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走出內(nèi)控管理的誤區(qū),讓內(nèi)控創(chuàng)造價(jià)值

和君高級(jí)咨詢師  藍(lán)森輝


2008年,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)和保監(jiān)會(huì)五部委聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,2010年,五部委又聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》。自此,中國的上市公司、大型央企、國企如火如荼地開展內(nèi)控建設(shè)。如今,距2010年已經(jīng)過去6年,雖然很多企業(yè)對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行了系統(tǒng)建設(shè)或完善,但是不少企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)走進(jìn)了誤區(qū),包括控制目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)控建設(shè)的內(nèi)容、內(nèi)控管理人員的任職要求等方面都存在誤區(qū)。結(jié)果內(nèi)控的價(jià)值沒有得到體現(xiàn),內(nèi)控體系要么流于形式,厚厚的內(nèi)控手冊(cè)放進(jìn)抽屜;要么處處設(shè)控,降低運(yùn)行效率,但一些重大風(fēng)險(xiǎn)且無法有效防范。

1


重視合法合規(guī)

資產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)

忽視經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)


內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,提高經(jīng)營效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在實(shí)務(wù)中,內(nèi)控體系按目標(biāo)分成三類,一是合規(guī)型內(nèi)控,主要關(guān)注合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo);二是管理型內(nèi)控,除了關(guān)注前三目標(biāo),重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營目標(biāo);三是戰(zhàn)略型內(nèi)控,五個(gè)目標(biāo)都關(guān)注,特別是經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)。


目前,大部分企業(yè)的內(nèi)控體系都屬于合規(guī)型內(nèi)控,只有少數(shù)企業(yè)的內(nèi)控是管理型或戰(zhàn)略型內(nèi)控。主要原因有三,一是合規(guī)型內(nèi)控容易設(shè)計(jì)和實(shí)施,相對(duì)于經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的控制活動(dòng),合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)和財(cái)務(wù)報(bào)告目標(biāo)的控制活動(dòng)具有一定的強(qiáng)制性和普適性,變化的空間不大。二是內(nèi)控管理是企業(yè)管理的一部分,企業(yè)本身的管理水平不高,因此內(nèi)控管理水平也不高,無法達(dá)到管理或戰(zhàn)略型內(nèi)控,比如,戰(zhàn)略型內(nèi)控,目的是要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),但是企業(yè)沒有戰(zhàn)略管理體系,也沒有戰(zhàn)略管理部門,企業(yè)還處于機(jī)會(huì)導(dǎo)向時(shí)期,完全憑老板個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和直覺做戰(zhàn)略決策,在這個(gè)階段,往往難以建立起戰(zhàn)略型內(nèi)控。三是,內(nèi)控管理部門人員專業(yè)水平比較低,無法達(dá)到管理公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)或戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的水平,只能在低層次的目標(biāo)上開展工作。


企業(yè)建立內(nèi)控體系是一個(gè)長(zhǎng)期的過程,從合規(guī)型內(nèi)控到管理型內(nèi)控再到戰(zhàn)略型內(nèi)控需要循序漸進(jìn)。內(nèi)控體系受企業(yè)的整體管理水平的制約,同時(shí)也推動(dòng)企業(yè)管理水平提升,是相互促進(jìn)的過程。

2


避重就輕,關(guān)注控制

缺少價(jià)值創(chuàng)造


目前,企業(yè)的內(nèi)控體系以合規(guī)型內(nèi)控為主,造成內(nèi)控避重就輕,只關(guān)注控制,缺少價(jià)值創(chuàng)造。因此,就出現(xiàn)內(nèi)控建設(shè)主要是增加審批環(huán)節(jié)的現(xiàn)象。增加審批環(huán)節(jié)后流程變長(zhǎng),效率變低,但風(fēng)險(xiǎn)不一定得到控制。


