2.有一些任務(wù)之所以成為高層管理者的任務(wù)，并不是由于高層管理者是“高級階層”，即并不是由于它擁有合法的權(quán)威和權(quán)力，而是由于這些任務(wù)只能由可以縱覽整個企業(yè)并就整個企業(yè)做出決策的人來完成。
3.高層管理者需要有一個特殊的結(jié)構(gòu)，并且這種結(jié)構(gòu)與其他任何管理機(jī)構(gòu)都不相同，必須有一種不同的設(shè)計(jì)。高層管理者需要有自己的輸入機(jī)構(gòu)，需要有自己的提供激勵、信息和思想的機(jī)構(gòu)。
4.每一個管理單位都是為一項(xiàng)特殊的主要任務(wù)而設(shè)計(jì)的——不論這組織是職能制組織、團(tuán)隊(duì)、分權(quán)制組織，還是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。組織的每一基本構(gòu)成單位，都是由一種特定的貢獻(xiàn)來界定的。
5.高層管理的任務(wù)不是一項(xiàng)，而是多項(xiàng)。①第一項(xiàng)任務(wù)是認(rèn)真考慮企業(yè)的使命，即提出“我們的業(yè)務(wù)是什么以及應(yīng)該是什么”的問題。這就需要設(shè)定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略和計(jì)劃，為取得未來的成果而在目前做出決策。②需要確定標(biāo)準(zhǔn)、確定榜樣，即需要有道德職能。③存在著建立和維持人員組織的職責(zé)。必須從事面向未來，特別是為未來的高層管理培養(yǎng)人力資源的工作。④建立和維持的重要關(guān)系。它們可能是同顧客或主要供應(yīng)商的關(guān)系，可能是工業(yè)關(guān)系或同銀行家和金融界的關(guān)系，也可能是同政府或其他外部機(jī)構(gòu)的關(guān)系。⑤存在著無數(shù)的“禮儀性”活動——如宴會和社交活動等。⑥應(yīng)對重大危機(jī)。
6.高層管理決不應(yīng)該從事關(guān)鍵活動以外的工作。進(jìn)入高層管理的人應(yīng)該放棄他們以前從事的職能工作或作業(yè)工作，把這些工作移交給別人。必須把高層管理工作界定得相當(dāng)具體，并明確地予以安排。
7.高層管理任務(wù)至少要求四種不同的人：“思考型的人”、“行動型的人”、“善于與人相處的人”、“代表型的人”。
8.高層管理工作應(yīng)該由一個團(tuán)隊(duì)而不是由一個人來擔(dān)當(dāng)。職務(wù)所要求的各種不同的氣質(zhì)，不大可能由一個人同時具備。對高層管理任務(wù)所進(jìn)行的分析表明：其工作量也不是一個人能完成的。
9.能夠發(fā)揮作用的高層管理結(jié)構(gòu)的基本規(guī)范概述如下：①出發(fā)點(diǎn)是對高層管理的任務(wù)進(jìn)行分析。②必須把每一項(xiàng)高層管理任務(wù)明確地分配給某人，由他對其承擔(dān)直接的完全責(zé)任。③這就要求高層管理團(tuán)隊(duì)按照成員的個性、條件和氣質(zhì)來分配各項(xiàng)職責(zé)。④任何人，不論其頭銜是什么，只要分配承擔(dān)了高層管理活動，就應(yīng)該是高層管理者。⑤除了在小型的、相對簡單的企業(yè)中以外，凡是承擔(dān)高層管理職責(zé)的人，都不應(yīng)該再從事其他工作。⑥復(fù)雜企業(yè)要求有不止一個高層管理團(tuán)隊(duì)，每一個團(tuán)隊(duì)都按照上述規(guī)范來進(jìn)行組織。
10.有效高層管理的基礎(chǔ):a.誰在某一領(lǐng)域中承擔(dān)主要責(zé)任，就應(yīng)該擁有實(shí)際上的最終決策權(quán)；b.任何成員都不應(yīng)該對不是由自己主要負(fù)責(zé)的事務(wù)做出決策；c.決不應(yīng)該互相干擾；d.不是一個委員會，而是一個團(tuán)隊(duì)；e.某些決策應(yīng)該“保留”給團(tuán)隊(duì)來做出；f.系統(tǒng)而密切的溝通。
