現(xiàn)代零售業(yè)在國(guó)內(nèi)以超常規(guī)的發(fā)展速度打破了消費(fèi)品分銷渠道原先的動(dòng)態(tài)平衡，尤其是外資賣場(chǎng)，簡(jiǎn)直成了KA（重點(diǎn)零售客戶）的代名詞。KA賣場(chǎng)不僅沖擊著固有的零售渠道，而且不斷地向上游供應(yīng)商攫取著經(jīng)營(yíng)以外的利益。經(jīng)銷商在與這些KA客戶的往來中，很難達(dá)成自己原先的期望，一個(gè)根本原因就是經(jīng)銷商缺乏KA客戶運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，不了解大型零售商的游戲規(guī)則，以及掌握不住零售渠道變化的節(jié)奏，不懂得如何管理KA客戶。

“求人”不如“求己”

主動(dòng)原則是管理不變的核心，營(yíng)銷界提出的管理形式種類繁多，如銷售管理、客戶管理、分銷商管理、渠道管理等，似乎都體現(xiàn)著管理方對(duì)受管理方的約束和控制。然而，這種管理局面將在KA客戶管理中被徹底顛覆。
對(duì)KA客戶的管理絕不是對(duì)其的控制，因?yàn)閷?duì)方就是在利用自身較高的市場(chǎng)消費(fèi)份額的強(qiáng)勢(shì)地位來打破供應(yīng)商的控制，從而建立反制約供應(yīng)商的能力和條件。經(jīng)銷商對(duì)KA客戶的主動(dòng)性影響力隨著后者的壯大愈來愈弱，控制型的客戶管理不具可操作性。所以，在現(xiàn)實(shí)意義上，經(jīng)銷商進(jìn)行KA客戶管理的實(shí)質(zhì)就是：根據(jù)KA客戶的需求調(diào)整自身組織的經(jīng)營(yíng)行為，使之成熟和高效，并能夠得到KA客戶的尊重。

“求己”求什么

一些外資企業(yè)的市場(chǎng)部將經(jīng)銷商細(xì)分為流通渠道批發(fā)商、終端渠道經(jīng)營(yíng)商和KA渠道服務(wù)商。這種以渠道特性為區(qū)別的定位比較具有實(shí)際操作意義，同時(shí)也佐證了“經(jīng)銷商即為渠道商”的說法。
幾年前，終端零售商的崛起使一大批傳統(tǒng)型經(jīng)銷商被迫退出商業(yè)圈，生存下來的經(jīng)銷商也從以往的“坐商”徹底轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;行商”?，F(xiàn)在，圍繞著KA渠道資源的競(jìng)爭(zhēng)必然造成經(jīng)銷商之間的再次“廝殺”。這次較量不會(huì)只是在產(chǎn)品、價(jià)格、資本這些簡(jiǎn)單層面上進(jìn)行，輸贏更多表現(xiàn)在對(duì)KA客戶的經(jīng)營(yíng)管理能力上，以及管理模式變革的速度上。