01  控制過度,或者影響效率,或者走形式而風(fēng)險(xiǎn)沒有得到控制


一些企業(yè)對(duì)某些流程設(shè)計(jì)過多控制活動(dòng),導(dǎo)致流程效率低下,甚至影響業(yè)務(wù)的開展。比如有一家民營企業(yè),煤是其主要生產(chǎn)燃料。采購煤過磅的時(shí),制度上設(shè)置需要參加的人員包括:倉庫管理員、采購員、生產(chǎn)調(diào)度員、財(cái)務(wù)、經(jīng)營管理部人員(負(fù)責(zé)考核的人員),經(jīng)常因?yàn)闊o法及時(shí)召集六方人員而導(dǎo)致不能及時(shí)過磅。后來咨詢公司給它簡(jiǎn)化控制,只要倉庫管理員和采購員兩方在場(chǎng)就可以過磅,效率提升了,也沒有發(fā)生舞弊現(xiàn)象。又比如某國有集團(tuán)企業(yè),有一次一個(gè)下屬子公司申請(qǐng)水溝修理,費(fèi)用金額十幾萬,要批到集團(tuán)董事長(zhǎng),從發(fā)起到結(jié)束有10多個(gè)環(huán)節(jié),中間所有環(huán)節(jié)都順利通過,集團(tuán)董事長(zhǎng)對(duì)費(fèi)用額度提出質(zhì)疑,申請(qǐng)被退回;申請(qǐng)人修改費(fèi)用額度后重新走流程,中間所有環(huán)節(jié)又順利通過,集團(tuán)董事長(zhǎng)又對(duì)使用的材料提出質(zhì)疑,又被退回修改重新走流程,一個(gè)水溝修理的事情,審批流程走了三次花了幾個(gè)月時(shí)間。這是企業(yè)內(nèi)部控制中經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)象,一方面審批環(huán)節(jié)眾多,一筆費(fèi)用報(bào)銷十幾個(gè)人審批是平常事,其中很多是無效審批的,沒有業(yè)務(wù)相關(guān)性,不能對(duì)業(yè)務(wù)作出判斷;另一方面可能導(dǎo)致墮怠,認(rèn)為反正后面還有人把關(guān),自己說了不算,就閉著眼睛批了,而常見的現(xiàn)象是,前面十幾個(gè)審批都過了,最后一關(guān)被退回。


02  價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的控制活動(dòng)設(shè)置不夠


價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)往往因?yàn)樾枰^多的投入,要求專業(yè)水平較高,所以實(shí)施難度較大,往往被企業(yè)避開。比如:(1)投資前的可行性研究;(2)采購業(yè)務(wù)的供應(yīng)商管理,包括供應(yīng)商調(diào)查與評(píng)估、供應(yīng)商選擇等;(3)銷售業(yè)務(wù)的客戶信用管理,包括客戶調(diào)查,客戶信用評(píng)級(jí),客戶信用政策等;(4)研究開發(fā)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)調(diào)研、研發(fā)可行性分析;(5)工程項(xiàng)目的可行性研究等五類控制活動(dòng)做好了,可以給企業(yè)創(chuàng)造較大的價(jià)值,可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)或避免重大的決策失誤,但是很多企業(yè)做的不夠??梢园l(fā)現(xiàn),這五類控制活動(dòng)均屬于事前的控制,事前控制的價(jià)值往往比事后控制大,但是事前控制比較難,所以往往被人忽略。


事后控制的控制活動(dòng)一般是成本消耗,企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)要能創(chuàng)造價(jià)值,需要從事后控制走向事前控制,去發(fā)現(xiàn)價(jià)值,發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn),從而主動(dòng)管理風(fēng)險(xiǎn)。

3


控制一切風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)越低越好


企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)時(shí),往往會(huì)走向控制一切風(fēng)險(xiǎn)的極端。特別是當(dāng)企業(yè)把內(nèi)控的責(zé)任完全壓到內(nèi)控管理部門,而這個(gè)部門的人員又是偏保守型的,這時(shí)內(nèi)控建設(shè)導(dǎo)向就可能不自覺地變成控制一切風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)越低越好,最終導(dǎo)致流程冗長(zhǎng)、效率低下,多做多錯(cuò),業(yè)務(wù)無法開展的局面。


