| 感性知識以及傳遞方法 顯性知識（也就是可以文字化歸檔的信息）分享眾所周知比較容易，很多企業(yè)和組織，包括現(xiàn)在主要知識管理廠商，都主要在這方面推動。但是不可否認，大量組織知識是隱形或者說潛在知識，而且越是關鍵的知識越具有這種特性。把潛在知識從一個人或者一個組織轉移到另一個人或另一個組織的最好辦法不是通過數(shù)據(jù)庫，而是通過人際關系。也就是“感性的”知識要用“感性的”方法才能使其在全組織內得以傳遞。 實際上，隱性知識包括還沒有被系統(tǒng)地用文字或者圖標表達出來的知識，和無法顯性化的知識。對于兩者要用不同的方式來分享。 - 針對還沒有顯性化的隱性知識
- 專業(yè)配置人員和訪談專家；訪談專家往往有熟練的誘導技巧，通過設問式專家不知不覺地將潛在知識清楚地表達出來。例如原來的安達信公司就針對每個項目雇傭一批編輯和記者，而不是靠審計員和咨詢時撰寫內容，因為前者更擅長根據(jù)二手資料研究和寫作，而且也有很強的訪談技巧，從而將公司專家的技能轉化成一系列讓人信服的最佳實踐案例。
- 針對無法顯性化的隱性知識
- “講故事”是很好的辦法。IBM就采用這種方式將成功攬到新的跨國大客戶的團隊集中起來，要求他們口頭描述在線當時的經(jīng)歷。在描述過程中，團隊成員經(jīng)常打斷、糾正和對話，整個過程被錄像保留下來，成為很好的學習資料。美國海軍陸戰(zhàn)隊也采用“講故事”方式訓練新的海軍上尉。講述故事或者劇情也是影視編劇的一種形式，它可以幫助缺乏經(jīng)驗的演員理解和感受作出生死抉擇等復雜劇情。
編制組織網(wǎng)絡能促進潛在知識的傳遞，參考方法如下： - 導師制度：雖然很多企業(yè)也建立導師制度，但很多只是流于形式。如果把導師制度看成知識傳遞的形式，可能會給人感覺更柔和一點。導師并不一定要是管理人員，在很多方面沒“忘年導師制”有時也會其他很好的作用，例如，讓擅長電腦的青年員工幫助那些年長的人員熟悉計算機和網(wǎng)絡給辦公帶來的變化。
- 帶薪休假：休假一方面能讓員工恢復體力，同時通過做一些和工作無關的事情，還能擴大關系網(wǎng)，回到工作崗位后，這種有價值的聯(lián)系也能讓組織受益。該種方式受益比較間接，企業(yè)接受程度差異很大。
- 交流項目和實習制度：突破保密的壁壘，員工才能自由交流與其他團隊協(xié)作。
- 臨時項目組：把不同背景的人組織到一起解決問題或開展短期項目能有利于在整個組織內擴展網(wǎng)絡。
- 培訓計劃：面對面的培訓課程、研討會能將你們聚在一起，這種關系為將來合作打下基礎。
- 游戲式無議程會議：現(xiàn)在很多人感覺開始就是在受罪，但是組織無議程的會議能促進人們的交流，讓大家在沒有壓力的情況自由地交流。
- 空間開放的環(huán)境：例如，設置休息區(qū)，在這里可以舒適地自由閑談，可以提高知識共享的水平。丹麥助聽器制造商奧迪康公司更是關閉公司的所有電梯，這樣員工在門廳、走廊或樓道碰面的機會大增，促進彼此的交流。
- 活躍的知識經(jīng)紀人：某些人特有中介的才能，能將知識需求和貢獻聯(lián)系起來，這是很多IT系統(tǒng)也代替不了的，組織應該發(fā)揮這些的作用。
上述方法摘錄自“知識管理”一書，作者溫迪.布克威茨 和 魯思.威廉斯 | 