11.高層管理工作所使用的工具就是信息、刺激、分析和問題。
12.有效的董事會將堅(jiān)持使自己有效。董事會完成的三項(xiàng)不同任務(wù)：①在危機(jī)時期能夠運(yùn)用其知識和決策來采取行動的人；②撤換未能取得杰出績效的高層管理；③聽取“公眾”和“利益相關(guān)者”的意見并能夠同他們對話。
13.董事會必須有自己的目標(biāo)和工作計(jì)劃。如果董事會沒有具體的職能和明確的目標(biāo)，它就不能取得杰出績效。董事會的成員必須在工商企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)或其他機(jī)構(gòu)中證明具有擔(dān)任高級主管人員的能力；董事會成員必須有時間從事這項(xiàng)工作；董事會成員應(yīng)該獨(dú)立于管理當(dāng)局。
14.企業(yè)的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略是密切相關(guān)的。不同的規(guī)模要求不同的結(jié)構(gòu)、不同的政策、不同的戰(zhàn)略和不同的行為。不同的企業(yè)各有其適當(dāng)?shù)囊?guī)模和不適當(dāng)?shù)囊?guī)模。一個組織的規(guī)模也要有一定的限度，超過了這個限度，其生產(chǎn)率就會下降，并最終導(dǎo)致無法進(jìn)行有效管理。
15.企業(yè)規(guī)模是一個整體概念，而不是指企業(yè)的某一個方面。為了判定一家企業(yè)是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，必須考察多方面的因素：雇傭人數(shù)、銷售額、附加價(jià)值（在適用的情況下）、產(chǎn)品種類的復(fù)雜性和多樣性、介入市場的數(shù)量和技術(shù)的復(fù)雜性等。同時，還要考察企業(yè)所屬行業(yè)的結(jié)構(gòu)、所占市場的份額和許多其他因素。在這些因素中，任何一項(xiàng)都不能單獨(dú)地起決定性作用。真正能夠表明企業(yè)規(guī)模的整體概念的，是管理和管理結(jié)構(gòu)。
16.在真正的小型企業(yè)中，處于頂層的那個人用不著參考相關(guān)記錄或詢問同事就能夠知道組織中擔(dān)任關(guān)鍵職責(zé)的那幾個人；在中型企業(yè)里，第一把手已經(jīng)不再能夠單靠自己就認(rèn)識和了解企業(yè)中所有真正重要的人物了，他必須征詢一下與自己最親密的兩三個同事，并以集體的名義而不是以個人的名義來回答有關(guān)這方面的問題，對企業(yè)的績效和成果有重要意義的關(guān)鍵人物可能有四五十人之多；在一家企業(yè)里，如果處于頂層的少數(shù)幾個人不征詢其他人的意見或參考相關(guān)記錄，就難于了解企業(yè)中有哪些關(guān)鍵人物、他們在哪里、從哪里來、在做什么和可能到哪里去（可能做什么），那么這個企業(yè)就是一家大型企業(yè)。
17.小型企業(yè)甚至比大型企業(yè)更需要有組織、有系統(tǒng)的管理。①小型企業(yè)需要有戰(zhàn)略，小型企業(yè)經(jīng)受不起處于邊緣的狀態(tài)，但它又長期處于這種危險(xiǎn)之中。小型企業(yè)必須仔細(xì)考慮并制定出一種能夠突出特色的戰(zhàn)略，必須找到一個特殊的生態(tài)市場利基，以便在其中具有優(yōu)勢并能夠經(jīng)得起競爭。②小型企業(yè)要對其高層管理的任務(wù)進(jìn)行組織，更有必要確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的關(guān)鍵活動，并確保這些關(guān)鍵活動已經(jīng)分配給能夠負(fù)責(zé)的人去承擔(dān)。確保整個管理群體知道有哪些關(guān)鍵活動、每項(xiàng)關(guān)鍵活動的目標(biāo)是什么以及由誰負(fù)責(zé)。③小型企業(yè)必須有自己的控制和信息系統(tǒng)。由于在人力和財(cái)力方面的資源有限，所以它必須確保把資源用于能夠創(chuàng)造成果的地方。④小型企業(yè)還必須了解環(huán)境中的重大變化。必須了解稀缺資源的生產(chǎn)率——企業(yè)的人員、資本、原料和供應(yīng)品的生產(chǎn)率。必須了解它的業(yè)務(wù)是如何在顧客中分布的。⑤小型企業(yè)最需要的數(shù)據(jù)是一些把公司的目前狀況及其關(guān)鍵資源的利用情況同預(yù)計(jì)的未來發(fā)展聯(lián)系起來的數(shù)據(jù)。
