| 數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一體化人才培養(yǎng)體系構(gòu)建須先行
銀行在企業(yè)大學成立之初，就需要明確企業(yè)大學存在的終極目的，企業(yè)大學希望能為銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展創(chuàng)造什么價值。通常企業(yè)大學和傳統(tǒng)意義上的其余培訓組織形態(tài)而言最本質(zhì)的區(qū)別就在于企業(yè)大學聚焦于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和業(yè)務重點，而非關(guān)注于滿足于員工個體發(fā)展的需要。因此，銀行企業(yè)大學在設(shè)立時，需要明確其戰(zhàn)略定位來保證能真正發(fā)揮其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地實現(xiàn)的推動作用。
在企業(yè)大學戰(zhàn)略定位分析時，需要對于一些關(guān)鍵性問題進行明確。如企業(yè)大學是僅服務于銀行內(nèi)部行員，還是服務于銀行外部客戶，或兩者兼而有之；對于銀行內(nèi)部人才培養(yǎng)，我們企業(yè)大學的主要聚焦于哪一些層級或前中、后、臺條線部門的中高層管理者、基層管理者或是覆蓋銀行全體行員等。
2006年，平安大學前身平安金融學院成立，談起其創(chuàng)辦動因，平安集團開創(chuàng)者馬明哲董事長在大學成立之時就親自撰寫平安大學大堂銘文：“德業(yè)雙修之平安學人，當立弘毅之志，樹報國之心，以信念磨礪操守，以知識創(chuàng)造價值。成就平安“國際領(lǐng)先的綜合金融服務集團” —— 百年老店之理想。當時定位立志在五年內(nèi)將平安大學建設(shè)成國內(nèi)、國外認可與矚目的品牌型企業(yè)大學。
基石二：企業(yè)大學的組織架構(gòu)
我們?nèi)绾螛?gòu)架銀行企業(yè)大學的組織結(jié)構(gòu)，落實其戰(zhàn)略定位，明晰不同群體的工作權(quán)責劃分，保證企業(yè)大學的高效運行。
企業(yè)大學的架構(gòu)分為兩個層次：戰(zhàn)略決策層和運營執(zhí)行層。戰(zhàn)略決策層通常會對企業(yè)大學的資金使用、長期發(fā)展重點、企業(yè)未來對于人才需求、重點學習發(fā)展項目等進行討論和決策。
在08年有一項對于全球兩百多家企業(yè)大學的調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)超過半數(shù)的企業(yè)大學戰(zhàn)略決策層由公司最高管理層或CXO擔任。國內(nèi)的企業(yè)大學中，馬明哲親自兼任了平安大學校長，騰訊學院的院長也是由創(chuàng)始人馬化騰親自擔任。企業(yè)一把手或高管們對于企業(yè)大學的直接參與，確保了大學的運作和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向的高度一致。對于企業(yè)大學的運營執(zhí)行層，根據(jù)企業(yè)大學戰(zhàn)略定位不同，分為項目式、職能式和矩陣式。
平安大學是典型的項目式架構(gòu)的企業(yè)大學。精干的專職隊伍被分為不同項目組，分別負責A、B、C類管理干部培訓項目組、通用課程項目組、新員工培訓項目組、e-Learning項目組等培訓內(nèi)容，每一項目組就像一個產(chǎn)品經(jīng)理，專注于培訓特定群體，獨立負責該類培訓的需求調(diào)查、項目開發(fā)、項目設(shè)計、課程開發(fā)、講師培養(yǎng)、課程實施、項目評估等各個方面。
圖2 - 平安大學架構(gòu)與運作模式
而職能式是按照企業(yè)大學所涉及到基本職能來進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，如培訓服務部、課程開發(fā)部、教學管理部、財務部等。如TCL大學。
當需要同時專注于每個專業(yè)領(lǐng)域的培訓項目和培訓工作的各職能時，可以采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。它根據(jù)不同的業(yè)務單元劃分不同的培訓單位，各培訓單位下又分職能部門。如昔日的摩托羅拉大學學院架構(gòu)設(shè)有領(lǐng)導力和管理學院、質(zhì)量學院、供應鏈學院等五大學院，在每個學院下，又設(shè)有相應的培訓經(jīng)理和培訓運營團隊，負責課程開發(fā)和項目運營。
基石三：能力及職業(yè)發(fā)展體系
我們認為一所真正意義上的企業(yè)大學需要具有明確的職位管理體系及職業(yè)發(fā)展通道、相應的能力體系及崗位任職資格體系、并且構(gòu)建了基于能力體系與職業(yè)發(fā)展通道相匹配的課程體系。如果銀行具備了以上特征，即使沒有被冠以企業(yè)大學的名稱，它事實上已經(jīng)按照了企業(yè)大學的模式和規(guī)則在運行了。
