阿里巴巴首任COO關(guān)明生在一次分享會上，介紹了在阿里巴巴成立初期，他與馬云、蔡崇信在杭州一間古廟中，在兩天內(nèi)如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略方向以及運(yùn)作機(jī)制。
回想當(dāng)初，阿里巴巴在她還沒有成為平臺的初期，她仍然需要一支“鐵軍”去一家一家銷售，而不是靠馬云的演講......
沒有這只銷售鐵軍，也許我們就聽不到馬云精彩的演講和看不到朋友群流傳的馬云語錄，當(dāng)然更談不上后來創(chuàng)造的奇跡，兩千億美金的市值、史上最大IPO、在杭州創(chuàng)造了一萬個(gè)千萬富翁等等……
阿里銷售全天的工作
以北京為例，早晨八點(diǎn)，阿里巴巴的銷售人員就要準(zhǔn)時(shí)趕到公司，很多4S店的同仁們覺得不就是八點(diǎn)嗎?沒什么特別的啊！
但你別忘了，這可是帝都，帝都的大部分公司大多是9店以后上班的，10點(diǎn)之后上班的也很常見。
在辦公室用半個(gè)小時(shí)計(jì)劃好一天的銷售目標(biāo)與客戶拜訪路線后，每個(gè)銷售人員不需要經(jīng)理趕就開始陸陸續(xù)續(xù)離開有空調(diào)的辦公室。
當(dāng)別的公司員工還在上班的路上時(shí)，阿里巴巴浩浩蕩蕩的銷售團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)踏上拜訪之路。
阿里巴巴對銷售人員有一個(gè)硬性規(guī)定：每位銷售人員每天必須要完成八個(gè)拜訪。要知道像北京這種交通擁堵嚴(yán)重的一線城市，一天拜訪8個(gè)客戶是非常難的，如果計(jì)劃不好，往往一天的時(shí)間都會堵在路上。
當(dāng)然有的銷售會說了，不就拜訪8個(gè)嗎？這還不簡單，不過，阿里對每日的銷售拜訪還有更進(jìn)一步的要求，八個(gè)拜訪中，至少有2~3個(gè)有效拜訪，即銷售人員必須要見到老板或其他高層，能夠?qū)⒂行虣C(jī)很好的往前推進(jìn)。說到這，可能很多做過銷售的就會面露難色了，因?yàn)殚]門羹在銷售中太常見了，看起來2-3個(gè)很少，但往往顯示是殘酷的。
不管如此，阿里的的銷售在拜訪完有效客戶后，還要對它所在的大廈或者一個(gè)辦公樓園區(qū)進(jìn)行陌生拜訪。人以類聚，物以群分，公司的聚集往往也是這樣的，看似是掃樓，但卻是圍繞一個(gè)中心點(diǎn)在進(jìn)行，反而效果提高了。
下午六點(diǎn)，當(dāng)別的公司員工已經(jīng)下班了，阿里的銷售人員按要求回到公司，開一小時(shí)的銷售夕會——銷售人員被分成若干小組，共同總結(jié)分析當(dāng)天成果、得失和挑戰(zhàn)，不時(shí)的還會進(jìn)行情景模擬，進(jìn)行培訓(xùn)。
夕會結(jié)束后，已經(jīng)是晚上7點(diǎn)，銷售人員則要把八個(gè)拜訪錄入阿里的CRM系統(tǒng)，并標(biāo)明拜訪情況，準(zhǔn)備隨時(shí)跟進(jìn)回訪，大概和4S店的客戶分級管理是差不多的。
然而和4S店不同的是，阿里會有專門的品控團(tuán)隊(duì)會去抽查錄入系統(tǒng)的信息的真實(shí)性，阿里的紅線就是誠信。一旦發(fā)現(xiàn)某位員工信息造假，其立刻會被開除，這樣的行為在4S店是難以想象的，4S店的紅線往往是不被廠家罰款。
做完這些工作后，已經(jīng)是深夜，而每個(gè)銷售還不能回家，而是要搜索潛在客戶資料，也就是開發(fā)新的客戶資源，然后另一項(xiàng)工作就是為第二天拜訪做準(zhǔn)備，畢竟第二天半小時(shí)時(shí)間還是太短。
阿里內(nèi)部有一個(gè)不成文的規(guī)定：所有的銷售人員都住在公司附近?？此撇缓侠?，但這是提高工作效率的一個(gè)絕佳途徑，對于銷售來說，如果你免去每天花在路上2小時(shí)的時(shí)間，能讓你拿高過提成房租更多的錢，是不是更劃算?
