（續(xù)一）
四、你和其他團隊成員之間有明確的責(zé)、權(quán)、利的劃分嗎？團隊成員必須要有明確的責(zé)任、權(quán)力和利益的分配。一件事情如果是人人有 責(zé)，那么往往最后是誰都不負責(zé)。分工不能只分責(zé)任，必須包括權(quán)力和利益，這是團隊建設(shè)的第三步。
應(yīng)對策略
什么樣的團隊才是一個最佳規(guī)模的團隊？
團隊中所有成員必需意識到，個人的成功融入集體的成功之中，只有項目成功、團隊成功，才談得上個人的成功，相反，項目的失敗會使所有人所付出的努力付諸東流，表現(xiàn)再出眾的成員也不會有成就感，因此，只有團隊協(xié)作是項目成功的必要條件。客戶是上帝，項目所做的所有工作就是為了客戶滿意，項目團隊成員都要追求客戶滿意，而并非追求技術(shù)高難、業(yè)界一流等虛的指標，所以，項目團隊成員面向客戶的態(tài)度某種程度上可以決定項目的成敗。
每晚要花一小時做計劃,每天早上花十五分鐘下達計劃.上班時間不停的檢查工作進展,督促員工提高質(zhì)量意識. ,要讓員工具有“共同目標”，也要具有“共同危機感”，而且只有讓員工產(chǎn)生危機感，才能督促他們更努力地工作。比爾·蓋茨永遠把企業(yè)的倒閉定在18個月后，因此微軟的員工具有很強的危機意識，有了這個共識，他們就會奮不顧身地為企業(yè)打拼。
打造1+1>2的高效團隊。這一定義突出了團隊與群體不同，所有的團隊都是群體，但只有正式群體才能是團隊。并且正式群體分為命令群體、交叉功能團隊、自我管理團隊和任務(wù)小組。如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認同感、歸屬感、一體感，營造成員間互相合作、互相幫助、互敬互愛、關(guān)心集體、努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設(shè)的重要內(nèi)容。
制定學(xué)習(xí)目標，培養(yǎng)學(xué)習(xí)文化和氛圍，提升學(xué)習(xí)方法，不斷充實學(xué)習(xí)資源，開展集體學(xué)習(xí)活動，在團隊協(xié)作實踐中持續(xù)相互學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)就是在團隊合作基礎(chǔ)上，為達到一致目標，而持續(xù)進行地全方位學(xué)習(xí)。知識共享和團隊學(xué)習(xí)在團隊建設(shè)初期是有效的，因為個人要向其他個人學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他人的長處，同時貢獻一些自己的長處給他人。
防止團隊成員互相打壓，如何避免螃蟹效應(yīng)？
在簍子里放一只螃蟹，這只螃蟹很快就爬出去了，但如果放進一群螃蟹，就算沒有蓋子，這群螃蟹也爬不出去，因為只要有一只往上爬，其他的螃蟹便會攀附在它身上，把它拉下來，這就是“螃蟹效應(yīng)”。在一個團隊里，如果成員之間像這些螃蟹一樣，為各自利益而互相打壓，這個團隊永遠也不可能前進。親愛的讀者，您是如何理解“螃蟹效應(yīng)”的？您的身邊是否存在或您就曾經(jīng)歷過過有著“螃蟹效應(yīng)”的團隊？如何才能成功避免“螃蟹效應(yīng)”的發(fā)生？
螃蟹效應(yīng)------用敞口藤籃來裝螃蟹，一只螃蟹很容易爬出來，多裝幾只后，就沒有一只能爬出來了。不為別的，相互扯后腿的結(jié)果。
在企業(yè)經(jīng)營中，同樣有這種現(xiàn)象。我所經(jīng)歷的兩個公司，都有“螃蟹效應(yīng)”的不同表現(xiàn)。
其一的公司原來是人才濟濟，產(chǎn)品技術(shù)含量高，在國內(nèi)同行業(yè)數(shù)一數(shù)二的，由一個大股東（自己有很好的其他企業(yè)的總裁，但是一個外行）兼任老總，得到大家的認可。大家齊心協(xié)力，創(chuàng)造了很好的收入和效益。后來老總撤出了，從公司副總中提了老總，原有的班子之間存在的各把一攤，各自為戰(zhàn)，互不服氣的矛盾爆發(fā)了，從相互勾心斗角到相互拆臺，人心散了，效益沒了，人也散了，大量的營銷、技術(shù)、管理人才（包括副總、部門經(jīng)理）跑到競爭對手那里去了，企業(yè)從盈利轉(zhuǎn)到虧損，導(dǎo)致一個好端端的“行業(yè)領(lǐng)頭羊”的企業(yè)，滑到了破產(chǎn)的邊緣。
公司的副職和部門經(jīng)理各個都忠誠企業(yè)，都是獨擋一方的企業(yè)能人，都可算為一只虎。當(dāng)企業(yè)順利時，矛盾不突出，當(dāng)企業(yè)遇到困難時，都照顧自己小團體利益，推諉扯皮，爭功推過，虎虎相爭，不能團結(jié)一致，使公司不能順利的渡過難關(guān)。
以上兩個案例從不同角度說明了勾心斗角、內(nèi)戰(zhàn)頻繁的“螃蟹效應(yīng)”對企業(yè)的危害。
螃蟹效應(yīng)產(chǎn)生的原因分析
