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總裁閣下：

您好！

集團公司從**年始在總部及各子（分）公司推行財務(wù)預(yù)算，由于缺乏系統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理制度，加之公司在預(yù)算管理上的經(jīng)驗不足，預(yù)算執(zhí)行效果極不理想?，F(xiàn)將有關(guān)情況進行總結(jié)分析如下，以供參考。

一、**年預(yù)算管理存在的主要問題：

1、預(yù)算未能得到應(yīng)有的重視。本年集團公司尚未真正建立科學可行、貫徹整個集團上下的預(yù)算管理制度，各預(yù)算單位沒把財務(wù)預(yù)算和實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動相結(jié)合，有章不循的現(xiàn)象比較普遍，使預(yù)算成為擺設(shè)。

2、預(yù)算與公司經(jīng)營目標相脫節(jié)。年初預(yù)算根本沒有圍繞本公司今年的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、投資計劃進行編制，或者說公司經(jīng)營目標本身就不夠明確、不切合實際，投資缺乏計劃性，缺少量化的數(shù)據(jù)。不少子（分）公司尤其是煤炭行業(yè)年初制定了挺不錯的經(jīng)營目標，并據(jù)此制定了相關(guān)的財務(wù)預(yù)算，表面上表現(xiàn)出一定的積極性，但由于經(jīng)營目標不切合實際，管理基礎(chǔ)差，所編制的預(yù)算從一開始就缺乏生命力，難以對各項費用、收入支出加以有效控制。

3、缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標準的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不統(tǒng)一；

4、預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制，缺乏客觀性、科學性；公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對制定的預(yù)算存在理解上的偏差；

5、預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍。今年上半年煤炭市場突變，采購價格、銷售價格與往年差異很大；這些異常變化導致編制本年預(yù)算的基礎(chǔ)依據(jù)已經(jīng)發(fā)生變化，但我們的預(yù)算卻沒有根據(jù)市場變化相應(yīng)做調(diào)整。

6、編制預(yù)算存在固定費用和變動費用區(qū)分不清，造成預(yù)算編制、控制和分析產(chǎn)生方向性錯誤。例如：“辦公費”編制預(yù)算時列在固定費用中，既然是固定費用，又怎會在一至七月期間“辦公費”的匯總數(shù)同期相比超支468.6％？占全年預(yù)算比例331.68％？七月單月同期相比更是超支485.38％！財務(wù)部初步分析認為有以下兩種原因：1、預(yù)算數(shù)據(jù)編制本身基礎(chǔ)較差；2、由于“辦公費”列在固定費用項下的誤導，造成“辦公費”管理控制不力。編制預(yù)算按照財務(wù)管理和費用控制管理的角度分析，“辦公費”是一個具有一定彈性的管理費用，具有一定的潛力可挖。

7、費用預(yù)算項目與責任中心概念模糊不清。例如辦公費、車輛費等，各部門都有費用發(fā)生，責任中心卻單是辦公室。舉例說明：從責任中心來說，業(yè)務(wù)部門由于業(yè)務(wù)需要使用車輛，辦公室必須安排，就該費用的控制而言，對業(yè)務(wù)部來說，是屬于可控可調(diào)節(jié)的（其可選擇公交、出租車、本公司車輛等），對辦公室來說是不可控的。但預(yù)算費用卻算在辦公室！這樣嚴重違背了科學預(yù)算管理的初衷，不利于對費用的有效控制和責任中心的考核。

8、公司某些領(lǐng)導存在預(yù)算管理概念上的嚴重偏差。偏差一，費用預(yù)算，認為執(zhí)行比預(yù)算少就是節(jié)約，是好事。但從科學的預(yù)算管理角度來分析，首先，應(yīng)該剔除業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)影響因素及特殊、突發(fā)事件（可單獨列示、分析）；其次、如果偏差還是較大，那么就應(yīng)該仔細分析總結(jié)預(yù)算制定的依據(jù)是否充分，計算是否科學。發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時調(diào)整，為下期預(yù)算編制提供一些有用的經(jīng)驗。偏差二，預(yù)算只看匯總，認為匯總差異不大預(yù)算管理就很成功。每個匯總預(yù)算都是由各預(yù)算單位、各明細項目組成。比如費用預(yù)算，如果只看匯總數(shù)而不分析各項明細就會掩蓋各項目正、負差異太大，匯總又相互抵消的現(xiàn)象（相關(guān)資料可查看費用預(yù)算匯總表）！從而誤導管理當局，影響下一年集團的經(jīng)營目標和預(yù)算的編制。

9、沒有對每月、每季度、每半年定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行差異分析（相關(guān)分析數(shù)據(jù)已定期提供），并對按照實際經(jīng)營活動進行及時的調(diào)整。使預(yù)算數(shù)據(jù)成為一紙空文，預(yù)算管理的成為空談。

二、財務(wù)部對預(yù)算管理提以下幾點建議：

公司的經(jīng)營、財務(wù)活動進行預(yù)算管理，對整個集團具有重要的意義。預(yù)算的全面性，可以使集團管理當局全面了解集團公司及各子（分）公司的收支和資金運作的質(zhì)量，及時調(diào)整經(jīng)營決策；預(yù)算包括實時監(jiān)控和業(yè)績考核等內(nèi)容，可以提高公司員工的積極性；預(yù)算具有一定的前瞻性，需要全體員工的共同努力才可以達到的目標，可以提高整個集團公司的凝聚力；財務(wù)預(yù)算是集團公司整個預(yù)算的組成部分，其制定以及完成的優(yōu)劣，很大程度上決定集團經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，制定預(yù)算管理制度和保障預(yù)算的順利完成是預(yù)算管理的關(guān)鍵，財務(wù)部經(jīng)過分析認為應(yīng)從以下方面進行改進：