風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)控建設(shè)的重要一環(huán),是設(shè)計(jì)有效控制活動(dòng)的重要依據(jù)和前提。企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略一般有四種,一是風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),如采取業(yè)務(wù)外包、購買保險(xiǎn)等方式,將風(fēng)險(xiǎn)控制在可以承受的范圍內(nèi);二是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)活動(dòng),企業(yè)通過放棄或停止相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式來避免或減輕損失;三是風(fēng)險(xiǎn)降低,企業(yè)在成本效益的原則下,采取一定控制活動(dòng)來降低風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)大部分的流程和控制活動(dòng)都是為了降低風(fēng)險(xiǎn);四是風(fēng)險(xiǎn)承受,對(duì)于在可以承受范圍內(nèi)的低風(fēng)險(xiǎn),不采取控制措施。


所謂“風(fēng)險(xiǎn)越大收益越大”,風(fēng)險(xiǎn)和收益是成正比的,沒有風(fēng)險(xiǎn)就沒有收益,沒有風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)就沒有發(fā)展。內(nèi)控管理不是要控制一切風(fēng)險(xiǎn),內(nèi)控管理要把企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi),不是越小越好,也不是越大越好。

4


生搬硬套完全按照

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》

建設(shè)企業(yè)的內(nèi)控體系


企業(yè)在建設(shè)內(nèi)控體系的時(shí)候,一般會(huì)對(duì)照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》的18個(gè)指引進(jìn)行檢查診斷,全面建設(shè)。18個(gè)指引包括:組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞和信息系統(tǒng)。但這18個(gè)指引并非完全適合每個(gè)企業(yè)。


01  并非所有的企業(yè)都涉及18個(gè)指引的每個(gè)方面


比如很多企業(yè)沒有外包業(yè)務(wù),沒有擔(dān)保業(yè)務(wù);金融類企業(yè)可能不涉及工程項(xiàng)目;貿(mào)易類企業(yè)不涉及產(chǎn)品與技術(shù)的研究開發(fā)。因此,企業(yè)需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況,參照《指引》的內(nèi)容進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)。


02  并非18個(gè)指引能覆蓋所有企業(yè)的業(yè)務(wù)


比如理賠是保險(xiǎn)公司一項(xiàng)重要業(yè)務(wù);組團(tuán)和地接是旅行社的主要業(yè)務(wù),《指引》中沒有涉及。又比如上市公司的關(guān)聯(lián)交易管理和信息披露是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),在《指引》中沒有涉及。因此,企業(yè)需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)情況,而不能僅僅局限于《指引》的內(nèi)容進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)。


03  不同的行業(yè),對(duì)同一個(gè)指引,要求的深度不一樣


對(duì)于同一個(gè)指引,有些行業(yè)是核心業(yè)務(wù),有些行業(yè)是輔助性業(yè)務(wù),那么它們對(duì)內(nèi)控的要求就不一樣。比如對(duì)房地產(chǎn)行業(yè),工程項(xiàng)目是其核心業(yè)務(wù),工程項(xiàng)目模塊的內(nèi)控體系就要細(xì)化,要根據(jù)房地產(chǎn)的業(yè)務(wù)鏈分成投資、設(shè)計(jì)、采購管理、成本管理、施工管理、竣工驗(yàn)收和項(xiàng)目后評(píng)估等細(xì)分模塊,每個(gè)細(xì)分模塊都要有詳細(xì)的制度和流程,最后整合成工程項(xiàng)目管理制度集。而對(duì)一般的制造企業(yè),工程項(xiàng)目是非核心業(yè)務(wù),日常只有一些零星工程,大型工程并不經(jīng)常發(fā)生,風(fēng)險(xiǎn)也不高,那么在做制造業(yè)企業(yè)的工程項(xiàng)目控制體系時(shí),就不用像房地產(chǎn)企業(yè)一樣分模塊細(xì)化,控制活動(dòng)可以相對(duì)簡(jiǎn)單些。 