銷售權(quán)重決定投入力度
南京某經(jīng)銷商針對(duì)外資KA賣場(chǎng)，幾乎是每?jī)蓚€(gè)門店就安排一個(gè)業(yè)務(wù)代表。這個(gè)業(yè)務(wù)代表大部分的工作就固定在這兩個(gè)賣場(chǎng)里，與門店上上下下混得爛熟，幾乎所有問題都能夠在第一時(shí)間里解決。該經(jīng)銷商在這些賣場(chǎng)的銷售是其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍以上。擁有巨大的銷售規(guī)模，這是KA客戶相對(duì)于普通客戶更需要投入較多管理資源的主要原因。
現(xiàn)階段經(jīng)銷商在KA賣場(chǎng)中有兩個(gè)尷尬：出不了量，甚至還不如在當(dāng)?shù)刂行徒K端的銷售；或者是費(fèi)用投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，盡管銷售量不錯(cuò)，但扣除費(fèi)用投入后的毛利率遠(yuǎn)低于地方終端。此種矛盾的凸顯，主要是因?yàn)榻?jīng)銷商對(duì)KA客戶的經(jīng)營(yíng)特性缺乏了解。
KA賣場(chǎng)非常注重品類管理，將有效市場(chǎng)占有率作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此對(duì)能夠?yàn)槠鋷硎袌?chǎng)占有率的供應(yīng)商和品牌有明顯的傾向性。一般情況下，在KA賣場(chǎng)排在本品類前兩名的品牌，銷售量和銷售額的總和要占全品類的50%以上。排名越靠后的品牌或供應(yīng)商，得到賣場(chǎng)的支持也就越少。要躋身強(qiáng)者之列，光靠常規(guī)的方式幾乎是不可能的，必須在KA賣場(chǎng)投入更多的管理資源。
另外，KA客戶絕不是“渾身是寶”，并不是對(duì)其任何時(shí)段、任何位置、任何方式的投入都會(huì)有相應(yīng)的產(chǎn)出。比如，同樣是做一期DM，有節(jié)慶日的檔期客流肯定要大于普通檔期，盡管賣場(chǎng)收取的促銷費(fèi)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但效果就相差許多。因此，經(jīng)銷商如果不加強(qiáng)費(fèi)用管理和細(xì)致地做好分析，再多的投入十有八九都會(huì)打水漂，只是相當(dāng)于為KA客戶做了一次“費(fèi)用支持”。

組織化對(duì)抗
盡管談了那么多經(jīng)銷商與KA客戶合作的重要性，但絕不能回避兩者間相對(duì)抗的客觀實(shí)際。利益永遠(yuǎn)是商業(yè)參與者追求的目標(biāo)，無論進(jìn)退，博弈總會(huì)時(shí)時(shí)發(fā)生。
雖然供應(yīng)商只能見到KA客戶的采購或賣場(chǎng)部門課長(zhǎng)這個(gè)層面上的人，但并不是只和這些人發(fā)生對(duì)抗，真正與供應(yīng)商對(duì)抗的其實(shí)是KA客戶的整個(gè)組織。
例如：某經(jīng)銷商五一節(jié)在某KA系統(tǒng)的5個(gè)門店做一期DM海報(bào)促銷。經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)經(jīng)理與賣場(chǎng)總部采購商定，同時(shí)在每個(gè)門店半價(jià)（標(biāo)準(zhǔn)價(jià)是2000元/期）買一期主通道堆碼陳列，并簽訂了相關(guān)的促銷協(xié)議。不料在落實(shí)協(xié)議時(shí)，在生意最好的一號(hào)店遇到了麻煩：一號(hào)店臨近河道，幾天前發(fā)生了岸堤塌陷，為了安全疏導(dǎo)客流，當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門規(guī)定近期店內(nèi)不允許設(shè)置堆碼。
經(jīng)銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理得知此事后，立刻致電賣場(chǎng)采購，口頭約定在一號(hào)店取消堆碼。然而一個(gè)月后，經(jīng)銷商財(cái)務(wù)收到賣場(chǎng)發(fā)票退件函，稱發(fā)票金額相差1000元，經(jīng)銷商只能憑修正金額后的發(fā)票在下個(gè)月的辦款日結(jié)算貨款。原來，采購?fù)送ㄖu場(chǎng)的稽核組一號(hào)店未做堆碼之事，從而造成經(jīng)銷商貨款發(fā)票金額與賣場(chǎng)應(yīng)付貨款金額的差異。采購表示這是他的工作失誤，以后經(jīng)銷商可免費(fèi)在一號(hào)店做一期堆碼陳列，但按賣場(chǎng)內(nèi)部規(guī)定，此次貨款結(jié)算不能更改。
在這個(gè)案例中，如果經(jīng)銷商業(yè)務(wù)經(jīng)理在原約定發(fā)生變化后，與對(duì)方采購重新修訂促銷協(xié)議，或者經(jīng)銷商財(cái)務(wù)知道促銷活動(dòng)變動(dòng)后，及時(shí)向業(yè)務(wù)經(jīng)理索要修正后的促銷協(xié)議，這次導(dǎo)致回款延期一個(gè)月的事故就不會(huì)發(fā)生。
由此案例可見，面對(duì)組織嚴(yán)密和內(nèi)部管理程序系統(tǒng)化的KA客戶，經(jīng)銷商必須通過加強(qiáng)組織管理、健全各項(xiàng)內(nèi)部工作程序來應(yīng)對(duì)，一個(gè)人就可以包打天下的格局將不再重現(xiàn)。

