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阿里為什么要在這種高光時刻大談企業(yè)價值觀？

記者 | 王姍姍

事先張揚了一年的“馬云退休”將于今天正式兌現(xiàn)。

對這個特殊的20歲生日，阿里巴巴集團(tuán)（以下簡稱阿里）從9月初就啟動了各種預(yù)熱，手法既有老派也不缺新潮，比如不但從官方層面給杭州寫了一封感謝信，被打上“最后一天上班”標(biāo)簽的馬云在昨天甚至有了微博超話。

網(wǎng)友們昨天把#馬云最后一天上班#這個話題刷上了熱搜。

在20周年和1號人物更迭之外，阿里此番對外最大的宣傳訴求還有一套被稱為“新六脈神劍”的升級版企業(yè)價值觀。9月5日，阿里就已經(jīng)通過多個社交平臺的“官方賬號”預(yù)告稱，將于公司成立20周年之際，對外分享在內(nèi)部討論修改了14個月的“新六脈神劍”。

在去年9月10日那封名為《教師節(jié)快樂》的公開信的結(jié)尾，馬云已經(jīng)明確規(guī)劃了未來他與自己創(chuàng)立的這家公司之間的一份長遠(yuǎn)關(guān)系：

“我可以向大家承諾的是，阿里從來不只屬于馬云，但馬云會永遠(yuǎn)屬于阿里。”

這位今年55歲的阿里巴巴創(chuàng)始人，在過去20年里，無論公司業(yè)務(wù)處于逆境還是順境，對外始終高調(diào)，熱愛儀式感。

在那封公開信發(fā)布之際，阿里官方就立即曬出了為馬云制作的一張尤具象征意義的新名片：在他的名字之后，第一身份變成了“老師”；他的職務(wù)描述，從“阿里001號員工”、“阿里巴巴合伙人”，直到“聯(lián)合國世界婦女峰會聯(lián)席會議聯(lián)合主席”……多達(dá)10項。

去年伴隨退休公告公布的馬云新名片。

但很明顯，馬云并無退休之意。他卸任董事長一職，只是讓十萬員工和“馬總”告別，而“馬老師”則會永遠(yuǎn)存在于阿里。阿里員工喜歡把這家始終處在高壓狀態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)公司，形容為一艘“海盜船”，馬云則是永遠(yuǎn)不會卸任的船長，他的任務(wù)是負(fù)責(zé)給這艘大船上不斷匯聚的年輕人打雞血。

馬云卸任董事長，騰出位置，客觀上會推動阿里完成一輪組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級——由張勇全面接班，出任公司董事長兼CEO。

張勇（左）與馬云（右）。

2007年離開盛大加入阿里的張勇，從淘寶CFO做起，經(jīng)歷8年考察，在2015年升任阿里集團(tuán)CEO一職；在這個位置上又經(jīng)4年鍛煉，才登上董事長之位。

張勇是上海人，個子不高，在眾多公開場合發(fā)表演講時，態(tài)度冷靜，遣詞嚴(yán)謹(jǐn)，很容易讓人聯(lián)想至他多年財會審計工作的“出身”。

然而，據(jù)一位多年接近張勇的阿里員工近日對《第一財經(jīng)》YiMagazine形容，這位阿里接班人其實是一個“不安分的人”。這種不安分，表現(xiàn)在他職業(yè)生涯中一再主動選擇的轉(zhuǎn)型。

如今，在董事長的身份之下，張勇的工作重心會發(fā)生又一次質(zhì)的改變。過去他只用專注于業(yè)務(wù)本身，現(xiàn)在他需要在組織、文化、戰(zhàn)略以及政府關(guān)系等問題上花費更多的精力。

而作為001號員工的馬云，未來應(yīng)該更像是一個big brother的角色——從維護(hù)企業(yè)價值觀的層面，他對阿里員工的影響力不會有任何變化。甚至，在與具體業(yè)務(wù)保持一定距離后，會更有利于這位創(chuàng)始人觀察阿里這艘大船是否偏離它的既定航向。

對外，馬云的各種社會事務(wù)也不會減少。作為阿里“首席GR”，他還會繼續(xù)做著“空中飛人”，出現(xiàn)在各種由政府或社會公益組織邀請的活動中。

而馬老師在阿里教書育人的教材，也已準(zhǔn)備妥當(dāng)，正是這份“新六脈神劍”。據(jù)稱，該神劍用了一年多時間，經(jīng)由5輪合伙人專題會議，累計467名組織部成員參與了海內(nèi)外9場討論，對員工調(diào)研收集近2000條建議反饋，最后打磨了20多版修改方案才成型。

只是，當(dāng)阿里處于這樣一個高光時刻，為何要如此地對外全力解說一份原本只需要對內(nèi)灌輸?shù)钠髽I(yè)價值觀？

最好的解釋，可能是在這個新老權(quán)力交接之際，阿里需要確保價值觀不出現(xiàn)偏差，需要確認(rèn)年輕一代的阿里員工能保持初心。

阿里巴巴官方微博介紹新六脈神劍的視頻中馬云說，阿里巴巴歷史上所有重大的決定都與價值觀有關(guān)。

從企業(yè)管理的角度，很多人都會把對價值觀的討論視為一門玄學(xué)。因為現(xiàn)實中，價值觀形同虛設(shè)的局面比比皆是，它對很多公司的組織建設(shè)和實際業(yè)務(wù)運營并沒有起到指導(dǎo)作用。