螃蟹效應(yīng)的出現(xiàn)不是偶然的，分析起來有以下三方面原因：
------國人的傳統(tǒng)理念。雖然“螃蟹效應(yīng)”沒有國界，西方企業(yè)也非常得多，但我國自古來傳統(tǒng)理念導(dǎo)致了“螃蟹效應(yīng)”的泛濫。中國的歷史，是宣傳“英雄創(chuàng)造歷史”的歷史，突出宣傳個人的作用，對團隊精神、合作意識宣傳得較少。就拿大眾娛樂來說，中國的麻將，要求我們“防著上家，看著下家，盯著對家”，一對三的個人博弈。這就不難理解，我們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就有骨干出來再辦同樣的公司，“寧當(dāng)雞頭，不作鳳尾”，成為競爭的伙伴，誰也做不大的局面。
------領(lǐng)導(dǎo)的管理理念。許多公司領(lǐng)導(dǎo)，害怕下屬比自己強，“功高蓋主”，在對下屬管理中采取平均策略，好的不鼓勵，壞的不批評，靠權(quán)力而不是靠領(lǐng)導(dǎo)力管理。更有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡下屬打斗，都需要得到他的支持而求他，搞所謂的“玩平衡”，有一種誰也離不開他、公司離不開他的“高高在上”、有“生殺大權(quán)”的英雄感覺。
------個人的奮斗理念。前面所述，“寧當(dāng)雞頭，不當(dāng)鳳尾”的理念，在職場人心中根深蒂固，許多職場人都把“創(chuàng)立一個公司，當(dāng)一回說話算數(shù)的老板”作為自己職場生涯的夢想。許多職場人，條件不成熟就創(chuàng)立自己的公司殺向市場，沒過幾年就破產(chǎn)倒閉，血?無歸。在這里，要告誡那些一心想創(chuàng)業(yè)的人：創(chuàng)業(yè)，不只是創(chuàng)立企業(yè)，更重要的是創(chuàng)出自己的事業(yè)！創(chuàng)立企業(yè)有錢就行，創(chuàng)立自己的事業(yè)則需要自己向杰克-韋爾奇那樣，終身的奮斗！
如何避免螃蟹效應(yīng)？
------開展正確的理念教育。轉(zhuǎn)變我們的行為首先要轉(zhuǎn)變我們的觀念。在市場經(jīng)濟發(fā)展的今天，個人的本事固然重要，但更重要的是要有團結(jié)合作的精神，特別是企業(yè)的管理者，更要有這種精神。職場人向往事業(yè)上的成功，做職場中的強者，但一定離不開團結(jié)合作的團隊的配合。單打獨斗的俠客在商場拼搏已成為歷史，團結(jié)合作靠團隊取勝將改變未來！
------樹立正確的領(lǐng)導(dǎo)觀念。打鐵先要自身硬，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者自身要有良好的素質(zhì)和必需的專業(yè)本領(lǐng)，若欠缺就要積極補課學(xué)習(xí)。除此之外，還必須培養(yǎng)團結(jié)一心、忠誠可靠的一支團隊，積極吸引所需要的人才，這個企業(yè)才會無往而不勝。
------建立正確的管理機制。領(lǐng)導(dǎo)者的魅力只是其中一個方面，完善的考核管理機制是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的保證。建立協(xié)調(diào)合作的制度，年終綜合考評制度，對自己部門業(yè)績突出但配合協(xié)作不好的管理者，要獎罰分明，不能“一俊遮百丑”。建立部門經(jīng)理定期輪換制度，即培養(yǎng)管理者的全面素質(zhì)，又體驗其他崗位的艱辛。在以內(nèi)部提拔為主的前提下，建立外部招聘制度，引進外部先進經(jīng)驗，打破“自我繁殖”造成的弊端，因引鯰魚，摻沙子，保證企業(yè)管理上百花齊放，推陳出新。
------打造正確的團隊精神。企業(yè)小時，會需要個人能力在市場拼搏，打出一片天地，企業(yè)發(fā)展時，就需要團隊合作的拼搏精神，而且越來越重要。試想，一個本領(lǐng)高強的人，在企業(yè)中不搞合作，其負面作用往往要大于他的貢獻。所以，團結(jié)合作在企業(yè)用人標準中的地位越來越重要了，所謂“三流的人組建的團隊團結(jié)協(xié)作打敗一流的人組建的“窩里斗”的團隊”，就是這個道理。這就是：
單打獨斗的“螃蟹”英雄將成為歷史，團結(jié)合作的“團隊”取勝將改變未來！
思考“螃蟹效應(yīng)”，我們可以找到其中蘊涵的幾個關(guān)鍵詞：進取、矛盾、利益、打壓、爭斗。下面就這幾個關(guān)鍵詞做以下分析：
1、進取
我們很多人如果將“螃蟹效應(yīng)”與“進取”聯(lián)系在一塊的話，那么往往 會把“進取”理解成貶義，看不起這些人。實際上這些人的做法、這些現(xiàn)象確實不可取，但卻讓我們看到了一個不爭的事實就是：他們努力在往更高的位置升遷。即使他們認為自己上不去，也不會讓別人上去（也許別人比自己更有才華、更適合這個位置、更能享受這份榮譽等），但這也說明了他們希望自己比別人更強、比別人顯得更重要、比別人應(yīng)該享受的更多等心理特征。這種努力向上的心理（精神）其實是每個公司都需要的，因為當(dāng)員工都懷著努力提升自己、不斷超越自我、實現(xiàn)個人價值的信念，這樣的公司一定是個創(chuàng)新的公司、是一個充滿活力的公司。