這么長時(shí)間的工作時(shí)間，阿里的銷售都是什么樣的一批人？
由于工作時(shí)間長，絕大多數(shù)銷售都是單身狗。
并且，還都是一批窮鬼。單身狗不可怕，可怕的是還窮，如果再丑的話真沒救了！還好他們跟對了馬云，不怕被說丑。阿里銷售2008年底薪約1500塊，且公司不報(bào)銷任何的交通費(fèi)和通訊費(fèi)2008年底薪約1500塊，且公司不報(bào)銷任何的交通費(fèi)和通訊費(fèi)，你要知道這個(gè)底薪可是在北京。
然而，阿里巴巴“高提成”加獨(dú)特的公司文化價(jià)值觀的導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)離職率并不高。
阿里銷售運(yùn)作機(jī)制
壓力大、工作時(shí)間長、底薪低這樣的工作，怎樣還能讓銷售每天都保持激情澎湃了？
離不開，阿里銷售運(yùn)作機(jī)制。
從銷售與客戶的初步接洽到合同回款，阿里將整個(gè)銷售過程劃分至十分精細(xì)的流程，銷售人員只需按照步驟操作即可。這和4S店的銷售流程有異曲同工之妙。
首先，如何保證銷售線索被高效跟進(jìn)？
阿里投下重金挖掘線索，阿里CRM系統(tǒng)將線索池中的銷售線索分給銷售后，若特定時(shí)間內(nèi)銷售并未跟進(jìn)，線索則會被收回并分配給其他同事。
如此無形之中就給一線銷售施加壓力，拿到線索后，必須盡快跟進(jìn)：要么轉(zhuǎn)換為客戶，要么關(guān)掉銷售線索。
其次，為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM為每個(gè)銷售人員分得30~50個(gè)客戶。
若銷售人員認(rèn)為某條銷售線索有更高的成單幾率，可放進(jìn)自己的私池，但同時(shí)需要從自己客戶私池里退回相應(yīng)數(shù)量的客戶線索。
這樣做的好處是：一讓銷售人員集中精力到所分配到客戶的身上，集中攻破最可能成單的潛在客戶，提高成單幾率，在4S店往往都是誰首次接觸就算誰的客戶，這往往很被動；二是讓沒有任何資源積累的銷售新人可以從銷售線索池中提取線索，杜絕“銷售大俠”大包大攬、而新人銷售無處著手的現(xiàn)象，不論4S店銷售還是其它銷售，有效的銷售線索是非常重要的資源，對于這種稀缺資源，很多時(shí)候都把控在領(lǐng)導(dǎo)手中，誰與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，他可能這個(gè)月業(yè)績就好，但往往地下的員工就會不服氣，抱怨不公平。
現(xiàn)在的大多數(shù)4S店，還只是在簡單的運(yùn)營客戶管理系統(tǒng)，還只是處在“有”這個(gè)階段，而不是“會用”這個(gè)階段。
阿里銷售運(yùn)營模式適合4S店嗎？
很多人看到這，就會疑惑，互聯(lián)網(wǎng)公司的銷售運(yùn)營模式能適合4S店嗎？它可以復(fù)制嗎?
首先拋開行業(yè)來看，阿里銷售運(yùn)營模式是有效果的，從結(jié)果來看這事有學(xué)習(xí)的地方。
其二，我們要看這套模式，有可復(fù)制性嗎？
下面我們舉幾個(gè)例子，相信開公司的人都接到過百度的搜索競價(jià)業(yè)務(wù)銷售員的電話，很明顯百度是擁有一支龐大的銷售團(tuán)隊(duì)的。
當(dāng)新公司剛注冊，百度就會通過各種渠道拿到銷售線索，然后百度的銷售團(tuán)隊(duì)便開始跟蹤?，F(xiàn)在百度的競價(jià)業(yè)務(wù)雖然招人惡心，但這塊收入?yún)s奠定了百度互聯(lián)網(wǎng)霸主的地位。說明，其它公司可以復(fù)制。
從阿里銷售鐵軍團(tuán)隊(duì)走里出來的人，經(jīng)過嚴(yán)格銷售管理運(yùn)營機(jī)制培養(yǎng)出來的人離開了阿里后依然能夠復(fù)制這套系統(tǒng)。最典型的代表是在阿里巴巴有著12年的銷售經(jīng)驗(yàn)美團(tuán)的COO干嘉偉和在阿里巴巴工作過六年的滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維。
這些創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)業(yè)之初，都選擇了復(fù)制阿里銷售運(yùn)營模式，做出“反其道而行之”的策略——以線下驅(qū)動為主要策略。
當(dāng)4S店看到美團(tuán)、滴滴在線上如此強(qiáng)大的背后，卻沒想到它們是通過線下掃街的一套銷售運(yùn)營模式做起來的。
當(dāng)然你會說，這不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是在它們的創(chuàng)新的模式！真的嗎？不論美團(tuán)還是滴滴，在團(tuán)購大戰(zhàn)和出行大戰(zhàn)的時(shí)候那個(gè)不是上百個(gè)競爭對手。他們面對的可不是同城十幾家店的競爭，最起碼4S店還要廠家區(qū)域保護(hù)。
只能說強(qiáng)大的銷售執(zhí)行力不是公司成功的全部，但必定是重要原因。
阿里銷售運(yùn)營的模式是可復(fù)制，而且效果也是有效的。4S店為何不借鑒!現(xiàn)在非常多的公司都在復(fù)制與借鑒，4S店作為一個(gè)線下自帶客流量的巨無霸，是時(shí)候該行動了！
畢竟，吹了那么多年的“不能再做坐商了”的牛逼！該兌現(xiàn)了。
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