阿里管理層對于公司使命、價值觀的討論，始于2001年。彼時，馬云挖來了在GE工作過15年的香港人關(guān)明生。后者在入職第一天的高管會上，就提了一個讓馬云當(dāng)場無語的問題：你講了這么多公司的文化，但有沒有把它真的寫出來。那一年，馬云37歲。

阿里的創(chuàng)始團(tuán)隊于是開始集體討論推敲，首先確立了公司使命——讓天下沒有難做的生意。這個表述，定調(diào)了阿里的產(chǎn)品屬性是服務(wù)于“生意”，也就是服務(wù)于商業(yè)。以此為基礎(chǔ)，阿里又逐步確立了六條價值觀，其中最重要的是第一條“客戶第一”，它的本質(zhì)還是在談“商業(yè)”。

阿里巴巴的原“六脈神劍”。

產(chǎn)品必須服務(wù)于商業(yè)——這個信條被要求深植于阿里每個員工的日常工作思維之中。無論你是產(chǎn)品經(jīng)理、還是運營崗，做每件事都要先自問自答：你做的事究竟能為客戶解決什么問題，給客戶創(chuàng)造什么價值，以及為公司帶來什么收益。阿里主業(yè)中的兩個交易平臺——淘寶、天貓，加上一個支付工具——支付寶，皆是基于這種思維模式不斷發(fā)展壯大。

與之對應(yīng)的，還有另一種以用戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品思維。它的優(yōu)先級中，第一位要考慮的問題，是如何才能最高效地擴大用戶規(guī)模和產(chǎn)品流量。先做好流量，然后再解決商業(yè)化的問題。

可以看出，阿里確實是一家少見的能將核心價值觀自上而下灌輸?shù)狡髽I(yè)運營各個毛細(xì)血管的大公司。

不過，堅持客戶第一、將商業(yè)思維深深根植于員工的日常工作，也是一把雙刃劍。很多阿里員工都體會過，在跨部門尋求合作的過程中，經(jīng)常會被對方很直接地問：做這事能幫我增加多少KPI？這說明一旦員工過度綁定核心價值觀，也會陷入對其他價值觀的背離，比如團(tuán)隊合作。

阿里管理層曾對內(nèi)對外多次申明，價值觀的作用不是畫圈，而是尋找“同路人”的最大公約數(shù)。然而隨著公司的發(fā)展，阿里談?wù)搩r值觀的內(nèi)部環(huán)境也在不斷變化。2014年9月，阿里完成赴美上市，不少阿里老員工都成功套現(xiàn)，實現(xiàn)了個人財務(wù)自由；也是在那一年，阿里的團(tuán)隊里開始大量出現(xiàn)90后年輕人；加之過去五年來逐步深入的全球化戰(zhàn)略——如何讓既定價值觀繼續(xù)在如此龐大而復(fù)雜的員工群體中形成共識，已經(jīng)成為阿里維護(hù)其價值觀體系的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

多年來，阿里做業(yè)務(wù)堅持的都是一種“自上而下”的思路。從最初的電商交易平臺、到支付、物流、廣告營銷服務(wù)體系的搭建，都是由集團(tuán)管理層先做出設(shè)計規(guī)劃，安排好陣型再具體實施。可以說，阿里的壁壘，在于它是一家強運營的公司。

這一點，與騰訊的賽馬文化正好相反。后者會首先默認(rèn)多個底層團(tuán)隊同步開發(fā)相似的產(chǎn)品，誰的產(chǎn)品最快獲得顯著流量，受到上層關(guān)注，就會馬上被賦予更多資源傾斜，而競爭失敗的產(chǎn)品則被宣判死刑。騰訊的產(chǎn)品，普遍都是用戶思維導(dǎo)向。

身處阿里這種自上而下的強運營體系之中，作為樹木的基層員工如果想要與集團(tuán)高層保持相同的思想高度、看清整座森林的全貌，確實是有難度的。

所以，聰明的員工很快也會悟出在阿里非常重要的一條生存之道：不僅要會干活，還得懂得如何做好對上管理和對上溝通，以及要有能力實現(xiàn)跨部門協(xié)調(diào)資源。換句話說，在阿里，不會干活、拿不到結(jié)果肯定不行，但是只會干活卻缺乏情商也是不行的。

如果回看歷史，阿里在其創(chuàng)立十周年之際，曾用一項“合伙人”機制，在很大程度上解決了大公司高層組織管理的延續(xù)性問題。如今，在它成立20周年之際，一個更大的課題則在于如何營造一種更有效的組織內(nèi)部交互方式，少一點各自為戰(zhàn)，讓整座森林矩陣中的每棵普通樹木都可以獲得充足的陽光和新鮮的氧氣，讓它們在整體大盤利益中，能夠更容易找到自己的存在感——這種理想局面的基礎(chǔ)，仍需要靠統(tǒng)一的企業(yè)價值觀開路。

馬云曾對外表示，過去二十年，阿里因價值觀而與眾不同。關(guān)于這一點，馬老師說得非常對。

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