18.①單一產(chǎn)品或單一市場的中型企業(yè)，其核心問題是組織結(jié)構(gòu)問題。必須構(gòu)建一個由若干人全職從事或主要從事高層管理工作的團(tuán)隊(duì)。一般應(yīng)該配備少數(shù)人（非常少數(shù)的人）專門從事思考、計(jì)劃和建議，但并不從事具體的作業(yè)工作。否則，企業(yè)就有在關(guān)鍵領(lǐng)域中失去優(yōu)勢并淪為平庸的危險(xiǎn)。②聯(lián)邦制的中型企業(yè)，最易于進(jìn)行組織。在這類企業(yè)里，需要有若干個高層管理團(tuán)隊(duì)，而其關(guān)鍵人員則必須同時在幾個團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮作用。還需要有一個面向整個公司的小型高層管理團(tuán)隊(duì)，而且這個團(tuán)隊(duì)不從事其他工作，專門從事高層管理工作。每一個自治的業(yè)務(wù)單位也必須有一個高層管理團(tuán)隊(duì)，而且應(yīng)該是小型的。征求各個單位首腦的意見，但必須從整個企業(yè)的角度出發(fā)來考慮并做出決定。公司的高層管理只是對各個業(yè)務(wù)單位的首腦起一種“支持”作用。經(jīng)營各個業(yè)務(wù)單位的人，有責(zé)任使公司的高層管理了解他所負(fù)責(zé)的那個事業(yè)部的情況。③具有“協(xié)同效應(yīng)”的中型企業(yè)必須按照兩條軸線來進(jìn)行組織。它是一家統(tǒng)一的企業(yè)、一個系統(tǒng)，因而要求有堅(jiān)強(qiáng)的、統(tǒng)一的高層管理，特別是統(tǒng)一的計(jì)劃。但是，它的各個業(yè)務(wù)單位既是自主的，又是互相依存的。高層管理者必須把整個公司看成是一個單元，并按此來進(jìn)行管理。但是，每個單位本身又是一個企業(yè)，每個單位必須能夠自立。
19.一家有效管理的中型企業(yè)，應(yīng)該知道自己的業(yè)務(wù)是什么和應(yīng)該是什么，并有意識地、系統(tǒng)地集中運(yùn)用資源——特別是有成就的關(guān)鍵人員資源——以實(shí)現(xiàn)其基本使命。
20.大型企業(yè)的界定主要關(guān)注于高層管理群體，大型企業(yè)必然是非人格化的。①大型企業(yè)必須恰當(dāng)?shù)亟M織正式的、客觀的組織結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)中，必須包含各種有關(guān)人員的關(guān)系和信息，并把每個人的力量充分動員起來。這種結(jié)構(gòu)肯定是不具人格的，而是以政策、目標(biāo)、工作和貢獻(xiàn)的抽象規(guī)定以及各種程序性慣例為依據(jù)。②員工需要了解企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)及其優(yōu)先順序，需要了解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，需要了解他們自己在組織結(jié)構(gòu)中的位置以及與其他人的關(guān)系。③在大型企業(yè)里，職能部門成為一個人的“家”，而不是他的“工作場所”，各種專業(yè)人員是一個或多個團(tuán)隊(duì)的成員，更有可能做出最大的貢獻(xiàn)。④大型企業(yè)毫無例外地要求組建許多高層管理團(tuán)隊(duì)，這就要求明確地識別、清晰地界定各種高層管理活動，并予以明確的安排。