2、矛盾
這個詞我們不難理解，矛盾存在于一切事物當(dāng)中，矛盾給我們帶來了很多進步與歡樂，但同時我們也付出了太多的血腥與淚水。也正是矛盾，讓我們很多目光短見、想不勞而獲、想踩著別人肩膀上去的人大施拳腳。也正是矛盾，出現(xiàn)了“螃蟹效應(yīng)”所說：只要有一只往上爬，其他的螃蟹便會攀附在它身上，把它拉下來---。矛盾本身并不可怕，可怕的是矛盾的結(jié)果導(dǎo)致了更多矛盾的產(chǎn)生。有矛盾，可以讓我們更容易發(fā)現(xiàn)問題、更容易找到問題的原因、讓我們更快的去解決問題。但如果矛盾是為了一己之利、而不是為了團隊的利益，那么這種矛盾就突顯了它的負面效應(yīng)。所以我們既要看到矛盾產(chǎn)生的原因、過程，但更要看到矛盾產(chǎn)生了影響。
3、利益
我始終把“利益”定義為是一個不和諧的名詞，它說明了社會發(fā)展不夠平衡、物質(zhì)文明和精神文明還不夠發(fā)達。我也喜歡把“利益”定義為一個變革的名詞，正是“利益”的存在讓這個社會無時無刻不在發(fā)生著翻天覆地的變化，這種變化體現(xiàn)在社會的每個角落——政府、企業(yè)、學(xué)校、社會團體-------。追求利益，無可厚非，是為了追求更好的生活，那么“利益”就成了我們的“天使”。但為了追求個人的利益，而去損傷他人的利益，那“利益”就變成了“屠刀”、“魔鬼”。所以“利益”是把雙刃劍，我們需要的是它積極的一面。不然只會出現(xiàn)“螃蟹效應(yīng)”，甚至比“螃蟹效應(yīng)”更慘烈。
4、打壓、爭斗
翻開歷史我們知道，每一次社會的進步與朝代的更替，無不經(jīng)歷數(shù)次的腥風(fēng)血雨、無不走過數(shù)次的彎路。這是因為我們后來人看到了這個過程、這個結(jié)果，才知道其中的問題。同時他們也總結(jié)了很多哲理，如：“吃一塹、長一志”、“前人栽樹、后人乘涼”等，還有我們經(jīng)常說的一句話，“在同一個地方犯同一個錯誤，你就是個傻子”，但現(xiàn)在我們很多人就甘愿當(dāng)傻子，還在重復(fù)昨天的故事，讓悲劇不斷的重演，不停的在制造“螃蟹效應(yīng)”，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展和社會的進步，圖的就是所謂的“進取”、“利益”。
“螃蟹效應(yīng)”存在于每個地方，包括企業(yè)，再優(yōu)秀的企業(yè)也會有不同程度的“螃蟹效應(yīng)”，因為物質(zhì)文明和精神文明還不夠發(fā)達，社會還需進步、和諧。但不能因為其存在的普遍性，我們就不聞不問，因為是問題，我們就要解決，只有通過有效的解決，才能讓我們的公司、我們的政府、我們的社會更好、更快的發(fā)展。那么如何避免“螃蟹效應(yīng)”，應(yīng)該從這幾個方面考慮：
1、塑造團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化
——讓團隊觀念根植到公司每個人的腦海中。
2、建立公平、公正、公開的管理制度
——只有公平、公正、公開，大家才想做、愿意做，才能真正奔著事情去做，并且會想方設(shè)法把事情做好。
3、建立科學(xué)、合理、高效的績效考核制度
——只有通過有效的績效考核，才能知道做的好壞，才能知道好壞的原因，才能真正將考核結(jié)果作為決策依據(jù)。
4、建立完善的人才選拔、任免制度
——真正做到能者上，庸者下。
5、強化公司的執(zhí)行力
——保證公司經(jīng)營的高效。
6、讓“服務(wù)”和“人性化”作為我們工作的標準
——因為“被尊重”是每個人最快樂的事情之一，那么“服務(wù)”與“人性化”則是傳達這種精神最有效的手段。我相信“服務(wù)”與“人性化”更能體現(xiàn) “和善”、避免“丑惡”的浮現(xiàn)，也更能激發(fā)員工的潛能
五、關(guān)于你和團隊成員之間怎樣配合，有明確的工作流程嗎？如果不能彼此配合，優(yōu)秀的球員在一起也要輸球。而彼此配合，要求有明 確的工作流程，這是團隊建設(shè)的第四步。
應(yīng)對策略
如何有效提升團隊執(zhí)行力？
商鞅變法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作為一個營銷團隊，領(lǐng)導(dǎo)者也必須如此。沒有規(guī)矩不成方圓，有力的銷售政策和規(guī)范的制度是團隊健康發(fā)展的有力保證，如果朝令夕改，不但會影響整個營銷團隊的凝聚力，還有可能導(dǎo)致經(jīng)銷商對公司不信任，甚至得寸進尺，結(jié)果是制度政策的公信力下降，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威受到挑戰(zhàn)。