向KA學(xué)習(xí)
對(duì)于現(xiàn)代經(jīng)銷商來說，學(xué)習(xí)能力是組織管理的基本要求之一。與普通城市終端相比，KA賣場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)技術(shù)上，在管理創(chuàng)新和信息運(yùn)用上要更勝一籌。因此，經(jīng)銷商組織與KA賣場(chǎng)這樣的客戶合作時(shí)更要珍惜學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
我們?cè)贙A客戶那里至少可以學(xué)到下面幾個(gè)內(nèi)容：
·品類管理和庫存管理；
·對(duì)數(shù)據(jù)重視的態(tài)度和數(shù)據(jù)分析方法；
·按程序做事而不是按感覺做事；
·擁有消費(fèi)者就擁有發(fā)言權(quán)（經(jīng)銷商可以理解為擁有客戶就擁有發(fā)言權(quán)）。
以上都是傳統(tǒng)客戶管理中得不到的知識(shí)。筆者認(rèn)為，有效的客戶管理產(chǎn)生的信息流是雙向的。

KA管理的執(zhí)行要求

應(yīng)對(duì)速度快
做過KA渠道管理的人都知道，KA無小事，KA發(fā)生的問題絕不能拖延，因?yàn)榕cKA客戶的合作不是一錘子買賣，回避不是應(yīng)有的態(tài)度。由于許多資源掌握在對(duì)方手中，凡是已經(jīng)承諾的事必須按約定要求來兌現(xiàn)，失信的代價(jià)更大。如果答應(yīng)不下來，當(dāng)即回絕并非下策。對(duì)KA客戶說“不”，也是一件很正常的事。

溝通正式化
KA客戶的工作人員接觸的供應(yīng)商很多，每天的工作量和工作強(qiáng)度特別大，對(duì)一件事的關(guān)注時(shí)間很短。經(jīng)銷商組織在與其溝通時(shí)，要盡量以書面的形式進(jìn)行，即使是會(huì)談，也要在事后主動(dòng)補(bǔ)交會(huì)談紀(jì)要，以備查證。
書面溝通中，凡是涉及需要對(duì)方執(zhí)行的描述要越詳細(xì)越好，避免產(chǎn)生理解上的分歧，時(shí)間、數(shù)據(jù)、對(duì)象等項(xiàng)目務(wù)必明確。

準(zhǔn)備充分
事先最好多準(zhǔn)備幾套方案，以便第一方案未獲對(duì)方通過后，能及時(shí)提交備用方案。匆忙間做出的方案在訓(xùn)練有素的KA采購那里只會(huì)輸多贏少。杜絕“只帶著腦袋去談判”，相關(guān)資料越齊備，談判成功的概率就越大。

勤拜訪，多接觸
一個(gè)經(jīng)驗(yàn)老到的KA銷售經(jīng)理說，對(duì)這樣的客戶增加一次拜訪未必能增加銷售，但減少一次拜訪肯定會(huì)減少銷售。這一點(diǎn)與傳統(tǒng)客戶管理有相通之處，都是在強(qiáng)調(diào)客戶管理中拜訪的重要性。
經(jīng)銷商必須清楚，對(duì)KA的管理不能只是管理的重復(fù)和量化疊加。在渠道變革中，我們無法用那些滿足傳統(tǒng)客戶特性和需求的管理方式，來應(yīng)付KA客戶管理，必須對(duì)管理進(jìn)行革新，認(rèn)真地總結(jié)出KA客戶管理的難點(diǎn)和疑點(diǎn)，通過具體、實(shí)際的分析，順時(shí)順勢(shì)作出調(diào)整。