升的職責(zé)。
3.統(tǒng)一的思想與語(yǔ)言
變革是用一種新的語(yǔ)言體系理解業(yè)務(wù)，并且在新體系下重新定義業(yè)務(wù)。
對(duì)上，管理干部必須要用流程的語(yǔ)言去理解業(yè)務(wù)，統(tǒng)一語(yǔ)言。因?yàn)榱鞒陶Z(yǔ)言是一種抽象的表現(xiàn)方式，它有跨行業(yè)的魔力。在不同行業(yè)中管理邏輯有相通之處，所以可以通過(guò)流程語(yǔ)言來(lái)把它描述出來(lái)。
對(duì)下，要學(xué)習(xí)用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言去講流程。流程無(wú)非是明確對(duì)工作的要求，講明白每個(gè)人應(yīng)該如何去做事。針對(duì)于一線的基層員工不講流程，必須用對(duì)方聽(tīng)得懂的話溝通。
4.與其他流程的集成
公司是一個(gè)整體，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。它的業(yè)務(wù)是耦合在一起、環(huán)環(huán)相扣，所以在規(guī)劃流程時(shí)必須考慮整體性，也要考慮和其他體系的集成。
在集成過(guò)程中要明確主從關(guān)系，華為定義了主業(yè)務(wù)流的概念。主業(yè)務(wù)流指的是能夠直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的流程，主要體現(xiàn)在研發(fā)和市場(chǎng)兩個(gè)方面。
而其他的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，無(wú)論是人力資源、財(cái)務(wù)、采購(gòu)，他們的職責(zé)要么在主業(yè)務(wù)流當(dāng)中被調(diào)用，要么他們的工作開(kāi)展是為了支持主業(yè)務(wù)流運(yùn)轉(zhuǎn)。
所以在這個(gè)過(guò)程中要建立清晰的集成關(guān)系，通過(guò)客戶需求來(lái)拉動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)，識(shí)別業(yè)務(wù)部門(mén)的不足，督促他們改進(jìn)。
四、華為業(yè)務(wù)變革的指導(dǎo)原則
1.反對(duì)完美主義
完美主義是敵人。企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中，無(wú)論在哪個(gè)階段都會(huì)遇到很多問(wèn)題，但是管理流程不能解決所有的問(wèn)題。
管理流程建立的目的是掃除公司在戰(zhàn)略前進(jìn)過(guò)程中的主要矛盾。就像沒(méi)有真正意義上健康的人，每個(gè)人身上都有很多病毒、病菌、寄生蟲(chóng)。但是醫(yī)學(xué)定義的健康人是指這個(gè)人沒(méi)發(fā)病，就認(rèn)為他是健康人。
同理，一個(gè)企業(yè)無(wú)論流程多完善，也仍然會(huì)有很多管理問(wèn)題。但是建流程的目的就要識(shí)別公司在未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)中的主要風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)通過(guò)流程的方式把它解決掉。
2.反對(duì)繁瑣哲學(xué)
流程是拿來(lái)用的，要簡(jiǎn)單易懂，不是追求好看。但是在實(shí)際管理過(guò)程中經(jīng)常會(huì)走入一個(gè)誤區(qū)：很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡有亮點(diǎn)。所以，有時(shí)候方案看起來(lái)很完美但是根本無(wú)法落地。
3.反對(duì)盲目創(chuàng)新
華為不是管理理論的創(chuàng)建者，是管理理論的應(yīng)用者。在管理上，它秉承的是系統(tǒng)集成拿來(lái)主義。
所以華為的整個(gè)流程體系中，采用的方法論、模型和工具都是業(yè)績(jī)相對(duì)比較成熟的證明，是有效的方法與工具。
做流程不要閉門(mén)造車(chē)，應(yīng)該站在巨人的肩膀上。
4.反對(duì)沒(méi)有全局效益提升的局部?jī)?yōu)化
華為流程的變革是要實(shí)現(xiàn)端到端的提升，有可能會(huì)以犧牲局部效率為代價(jià)。比如一個(gè)火箭的發(fā)動(dòng)機(jī)很好，把它裝到一個(gè)汽車(chē)上，火箭一發(fā)動(dòng)這個(gè)車(chē)就散架了。
所以要考慮的是全局，華為以前講小建議大獎(jiǎng)勵(lì)、大建議只鼓勵(lì)。這是因?yàn)樵诓块T(mén)層面的創(chuàng)新都是局部?jī)?yōu)化，不是全局的。
5.反對(duì)沒(méi)有全局觀念的干部主導(dǎo)變革
變革的主導(dǎo)者非常重要。在變革過(guò)程中，IBM曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)“三明治”的故事。一個(gè)美味的三明治，由雞蛋、火腿和面包構(gòu)成。但是三明治的形成過(guò)程里，雞只貢獻(xiàn)了一個(gè)蛋，但是豬貢獻(xiàn)了自己的生命，把自己的腿貢獻(xiàn)出來(lái)。這個(gè)故事說(shuō)明，一個(gè)企業(yè)變革的成功需要很多人做出奉獻(xiàn)。
在變革里面一定會(huì)有三類(lèi)人，第一是主導(dǎo)者，是統(tǒng)帥全局的領(lǐng)導(dǎo)，他必須有大局觀。第二是有工作推動(dòng)能力的人。第三是奉獻(xiàn)者，是指全心投入，不計(jì)個(gè)人得失。
一個(gè)企業(yè)如果想變革成功，至少要保障變革項(xiàng)目組里有 1/3 以上的人是奉獻(xiàn)者，這樣的變革才真正有可能取得成功。
如果本次變革中參與的人都是參與者，是來(lái)當(dāng)聽(tīng)眾的，最多奉獻(xiàn)一個(gè)雞蛋。這樣的變革一定是不能成功的。
6.反對(duì)沒(méi)有業(yè)務(wù)實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)的員工參加變革
7.反對(duì)沒(méi)有充分論證的流程進(jìn)入實(shí)用
我的分享就到這里，謝謝大家！
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