04  不同的發(fā)展階段的企業(yè),對(duì)同一個(gè)指引,要求的深度不一樣

由于不同發(fā)展階段的企業(yè),其規(guī)模、管理水平、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、風(fēng)險(xiǎn)偏好等都不一樣,因此其對(duì)內(nèi)控建設(shè)的深度也不一樣。比如信息系統(tǒng),中小企業(yè)業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、流程簡(jiǎn)單、人員少、經(jīng)濟(jì)實(shí)力有限,企業(yè)沒有信息系統(tǒng)或只有簡(jiǎn)單的信息系統(tǒng),這樣企業(yè)的信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)不大,重要性不高,信息系統(tǒng)模塊的內(nèi)控體系就可以設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單些;而對(duì)于大型企業(yè),業(yè)務(wù)復(fù)雜、流程復(fù)雜、人員眾多,特別是一些數(shù)據(jù)型大型企業(yè),數(shù)據(jù)量大,數(shù)據(jù)是其核心資產(chǎn),這樣企業(yè)的信息系統(tǒng)就非常重要,風(fēng)險(xiǎn)也很大,信息系統(tǒng)模塊的內(nèi)控體系就要嚴(yán)格細(xì)化。


因此,企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)的時(shí)候,需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,參考《指引》進(jìn)行建設(shè),而不能生搬硬套。

5


內(nèi)控管理部門的人員應(yīng)由

財(cái)務(wù)審計(jì)背景專業(yè)人員構(gòu)成


很多企業(yè)內(nèi)控管理人員清一色的財(cái)務(wù)審計(jì)背景(這里的財(cái)務(wù)審計(jì)背景人員指專業(yè)知識(shí)單一,對(duì)業(yè)務(wù)不了解,缺乏經(jīng)營思維的財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)人員,不包括既精通財(cái)務(wù)又精通業(yè)務(wù)的人),并在招聘和任職資格中,都要求具有財(cái)務(wù)和審計(jì)專業(yè)。雖然內(nèi)控管理需要財(cái)務(wù)和審計(jì)專業(yè),但是只有財(cái)務(wù)和審計(jì)專業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不好內(nèi)控管理。內(nèi)部控制包括了企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面,需要不同專業(yè)的人員和知識(shí)配備,內(nèi)控管理人員需要由財(cái)務(wù)專業(yè)和其他專業(yè)人員共同組成,這樣才能更好地發(fā)揮內(nèi)控管理部門的作用,內(nèi)控管理的效果才會(huì)更好。


從不同專業(yè)人員的職業(yè)性格特點(diǎn)來看,內(nèi)控管理的人員配備需要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的內(nèi)控建設(shè)重點(diǎn)和內(nèi)控策略。內(nèi)部控制有五大原則:全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益原則。不同職業(yè)性格的人可能會(huì)對(duì)內(nèi)控的五大原則有不同的關(guān)注程度,從而導(dǎo)致內(nèi)控建設(shè)的側(cè)重點(diǎn)和效果不同。長(zhǎng)期做財(cái)務(wù)和審計(jì)的人可能會(huì)更加關(guān)注全面性和制衡性,所以他們做內(nèi)控會(huì)偏控制,偏保守;長(zhǎng)期做業(yè)務(wù)的人員,特別是做銷售業(yè)務(wù)的人員,會(huì)更加關(guān)注適應(yīng)性和成本效益原則,所以他們做內(nèi)控會(huì)偏重效益。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)較大,內(nèi)控體系的缺陷較多,過度追求經(jīng)營擴(kuò)張和忽視經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)時(shí),內(nèi)控管理人員可以以財(cái)務(wù)、審計(jì)和法律方面的人為主;當(dāng)企業(yè)的內(nèi)控體系控制過嚴(yán),經(jīng)營效率比較低時(shí),內(nèi)控管理人員可以以業(yè)務(wù)方面的人為主。


結(jié) 語

內(nèi)控管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的要求,完善的內(nèi)控體系是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的基本保障。控制風(fēng)險(xiǎn)容易,創(chuàng)造價(jià)值、提升效率難;合規(guī)型內(nèi)控容易,管理型和戰(zhàn)略型內(nèi)控難。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的業(yè)務(wù)狀況和管理狀況建立起適合自己的內(nèi)控體系。內(nèi)控體系應(yīng)融于企業(yè)的經(jīng)營管理,而非游離于經(jīng)營管理或置于經(jīng)營管理之上;內(nèi)控活動(dòng)應(yīng)內(nèi)化于經(jīng)營管理活動(dòng),外化于制度流程體系。


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