組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人或者創(chuàng)始人必須有強的執(zhí)行力
組織文化是組織最高領(lǐng)導(dǎo)人（主要是組織創(chuàng)始人）的思想、靈魂的體現(xiàn)，所以，我們的組織締造者或者最高領(lǐng)導(dǎo)人必須盡量規(guī)避以下行為：
“只有自己親手做的、親眼看到，心里才放心，不敢、不愿授權(quán)”，有這種行為的文化的組織副手基本上是一個參謀作用而已。必定是執(zhí)行力特別差的組織，特別是組織稍微大一點表現(xiàn)就特別明顯；
“斤斤計較，追求100%滿意”對于下屬的工作過分追求一定要滿足自己的想法，不容許其他思想的存在，會干預(yù)、挫傷下屬的積極性，這樣的組織執(zhí)行注定不強。
“自己思想就不明確，時刻多變”從而使下屬無所適從的組織執(zhí)行力差。
“跨越下屬、越級指揮”是執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常干的事情。
“總是認為自己比所有人都聰明”的領(lǐng)導(dǎo)向來是只能欺騙自己。
執(zhí)行力就是企業(yè)中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位應(yīng)該是“做事正確”：相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執(zhí)行層的經(jīng)理人的定位又應(yīng)該是“做正確的事”。一句話：中層經(jīng)理人既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者。他們的作用發(fā)揮得好，是高層聯(lián)系基層的一座橋梁；發(fā)揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業(yè)決策層 對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執(zhí)行和組織實施。如果企業(yè)全體中層隊伍的執(zhí)行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業(yè)的各種方案是無法實施成功的。執(zhí)行力不強的3大表現(xiàn)大部分管理者都樂于布置任務(wù)，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務(wù)和做出的決定得以執(zhí)行。要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，就要把工作重點放 在這個部門的管理者身上?？梢赃@樣說：一個好的執(zhí)行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執(zhí)行部門手中，從這個意義上說， 執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。企業(yè)中間層執(zhí)行力不強的表現(xiàn)包括：在決策層面前說的話擁有相當(dāng)?shù)姆萘?，使已有決策方案發(fā)生“自我取舍”現(xiàn)象；雖然具有足夠的工作經(jīng)驗和熱情，有令人佩 服的企業(yè)利益立場，但是在執(zhí)行方案時缺乏應(yīng)變操控原則的認知和把握；盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。具體表現(xiàn)在以下三個“度”上：高度：企業(yè)的決策方案在執(zhí)行的過程當(dāng)中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。速度：企業(yè)的計劃在執(zhí)行過程當(dāng)中，經(jīng)常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執(zhí)行速度。力度：企業(yè)制定的一些政策在執(zhí)行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。提高中層的8項能力中層經(jīng)理人不論是作為一名執(zhí)行者、還是一名領(lǐng)導(dǎo)者，都必須通過別人來完成任務(wù)。要做個“服眾”的經(jīng)理人，應(yīng)該有意識地提高以下八項能力：領(lǐng)悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結(jié)果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。 