銀行能力體系和職業(yè)發(fā)展通道的構(gòu)建是構(gòu)建其企業(yè)大學的重要基礎(chǔ)。能力體系的構(gòu)建幫助銀行將發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標分解落實到每個職位序列所承接的能力要求上，行員能力的發(fā)展最終能提升個人工作績效，為銀行創(chuàng)造價值。
能力體系通常涵蓋企業(yè)大學核心能力模型、領(lǐng)導力模型和專業(yè)序列能力模型三類。行員的職業(yè)發(fā)展通道通常也反映了其在不同職業(yè)或級別上所應具備的相應能力和素質(zhì)要求。根據(jù)成長通道，行員可以清楚地了解到在該崗位上所應具備的能力和素質(zhì)要求，同時也明確了如果要晉升到下一崗位或輪換至另一崗位的能力和素質(zhì)要求，很好地形成了對于行員發(fā)展的牽引效果。
圖3 - 平安大學領(lǐng)導力開發(fā)體系
同時，商業(yè)銀行各級行員能力及職業(yè)發(fā)展體系的構(gòu)建也幫助企業(yè)大學與人力資源的其他模塊向鏈接，為銀行對于人才的選用育留，進行整體化思考和管理。
支柱一 課程體系
課程體系是銀行企業(yè)大學的核心。銀行有再好的硬件設(shè)施，若沒有好的課程體系，企業(yè)大學很難支持到銀行核心業(yè)務關(guān)鍵崗位能力的系統(tǒng)化構(gòu)建，也難以真正支持到銀行前端業(yè)務的發(fā)展。
國內(nèi)外很多知名的企業(yè)大學都因其精品課程體系而為人所周知，如GE的領(lǐng)導力開發(fā)體系課程，涵蓋了新任經(jīng)理發(fā)展項目、 高級職能經(jīng)理項目、高層經(jīng)理項目、最高層管理研討會等一系列針對與不同群體、不同階段、不同學習目標的領(lǐng)導力開發(fā)體系，培養(yǎng)了一代又一代的GE領(lǐng)導人。
圖4 - GE大學：五階領(lǐng)導力開發(fā)項目序列
在這幾年的發(fā)展過程中，在線移動化學習手段也為企業(yè)大學在組織內(nèi)部的培訓滲透起到積極作用。最新的AR\VR人工智能、5G、虛擬實踐社區(qū)、游戲化學習、微信學習等，也開始被大量引用在企業(yè)大學的多元化學習手段拓展上。眾多商業(yè)銀行紛紛搭建自己的移動在線學習平臺，支撐各級行員的每年有成千上萬人次的在線學習，為銀行線上培訓提供了良好的課程和技術(shù)支持。
支柱二 師資體系
師資隊伍是企業(yè)大學能保持長期健康發(fā)展的源動力，師資體系建設(shè)的目標：根據(jù)功能定位和客戶定位，企業(yè)大學必須建立一支高層次、高素質(zhì)、有特色的師資隊伍。
圖5 - 企業(yè)大學：師資體系構(gòu)建之目標
國內(nèi)外許多優(yōu)秀的企業(yè)大學都對于師資隊伍建設(shè)極為重視。如華為大學、招銀大學等。華為尤為注重實戰(zhàn)培訓，講師中絕大部分來自企業(yè)內(nèi)部兼職講師，另外一部分來自于具有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的大學教授、專家學者或外部咨詢顧問。講師的授課效果都會有學員來進行評價和反饋，通過反饋去改進課程，對培訓滿意度最佳的講師會常年授聘。招銀大學、平安大學的講師也都是行內(nèi)各部門各條線兼職講師，銀行企業(yè)大學的項目組負責不斷的發(fā)掘與培養(yǎng)內(nèi)部講師，比如馬明哲就是擔任平安大學戰(zhàn)略課程的講師。
整體而言，目前各銀行企業(yè)大學內(nèi)部講師占比偏低，更傾向于使用大專院校大學教授、乙方咨詢顧問、職業(yè)培訓師等。從全球化企業(yè)大學最佳實踐來看，標桿企業(yè)更傾向于使用內(nèi)部講師進行輔導式實戰(zhàn)化培訓輔導，但會更依賴于外部專業(yè)咨詢機構(gòu)進行移動微課及在線學習平臺的開發(fā)和設(shè)計運營。
支柱三 品牌營銷推廣模式
商業(yè)銀行企業(yè)大學有了好的定位、課程體系和師資隊伍后，需要建立一個良好的環(huán)境，積極宣傳其目標和價值，來幫助其獲得成功。類品牌宣傳對象不僅僅針對銀行內(nèi)部行員，也包括銀行的高管團隊。事實表明高層管理者對于銀行企業(yè)大學的持續(xù)投入和實質(zhì)性推動，對于銀行學習型組織的建立和企業(yè)大學的成功有著至關(guān)重要的作用。
銀行企業(yè)大學要避免“坐等”培訓任務的被動思維，應下沉業(yè)務前沿，主動挖掘各業(yè)務部門的培訓需求，積極運營推廣已有成熟的培訓課程體系。與各業(yè)務部門的積極溝通也有助于企業(yè)大學加深對于當前變革轉(zhuǎn)型下的銀行業(yè)務經(jīng)營的了解，更好地有重點地推進各項核心業(yè)務關(guān)鍵崗位體系化培養(yǎng)課程。
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