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文：張小峰，華夏基石副總裁
來源：HR賦能工坊
很多老板和HR，走著走著就忘掉了初心。組織發(fā)展如此、干部管理如此、薪酬管理如此，績(jī)效管理亦如此。大家在手段和目的之間左右徘回，開始時(shí)有明確的目的，知道考核只是手段，但到最后，手段變成了目的，目的早已經(jīng)忘記在何處。
目標(biāo)就是方向，
方向比努力更重要
沒有目標(biāo)，企業(yè)就失去了存在的價(jià)值和意義。社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、客戶目標(biāo)、員工目標(biāo)、股東目標(biāo)，無論哪種目標(biāo)，都是支撐企業(yè)存續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。
人失去了目標(biāo)就失去了靈魂，無論圖錢，圖發(fā)展，圖權(quán)利，圖交情，或者圖有個(gè)事干，總之人在公司，就一定有自己的訴求。
企業(yè)發(fā)展，本質(zhì)就是把企業(yè)的目標(biāo)、個(gè)人的目標(biāo)變成所有人的目標(biāo)，大家朝著一個(gè)方向去努力，人心齊，泰山移，越來越好。
目標(biāo)就是方向，方向比努力更重要，可惜很多企業(yè)恰恰只顧蒙眼狂奔，忘了身在何處，將去向何方。
企業(yè)的目標(biāo)，有大目標(biāo)，也有小目標(biāo)，大目標(biāo)是企業(yè)的使命和愿景，小目標(biāo)，就是企業(yè)的十年規(guī)劃、五年規(guī)劃、三年規(guī)劃和年度目標(biāo)。大目標(biāo)是小目標(biāo)的方向，小目標(biāo)是大目標(biāo)的路標(biāo)。
先有宏大的目標(biāo)，才有了宏大的事業(yè)。
華為創(chuàng)業(yè)沒幾年，任正非就夸下海口，“三分天下有其一”，馬云在創(chuàng)立公司時(shí)，起名“阿里巴巴”，就是方便全球人理解，要做102年老店。
小目標(biāo)不能偏離大目標(biāo)。
為了成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，華為從來沒想過染指房地產(chǎn)和股票市場(chǎng)，不是因?yàn)椴粣坼X，是知道自己要什么，才能心無旁騖的傻傻堅(jiān)持。為了讓天下沒有難做的生意，阿里巴巴做了交易平臺(tái)，又做了支付寶，繼續(xù)完善菜鳥物流和云計(jì)算，賦能完線上，還不夠，要做AIOT，實(shí)現(xiàn)線上線下一體化賦能。這才叫不忘初心。
反觀騰訊，號(hào)稱“科技向善”，結(jié)果2020年第三季度，營(yíng)收1254億，網(wǎng)絡(luò)游戲414.22億，善不善，大家說了算。
有了大目標(biāo)和小目標(biāo)還不夠，目標(biāo)還要細(xì)分，才有價(jià)值。財(cái)務(wù)目標(biāo)100億，靠什么實(shí)現(xiàn)？靠一件件產(chǎn)品，靠一個(gè)個(gè)訂單，所以財(cái)務(wù)目標(biāo)還可以分解為產(chǎn)品目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、客戶目標(biāo)等一系列子目標(biāo)。
華為早年確定了“世界一流通訊設(shè)備供應(yīng)商”的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，確定了六大子目標(biāo)“人與文化、技術(shù)創(chuàng)新、制造優(yōu)秀、顧客服務(wù)、市場(chǎng)領(lǐng)先、利潤(rùn)和增長(zhǎng)”。子目標(biāo)還可以繼續(xù)分解，比如技術(shù)創(chuàng)新，可以繼續(xù)細(xì)分為“產(chǎn)品多樣化、響應(yīng)市場(chǎng)的速度、研發(fā)的有效性”，市場(chǎng)領(lǐng)先，也可以繼續(xù)細(xì)分為“市場(chǎng)份額、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)形象和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”。
有了層層分解的目標(biāo)體系，所有人就找到了自己的位置，知道自己應(yīng)該做什么，應(yīng)該提供什么價(jià)值。
目標(biāo)再細(xì)化，就是指標(biāo)，有了指標(biāo)，就有了評(píng)價(jià)的依據(jù)。但指標(biāo)并不是為了評(píng)價(jià)，指標(biāo)是讓所有人知道自己應(yīng)該往哪里走，應(yīng)該做什么事。
把指標(biāo)當(dāng)路標(biāo)，路會(huì)越走越順，把指標(biāo)當(dāng)檢查站，車會(huì)越來越堵。
指標(biāo)就是指揮棒，
要指哪打哪，不要打哪指哪
要把指標(biāo)當(dāng)路標(biāo)，指標(biāo)就是指揮棒，好的指標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)指哪打哪，比如華為要實(shí)現(xiàn)“為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品”的目標(biāo)，就確定了如下指標(biāo)。
客戶對(duì)產(chǎn)品的抱怨次數(shù)；
客戶對(duì)服務(wù)態(tài)度的抱怨次數(shù)；
產(chǎn)品安裝的單位人工成本；
承諾為客戶安裝產(chǎn)品的守時(shí)性；
準(zhǔn)時(shí)完成安裝的百分率；
對(duì)顧客尋求支援的響應(yīng)速度；
一年中產(chǎn)品安裝的失敗率；
在事發(fā)第一時(shí)間解決問題的次數(shù)；
產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力；
維護(hù)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力；
維修價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)力；
付款條件
.....
