輸電線路工程EPC總承包費用控制措施探討
文/李書興
摘 要：輸電線路工程具有外部環(huán)境復雜，工程變更較多等特點，線路工程EPC總承包的費用控制需要發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢，協(xié)調(diào)各參建單位，針對設計管理、合同管理、進度管理等重點、難點做好有針對性的控制措施。基于此點，本文對輸電線路工程EPC總承包費用控制的過程和措施進行探討。
關鍵詞：線路工程；總承包；費用控制；措施
0.引言
建設工程的設計、采購、施工的EPC總承包管理模式，越來越多地應用到工程項目管理之中，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在設計、采購、施工合理交叉，有利于建設項目的整體方案優(yōu)化，可以保證工期、投資控制和質(zhì)量等管理目標順利實現(xiàn)[1]。作為EPC總承包的主體，費用控制的環(huán)節(jié)主要包括設計、采購、施工等方面，每個環(huán)節(jié)有不同特點，同時又相互交叉影響，所以要以整體費用最低為目標，采取一攬子的措施來控制。本文以某110kV輸電線路EPC總承包工程為實例，對本工程中費用控制的過程和措施進行探討。
1.優(yōu)化設計
設計階段是總承包項目的龍頭，精心優(yōu)化設計方案可以節(jié)約投資額，是費用控制的最有效手段。在設計過程中，要擬定多種設計方案，由設計人員提出滿足業(yè)主要求的多種設計方案，并進行經(jīng)濟比較，在滿足設計要求的前提下選擇投資額最低的方案，為總包商爭取最大的利潤[2]。
基于上述觀點，本工程在設計過程中采取最優(yōu)方案，進行多次經(jīng)濟方案比較，擇優(yōu)而選。如在電氣設計中檔距對鐵塔重量的影響，在結(jié)構(gòu)設計中選擇最適用工程實際條件的鐵塔模塊，在基礎設計過程中，進行了掏挖基礎、剛性臺階和板式斜柱基礎的經(jīng)濟效果對比。在工程實施中促進設計人員對EPC總承包的參與、融合，發(fā)揮他們在EPC總承包項目管理中的多功能化。同時，最大限度的發(fā)揮設計部門人員的業(yè)務經(jīng)驗，鼓勵他們對項目管理提出優(yōu)化方案和建議。
由于本工程所在地的油汽管道較多，通道情況復雜，所以青苗賠償及征地拆遷工作量均高于同類工程。在可研和初步設計階段，設計部門就多次到工程現(xiàn)場勘測、調(diào)查，了解線路可能穿跨越的地方和青苗分布的情況，分析可能發(fā)生的費用。在此基礎上，設計部門提出兩套詳細的線路路徑方案，經(jīng)過專家會審，最終確定穿跨越和賠償量較少的方案進行實施。
2.轉(zhuǎn)嫁投資風險，執(zhí)行分包合同
由于工程本身具有周期較長、施工難度大等特點，而采購繁瑣、施工經(jīng)驗不足等問題，都會使總承包存在一定的風險，所以必須采取相應的措施來轉(zhuǎn)嫁這種風險[3]。如可以通過與分包商簽訂固定總價合同的方式，將風險進行轉(zhuǎn)嫁，有效的保證EPC總包商的利潤。
本工程中就應用到了轉(zhuǎn)嫁分包方式，由于工程所在地有著村莊分布廣泛、前期協(xié)調(diào)工作量多、后期施工難度大等特點，總包商就與某安裝工程公司簽訂了分包合同，以轉(zhuǎn)嫁風險。并且在分包合同中，不僅明確了可確定的價格，對不可確定的因素，如設備、檢驗、二次倒運等責任及價格都在合同中明確。
3.嚴格控制工程變更
在施工過程中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙、市場供應的材料規(guī)格不符合設計要求、空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等，這就給費用增加帶來隱患。因此在施工過程中，必須嚴把變更關，嚴禁通過設計變更擴大建設規(guī)模，提高設計標準，增加建設內(nèi)容等，最好實行“分級控制、限額簽證”的制度[4]。
對必須發(fā)生的設計變更，尤其涉及到費用增減的設計變更，必須經(jīng)設計單位現(xiàn)場代表、建設單位現(xiàn)場代表、監(jiān)理工程師共同簽字，而且應盡可能提前實現(xiàn)這類變更，便于減少損失。在本工程第三次變更通知中便采取上述方法。因線路經(jīng)過地區(qū)，石油天然氣管道較多，本工程線路與管道發(fā)生交叉跨越時，設計方及時聯(lián)系石油天然氣工作人員現(xiàn)場勘定，通過改變本工程線路的轉(zhuǎn)角，來達到與石油管道的安全距離，最大限度使涉及的費用增加最小化。
4.統(tǒng)籌規(guī)劃
在本工程中，協(xié)調(diào)各部門聯(lián)系機制，EPC總包商做到“凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人監(jiān)督，凡事有人負責”[3]。把設計的成果體現(xiàn)到項目管理中，運用到費用控制中，把費用控制中出現(xiàn)的、可能出現(xiàn)的不利于項目管理的問題，及時反饋給設計方，確保發(fā)揮設計龍頭優(yōu)勢，達到項目管理的事前、過程控制的最佳效果，充分發(fā)揮EPC管理的優(yōu)勢[2]。所以在本工程施工過程中，總包商派遣人員駐扎現(xiàn)場，既是工程監(jiān)督人，又是工程負責人。如前文所提，與石油管道發(fā)生交叉跨越時，就在第一時間聯(lián)系石油工作人員，從而避免此類事情引起延長工期的事故發(fā)生。
5.建立各種規(guī)章制度和信息系統(tǒng)
EPC總承包項目必須建立各項必要的規(guī)章制度、各類嚴格的工作程序、各種完善的信息系統(tǒng)和報告制度以及獨立的監(jiān)督體系，以保障各部門之間信息暢通，使各項工作得以順利進行[5]。在EPC總承包項目中要對其費用及相關數(shù)據(jù)，包括合同文本、變更文本、價格、工程量等商務資料進行歸檔。在本工程中，各部門嚴格執(zhí)行總包商的規(guī)章制度，進行逐級匯報，對匯報內(nèi)容及施工單位上報的資料進行留存，這不僅有利于后續(xù)工作做到有據(jù)可查，也為今后的項目積累寶貴資料。
6.結(jié)束語
EPC總承包項目成本的發(fā)生涉及到項目各個方面，必須從各個方面入手，兼顧各方面的相互影響，對不同階段采取不同的費用控制措施。EPC總承包管理人員需重點針對設計、合同、工程進度、統(tǒng)籌規(guī)劃等方面進行工程費用的控制及管理。這個過程是一個動態(tài)的過程，EPC總承包管理人員隨時調(diào)整費控計劃，做好有效針對措施，使成本在動態(tài)控制中，調(diào)動好管理人員的積極性、主動性，實現(xiàn)自主管理，才是最有效的管理方式。
[1]. 焦晉安，杜建軍等．淺談工程項目總承包（EPC）項目的費用控制[J].甘肅科技，2008(4)
[2]. 張忠文．設計為龍頭的EPC總承包企業(yè)管理模式探討[J].今日科苑，2010(8)
[3]. 蒙奇．某電網(wǎng)線路工程EPC總承包的管理實踐[J].企業(yè)科技與發(fā)展，2009(8)
[4]. 關前鋒．電力設計企業(yè)開展海外輸變電EPC項目全過程的工作要點分析[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2015(34)
[5]. 鄧航勝，羅國月．對設計單位做總承包時設計、采購及施工間關系的探討[J].紅水河，2009(2)
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