⑤大型企業(yè)的關(guān)鍵活動中，始終應(yīng)該包含一些道德領(lǐng)域。⑥大型企業(yè)必須能夠組建起一些創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，既是企業(yè)結(jié)構(gòu)的一個組成部分，也是企業(yè)結(jié)構(gòu)之外的一個組成部分。⑦大型企業(yè)還必須進(jìn)行系統(tǒng)的努力，以便導(dǎo)入靈活性和某種程度的“混亂”，以免陷于規(guī)則和程序的束縛之中。⑧高層管理必須同整個組織中的人員，尤其是年輕的專業(yè)人員，直接面對面地進(jìn)行工作，要充分了解他們。管理開發(fā)的主要任務(wù)之一，就是在整個組織范圍內(nèi)建立起個人聯(lián)系和個人關(guān)系。⑨大型企業(yè)必須防止對外隔絕和近親繁殖的危險(xiǎn)。必須有一套系統(tǒng)的政策，以便吸收外界人士來充實(shí)承擔(dān)重大責(zé)任的工作崗位。
21.在任何結(jié)構(gòu)中，無論是在生物界中，還是在社會中，努力和成本始終都是由最大的器官、最大的“零部件”決定的。但是，收入往往是由實(shí)際的績效、實(shí)際的成果決定的。因此，對規(guī)模不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)給予支持，是永無止境的。必須采取根本措施來予以治療，重新構(gòu)建起一個規(guī)模恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，一個所得收入足以維持其必要活動的企業(yè)。①規(guī)模不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，往往沒有一個維持生存和取得成功的合適的“生態(tài)利基”。②合并與收購的目標(biāo)，應(yīng)該是努力找到自己缺少的部分，然后同原有的部分結(jié)合起來，組成一個真正的整體。③可供規(guī)模不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)選擇的第三種戰(zhàn)略，是出售、剝離或系統(tǒng)的收縮。
22.對于一家企業(yè)而言，無論是相對于市場或關(guān)鍵活動來說規(guī)模過小，還是相對于所在的環(huán)境、社區(qū)或經(jīng)濟(jì)來說規(guī)模過大，都是規(guī)模不當(dāng)，都是企業(yè)高層管理者所碰到的最麻煩的問題之一，而且決不是一個不治而愈的問題（不會自行得到解決）。為了解決這類問題，往往要求人們具有勇氣、要正直、要進(jìn)行艱苦的思考和采取有目的的行動。
23.一家企業(yè)的多角經(jīng)營程度越小，越是易于進(jìn)行管理。簡單就意味著明確而清晰。往往也容易把力量集中起來，目標(biāo)和期望也相對容易確定，而且也可以相對容易地評價(jià)和衡量所取得的成果。多角化和復(fù)雜性卻意味著：一個人不可能清楚自己的業(yè)務(wù)，不可能理解自己的業(yè)務(wù)，也不可能盡可能地接近和關(guān)注自己的業(yè)務(wù)。
24.任何一家企業(yè)都很有必要保持靈活性，并做一些新的、不同的事情，否則，它的應(yīng)變能力可能就會衰退。
25.所謂多角化，就是企業(yè)對自己的原有業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張并涉足新的領(lǐng)域。多角化可以彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c(diǎn)和克服企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)拇嗳跣?，但它又不是惟一的補(bǔ)救方法?！昂笙蛞惑w化”，如分銷商與制造商的一體化、制造商同前期開采環(huán)節(jié)的一體化，或者是實(shí)施“前向一體化”，即朝著市場的方向?qū)嵤┮惑w化。成功的后向一體化，有助于造就盈利性更大的企業(yè)。實(shí)施一體化的出發(fā)點(diǎn)，始終應(yīng)該是對整個經(jīng)濟(jì)流程的成本結(jié)構(gòu)和收益來源形成相對較為深入的理解。