當(dāng)看到這些指標(biāo)時(shí)，我知道，華為的客戶服務(wù)體系一定非常棒，因?yàn)槿A為用詳盡的指標(biāo)體系規(guī)范了客戶服務(wù)體系，所有人知道自己的努力方向是什么，應(yīng)該做到什么程度。指哪打哪，效果驚人。
但是很多企業(yè)卻不明白這樣的道理，指標(biāo)不好，累死三軍，普遍陷入兩個(gè)指標(biāo)誤區(qū)。
第一個(gè)誤區(qū)，提取一些部門和個(gè)人都能輕而易舉做到的考核指標(biāo)，最后淪為走形式。
第二個(gè)誤區(qū)，提取的指標(biāo)，在確定目標(biāo)值時(shí)，頻繁的上下博弈，目標(biāo)值打折，所有指標(biāo)完成都是一百分以上，最后只能大排名，為考核而考核。
有些集團(tuán)性央企，所有的考核指標(biāo)都是由上級(jí)主管部門確定，全是管理型、任務(wù)型和合規(guī)型指標(biāo)，每天陷于文山會(huì)海之中，疲于應(yīng)付檢查，無暇顧及市場(chǎng)及客戶。
還有些企業(yè)，明明知道市場(chǎng)化業(yè)務(wù)很重要，卻沒有任何指標(biāo)項(xiàng)的調(diào)整，靠員工的“覺悟”開拓市場(chǎng)，最后淪為空談。
要想真正找到好的績(jī)效考核指標(biāo)，有幾個(gè)建議分享給大家。
1、業(yè)務(wù)邏輯大于管理邏輯，從業(yè)務(wù)有效開展的角度尋找關(guān)鍵成功因素，確定指標(biāo)；
2、指標(biāo)就是關(guān)鍵質(zhì)量控制點(diǎn)，要抓“牛鼻子”，不能打“牛屁股”；
3、指標(biāo)目標(biāo)值，一定要自上而下分解，自下而上修正，切忌順序顛倒；
4、目標(biāo)值可以加系數(shù)，堅(jiān)決不能打折扣（比如按照上級(jí)目標(biāo)值乘以120%即為加系數(shù)）；
5、指標(biāo)要易于量化，易于考核，否則管理成本太高，沒有任何價(jià)值。
成果標(biāo)準(zhǔn)化，也是人均效能提升的有力武器，所以指標(biāo)很重要。
用考核結(jié)果建立績(jī)效反饋體系
很多企業(yè)開展績(jī)效考核工作時(shí)，總是喜歡大排名，把所有部門拉出來，按照考核得分排排隊(duì)，分果果。這種思路真的是錯(cuò)的。
道理很容易理解，張三學(xué)人力資源，李四學(xué)財(cái)務(wù)管理，各自考試科目不一樣，當(dāng)期的難度系數(shù)不一樣，張三人力資源考了90分，李四財(cái)務(wù)管理考了85分，真的就證明張三比李四學(xué)得好？毫無邏輯可言。
真正的對(duì)標(biāo)管理是，在同樣的因素之下，去進(jìn)行對(duì)比。張三在人力資源班級(jí)中，90分，第十名，李四在財(cái)務(wù)管理班級(jí)中，85分，第一名，也許可以證明李四學(xué)習(xí)成績(jī)比張三好些（為什么說也許，因?yàn)檫€有可能李四班里面的同學(xué)水平都一般）。
前面講了，目標(biāo)很重要，指標(biāo)就是指揮棒，所以，所有人的指標(biāo)實(shí)際上應(yīng)該是同自身的目標(biāo)進(jìn)行比較。目標(biāo)值完成的好，說明努力了，表現(xiàn)不錯(cuò)（績(jī)效Performance=表現(xiàn)），目標(biāo)值沒完成，說明績(jī)效不達(dá)標(biāo)。所以我表現(xiàn)好不好，是我有沒有進(jìn)步?jīng)Q定了，而不是我和別人對(duì)比決定的。
績(jī)效考核的目的是什么？如果只是把績(jī)效考核的目標(biāo)當(dāng)做分獎(jiǎng)金，那么所有人都會(huì)建立目標(biāo)好=高獎(jiǎng)金的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，而目標(biāo)好=f（績(jī)效指標(biāo)，目標(biāo)值），邏輯一目了然，我想拿高獎(jiǎng)金，一定要從指標(biāo)和目標(biāo)值下功夫。最省心的方式是什么？博弈，把指標(biāo)變成容易的，把目標(biāo)值變得低一些，最后我的考核結(jié)果高高的，獎(jiǎng)金自然高高的。