計劃能力執(zhí)行任何任務(wù)都要制定計劃，把各項任務(wù)按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔(dān)，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發(fā)展上，不斷理清 明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預(yù)先掌握關(guān)鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應(yīng)該做的重要工作。要清楚做好 20%的重要工作，等于創(chuàng)造80%的業(yè)績。 指揮能力無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執(zhí)行，仍然無法產(chǎn)生預(yù)期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執(zhí)行制定的計劃，適當(dāng)?shù)闹笓]是有必要的。指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應(yīng)關(guān)系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發(fā)部屬的意愿，而且能夠提升其責(zé)任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術(shù)，是部屬能夠自我指揮?？刂颇芰刂凭褪亲粉櫩己?，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產(chǎn)生不舒服的感覺，然而企業(yè)的經(jīng)營有其十分現(xiàn)實的一面，有些事情不及時加以控制，就會 給企業(yè)造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產(chǎn)生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現(xiàn)場的工作紀律也難 以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現(xiàn)自我控制。協(xié)調(diào)能力任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當(dāng)?shù)拿睢⒉扇”匾目刂?，工作理?yīng)順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協(xié)調(diào) 工作上。協(xié)調(diào)不僅包括內(nèi)部上下級、部門與部門之間的共識協(xié)調(diào)，也包括與外部客戶、關(guān)系單位、競爭對手之間的利益協(xié)調(diào)，任何一方協(xié)調(diào)不好都會影響執(zhí)行計劃的 完成。要清楚最好的協(xié)調(diào)關(guān)系就是實現(xiàn)共贏。授權(quán)能力任何人的能力都是有限的，作為高級經(jīng)理人不能象業(yè)務(wù)員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責(zé)就是培養(yǎng)下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創(chuàng)造 機會。孤家寡人是成就不了事業(yè)的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責(zé)、權(quán)、利，下屬才會有做事的責(zé)任感和成就感，要清楚 一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。 判斷能力判斷對于一個經(jīng)理人來說非常重要，企業(yè)經(jīng)營錯綜復(fù)雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關(guān)系，從而找到問題的真正癥結(jié)所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉(zhuǎn)機，最后變成良機。創(chuàng)新能力創(chuàng)新是衡量一個人、一個企業(yè)是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執(zhí)行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創(chuàng)新意識，這 就需要不斷地學(xué)習(xí)，而這種學(xué)習(xí)與大學(xué)里那種單純以掌握知識為主的學(xué)習(xí)是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當(dāng)作一個系統(tǒng)的學(xué)習(xí)過程，不斷地從工作中發(fā) 現(xiàn)問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創(chuàng)新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創(chuàng)新的方法使執(zhí)行的力度更大、速 度更快、效果更好。