1、制定一套完整的預(yù)算管理制度和預(yù)算編制流程，使預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、控制、稽核有章可循，有據(jù)可靠。

2、預(yù)算的編制要客觀、實事求是、切實可行。

預(yù)算的編制一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進行，在這個過程中，要根據(jù)集團公司的目標和發(fā)展規(guī)劃，綜合考慮內(nèi)部和外部因素的影響，客觀準確的編制預(yù)算。比如內(nèi)部因素有生產(chǎn)經(jīng)營能力、員工素質(zhì)、資金籌措和流動狀況等，外部因素有市場需求變化、競爭對手的營銷策略的變化、國家在整個行業(yè)的政策變化等。另外還要考慮歷史的和未來的因素等。財務(wù)預(yù)算由多個具體的分部預(yù)算組成，比如業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，這些預(yù)算相互關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣地組成財務(wù)預(yù)算。因此，任何一個部分的預(yù)算如果編制不客觀，都會影響到整個預(yù)算的編制和執(zhí)行。提高編制質(zhì)量是保障預(yù)算完成的基礎(chǔ)。編制完成的預(yù)算由企業(yè)權(quán)力機構(gòu)下達執(zhí)行，正式下達執(zhí)行的財務(wù)預(yù)算，一般不予調(diào)整。但是，財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位在執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，可以調(diào)整財務(wù)預(yù)算。

3、必須要有實時監(jiān)控措施，以保障預(yù)算的順利完成

財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批復(fù)下達，各預(yù)算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將財務(wù)預(yù)算指標細化，層層分解，從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責任體系。做到用制度安排崗位，按崗位確定人員，每一個崗位必須做到責任明確，崗位之間界限清楚，任何一個部分出現(xiàn)問題，都可以找到相應(yīng)的責任中心直至責任人。如果沒有這一條，編制的預(yù)算等于形同虛設(shè)。

4、財務(wù)預(yù)算的期末分析

集團公司應(yīng)當建立財務(wù)預(yù)算分析制度，由財務(wù)管理部門會同各預(yù)算執(zhí)行單位定期（可考慮按月、季）召開財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析會議，全面掌握財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實解決財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差。分析預(yù)算執(zhí)行情況也需要綜合有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的有關(guān)信息資料，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預(yù)算執(zhí)行單位的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的潛力。所以，當預(yù)算數(shù)和實際完成數(shù)不同時，這個分析既要考慮客觀情況的影響，也要考慮主觀因素的影響，找出差異的原因，以利于以后預(yù)算的制定和企業(yè)經(jīng)營策略的調(diào)整。

5、必須要有業(yè)績考核和獎懲措施

企業(yè)財務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核是企業(yè)效績評價的主要內(nèi)容，應(yīng)當結(jié)合年度內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核進行，與預(yù)算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的參考。因此，建立完整的考核指標也是保障預(yù)算執(zhí)行的重要舉措。

三、保障集團預(yù)算管理順利實施的其他對策

1、健全相應(yīng)的組織機構(gòu)

集團的董事長作為企業(yè)的法定代表人，要對財務(wù)預(yù)算的管理工作負總責，財務(wù)預(yù)算的組織機構(gòu)往下還包括企業(yè)財務(wù)管理部門、企業(yè)內(nèi)部職能部門、企業(yè)所屬基層單位等。各機構(gòu)、部門即要密切協(xié)同、相互配合，又要責權(quán)明晰，各行其道。

應(yīng)當注意的是，財務(wù)預(yù)算管理不只是集團總部的事，各子（分）公司也應(yīng)當同時實施財務(wù)預(yù)算管理。

財務(wù)管理部門在集團的財務(wù)管理預(yù)算中具有舉足輕重的地位，發(fā)揮著不可替代的作用，扮演著財務(wù)預(yù)算管理的“牽頭單位”和“操盤手”雙重角色，在財務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制，調(diào)整、分析與考核中不可或缺。

2、完善激勵考核機制

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。企業(yè)集團是一個多層次的組織機構(gòu)，通過預(yù)算管理來明確各方責任與利益，落實集團經(jīng)營目標。預(yù)算制定好以后，需要有人來執(zhí)行，因此財務(wù)預(yù)算的核心就是人本主義的法治，要達到制度約束與人性化自我控制機制的統(tǒng)一，管理科學與管理藝術(shù)的統(tǒng)一；財務(wù)預(yù)算工作的生命線是考核與獎懲，要通過科學的方法進行考核，發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

3、積極開展內(nèi)部審計，嚴把監(jiān)督關(guān)口

加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果審計與監(jiān)督，而且更重要的是對集團公司及各子（分）預(yù)算制度和預(yù)算過程貫徹執(zhí)行情況的過程性審計和監(jiān)督，將更多的精力放到預(yù)算管理審計中去，強化事前預(yù)防和事中控制，保證集團各項經(jīng)營活動都在預(yù)算嚴格的程序下進行。實現(xiàn)經(jīng)營管理處處有章可循，事事受程序制度制約。

祝商琪

集團財務(wù)部

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