當(dāng)形成以上邏輯鏈條時(shí)，企業(yè)的績(jī)效管理體系，已經(jīng)失效了。
要想改變，可以試試將績(jī)效管理優(yōu)化為激勵(lì)約束機(jī)制。例如，過去考核收入指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)，獎(jiǎng)金=基數(shù)*考核結(jié)果，矛盾點(diǎn)就變成了如何將指標(biāo)定低些。而建立獎(jiǎng)金的核算機(jī)制，獎(jiǎng)金=a%*業(yè)績(jī)情況，大家的關(guān)注點(diǎn)就變成了，我怎么樣真正的把業(yè)績(jī)搞上去。從考核到核算的邏輯轉(zhuǎn)變，真正的把績(jī)效管理變成了激勵(lì)管理。
實(shí)現(xiàn)“業(yè)績(jī)好，多發(fā)錢”，不是“考核結(jié)果好，多發(fā)錢”，才是人力資源管理的真正價(jià)值。
那還要不要考核了？要，這時(shí)的績(jī)效考核，功能變得更加純粹，可以作為員工表現(xiàn)的晴雨表，作為管理者對(duì)員工開展管理和反饋的工具。
當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效不好時(shí)，要過問下，問題出在什么地方？應(yīng)該如何一起提升績(jī)效。當(dāng)員工績(jī)效優(yōu)秀時(shí)，管理者要及時(shí)鼓勵(lì)員工，讓員工有更多的動(dòng)力努力工作。
所以，績(jī)效管理不應(yīng)該是人力資源機(jī)制，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力。
從績(jī)效考核走向績(jī)效賦能
績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，不單單是為了績(jī)效實(shí)現(xiàn)而提升領(lǐng)導(dǎo)力。
真正的績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)該是通過領(lǐng)導(dǎo)力，讓所有的人能夠達(dá)成績(jī)效，簡(jiǎn)單些，能打勝仗，是將軍的天職。
好的管理者，都是要從績(jī)效考核走向績(jī)效賦能。好的機(jī)制，也是要從績(jī)效考核走向績(jī)效賦能。KPI走向OKR，改變的不是考核方式，改變的是管理方式。
績(jī)效賦能就是要提升賦能式領(lǐng)導(dǎo)力，具體怎么提升，可以關(guān)注以下四個(gè)點(diǎn)。
1、搭建平臺(tái)，賦予資源，阿里巴巴和字節(jié)跳動(dòng)的中臺(tái)為什么那么火，因?yàn)榻档土饲岸碎_展工作的難度，提高內(nèi)部運(yùn)行效率和外部響應(yīng)速度。讓二流的人，在一流的平臺(tái)上，創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，這就是賦能。
2、好槍手都是子彈喂出來的，多給一些機(jī)會(huì)，充分授權(quán)，激發(fā)員工的主人翁意識(shí)，提高其責(zé)任感，有利于釋放潛能，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
3、沒有天生的天才，只有訓(xùn)練的專家，一定要關(guān)心員工的能力，給通道，給機(jī)會(huì)，給幫助，給指導(dǎo)，把小白迅速培養(yǎng)成專家，小白有專家的價(jià)值，管理者有更大的價(jià)值。
4、戰(zhàn)術(shù)千萬條，想贏，第一條就是敢打，想不想打，敢不敢打，比能不能打更重要，激勵(lì)激活，賦予能量，讓員工捋起袖子嗷嗷叫，沒有干不成的事。
說了這么多，HR和管理者千萬不要陷入為了考核而考核的誤區(qū)，考核不是目的，考核只是手段，只要績(jī)效能實(shí)現(xiàn)，不考核就是最大的考核。
所以，績(jī)效考核不重要，績(jī)效實(shí)現(xiàn)最重要，與大家共勉。
文：張小峰，華夏基石副總裁
來源：HR賦能工坊
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