要清楚創(chuàng)新無極限，唯有創(chuàng)新，才能生存。領(lǐng)導(dǎo)力更需提升一個部門經(jīng)理提高完成任務(wù)執(zhí)行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領(lǐng)導(dǎo)力的過程。因為要提高執(zhí)行部門的執(zhí)行力，不是光靠經(jīng)理一人所能完成的，而是要靠帶領(lǐng)部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執(zhí)行力、對下就要提升領(lǐng)導(dǎo)力。那么，怎樣才能提升領(lǐng)導(dǎo)力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：1 學(xué)會用老板眼光看企業(yè)。在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。2 從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導(dǎo)下 屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領(lǐng)導(dǎo)都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。在每個人的成長過程中，你會經(jīng)歷大大小小許多 領(lǐng)導(dǎo)，只要你用心學(xué)習(xí)，不管是好領(lǐng)導(dǎo)、還是壞領(lǐng)導(dǎo)，你都可以從正反兩方面學(xué)到經(jīng)驗和教訓(xùn)，這對你將來當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)是十分珍貴的。
小團隊管理中的9個細節(jié)和五項原則
1、管理者和普通員工之間的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感覺，那他就一定會表現(xiàn)出來，而且也一定會被別人感受到，勢必引起反感。
2、身先士卒仍然是必要的。有些時候人的視野是有限的，項目的遠景不是每個人都那么清楚，但是管理者的一言一行肯定被團隊每一個成員看在眼里記在心上。這些言行將直接關(guān)系到士氣。
3、分配的任務(wù)一定得是團隊成員通過努力可以完成的。如果要求太高，任務(wù)太重，只能造成員工的怨氣和降低自己的威信。
4、多一些鼓勵和引導(dǎo)，少一些批評和指責(zé)。尤其不要妄加評論。否則只會讓團隊成員感覺無所適從。
5、永遠不要試圖告訴團隊成員“工作高于一切”。努力工作是為了更好的生活，更好的生活才是工作的目的和意義所在。
6、忘記過去的成績。也許過去確實做出過很了不起的成績，但那是現(xiàn)在的團隊成員所沒有看到的。如果想讓現(xiàn)在的團隊成員信服，只要做出來給他們看?！爱?dāng)年我在xxx大公司，如何如何……”這樣的言行怕是只能讓員工以為你的好時候已經(jīng)過去了，現(xiàn)在已經(jīng)不行了。
7、心懷感恩。不是拿了你的錢就一定會盡全力去工作的，要時刻感謝團隊成員為公司做的每一件事，沒有他們來創(chuàng)造價值，你還談什么實現(xiàn)夢想，怕是生活都有困難吧。
8、“靜？常思自己過，閑談莫論他人非”，尤其不要在一個成員面前講另一個成員的缺點，如果一定要講另外一個成員一些什么，那請講優(yōu)點。
9、實事求是。不要試圖通過虛構(gòu)的事實來提高自己在員工心目中的地位，這樣往往會適得其反。
可能說的比較多，但是我覺得，歸納起來大致有這么幾項原則性的東西：
一、每個人的智商都是大致相當(dāng)?shù)摹?/p>
二、管理者的一言一行會時刻被員工所記錄，所評判。
三、員工之間所有的信息一定是會被共享的。
四、管理者和普通員工地位上是平等的。
五、溝通。
每個員工都希望找到更好的發(fā)展空間，能夠真正快樂的工作。
管理者需要嚴于律己，勤于學(xué)些，充分理解公司的戰(zhàn)略意圖，制定可實施執(zhí)行方案，與員工共進退；責(zé)任重大，否則將會出現(xiàn)“將帥無能，累死三軍”的現(xiàn)象！
六、你認同團隊的流程和制度嗎？實際上許多團隊有流程，但是這些流程和其他制度一樣，往往只是寫在紙上，或者只是停留在團隊領(lǐng) 導(dǎo)者的嘴上，或者是由公司強迫執(zhí)行，不被團隊成員認同。
應(yīng)對策略
怎樣提高組織凝聚力、戰(zhàn)斗力?