26.即使是從成本中心發(fā)展而來的盈利企業(yè)，也只有當(dāng)它同整個公司系統(tǒng)相適合時，才應(yīng)該保持在公司系統(tǒng)之中。
27.共同的市場和共同的技術(shù)為企業(yè)的統(tǒng)一性提供了首要條件：在整個組織中有一種共同的語言，它們使人能夠互相理解。只要市場具有真正的統(tǒng)一性，即使技術(shù)非常多樣化，也不會形成分散而復(fù)雜的多角化。
28.多角化戰(zhàn)略也必須成為各種具體目標(biāo)、具體目的和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體工作安排的基礎(chǔ)。為了獲得多角化的收益，還必須為整個公司制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略，進(jìn)行總體的設(shè)計(jì)，確定共同的使命。
29.“局部匹配”主要是指下列兩種情況：第一，多角化本身是成功的，卻超出了企業(yè)的管理能力；第二，只有在企業(yè)從事了某些自己沒有能力從事或不應(yīng)該從事的工作以后，多角化才能取得成功。
30.任何市場都是由需求來界定的。正是需求創(chuàng)造出供給，正是需求事實(shí)上決定了什么是“供給”，并決定了構(gòu)成市場的各種機(jī)會、需求和特點(diǎn)。市場具有整合的功能，它可以把“各種資源”轉(zhuǎn)化成“各種生產(chǎn)要素”。
31.成長必須要求能夠在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)，把恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)投放在恰當(dāng)?shù)氖袌錾稀５?，那是成長的必要條件、前提條件，而不是成長本身。在達(dá)到某一階段以后，企業(yè)必須改變自己。
32.創(chuàng)新所創(chuàng)造出的，是新財(cái)富或行動潛力，而不是新的知識。創(chuàng)新型組織把創(chuàng)新精神制度化，進(jìn)而創(chuàng)造出一種創(chuàng)新的習(xí)慣。
33.創(chuàng)新型組織共同的特點(diǎn)：①創(chuàng)新型組織知道“創(chuàng)新”的意義是什么。②創(chuàng)新型組織了解創(chuàng)新的動態(tài)性。③創(chuàng)新型組織擁有創(chuàng)新戰(zhàn)略。④創(chuàng)新型組織知道：與管理型組織的目標(biāo)、目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，創(chuàng)新需要完全不同的目標(biāo)、目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且這些目標(biāo)、目的和衡量標(biāo)準(zhǔn)是與創(chuàng)新動態(tài)相適應(yīng)的。⑤創(chuàng)新型組織中的管理當(dāng)局，特別是高層管理當(dāng)局扮演著不同的角色，并持有不同的態(tài)度。⑥創(chuàng)新型組織是以不同于管理型組織的方式進(jìn)行組織和建立起來的。
34.以消費(fèi)者或顧客的需要作為一項(xiàng)重大變革的出發(fā)點(diǎn)，常常是界定新科學(xué)、新知識和新技術(shù)的最直接方式，是對有目的、有系統(tǒng)的基礎(chǔ)探索工作進(jìn)行組織的最直接方式。
35.創(chuàng)新戰(zhàn)略的假設(shè)必然是：所有現(xiàn)有的產(chǎn)品線和服務(wù)、現(xiàn)有的市場和分銷渠道、現(xiàn)有的技術(shù)和生產(chǎn)流程，遲早——而且常常是很快——會逐步淘汰，而不是越來越有價(jià)值。
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