| 生產(chǎn)效能的降低和員工士氣低落、流失，最大可能是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，導(dǎo)致生產(chǎn)和管理流程滯后造成的。 一、信息傳遞的效能 生產(chǎn)企業(yè)拋開技術(shù)層面來看，還有一個信息傳遞（信息鏈）的因素貫穿于整個運營過程。20-30人的企業(yè)信息傳達相對簡單，信息交流多以點對點來完成，當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模，這種信息傳遞便成為一個與生產(chǎn)流程相輔（相逆）的鏈式傳遞。 二、生產(chǎn)流程的效能 生產(chǎn)規(guī)模的擴大化，要求生產(chǎn)管理流程的擴大化。例如：20-30人的企業(yè)，原材料和設(shè)備零部件的供應(yīng)、保管由一個部門（人）來掌握；隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，可能就需要由采購、物流、倉庫保管幾個互為牽制的流程，因此需要管理者及時根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，進行規(guī)范流程和流程再造的工作。 三、明確崗位職責(zé) 人力資源的一項主要工作就是根據(jù)企業(yè)的相關(guān)流程，制定合理和明確崗位職責(zé)，使每一個在崗人員能夠充分理解自己需要做什么、怎么才能做好。 四、適時引入質(zhì)量管理體系 適時引入質(zhì)量管理體系，結(jié)合以上幾項工作同時進行，一是可以提高產(chǎn)品質(zhì)量的管理、二是質(zhì)量管理體系本身就有一個管理體系化的過程，有助于企業(yè)正規(guī)化建設(shè)。 |  |
沒有規(guī)矩不成方圓。任何一個組織要想高效運轉(zhuǎn)，都應(yīng)該建立起完整的制度體系。各部門只有在明確的職責(zé)分配下，才能更好的完成自己的工作。領(lǐng)導(dǎo)作為一個組織的帶路人，在工作分配上要有一個明確的態(tài)度。不能隨心所欲的安排工作。否則必然導(dǎo)致組織運行的混亂。適當(dāng)?shù)莫剳蜋C制必不可少，獎優(yōu)罰劣，才能刺激員工的積極性，讓優(yōu)秀的員工體會到自己的價值。
要達到充分的合作，則要進行有效的溝通。首先讓各部門認識到組織的總體目標，其次讓各部門認識到自身在這個總體目標中的重要作用，讓他們感覺到自己是實現(xiàn)總體目標必不可少的一個環(huán)節(jié)，將自己作為一個整體中的重要的個體。例行會議不失為一個好辦法，雖然普通但是很有效，能夠營造一個良好的溝通氛圍。
每個公司或企業(yè)都需要有自己工作的流程,而分解到每個部門也是一樣需要的.部門之間最直接的溝通就是工作或任務(wù)本身,因此要加強部門之間的凝聚力就必須把每一份工作的流程分解到每個部門.
舉個很簡單的例子,出差費用報銷本是很簡單的一件事,但報銷的流程卻是不可以出現(xiàn)混亂的,首先是公司有個員工出差制度,規(guī)定著費用的使用限度等;然后是出差前的預(yù)支,某某經(jīng)理或老板的簽名;財務(wù)領(lǐng)款;出差;回來后費用的統(tǒng)計;財務(wù)的審核;某某經(jīng)理或老板的簽字確認;最后則是多還少補.
在這個過程中任何一個環(huán)節(jié)都是很重要的,少了其中之一,那么部門間(出差者所屬部門與財務(wù)部)的問題就產(chǎn)生了.但說到底,制度的限制卻是基礎(chǔ)的基礎(chǔ).
題外說一句,制度化管理是人性化管理的前提_這也是本人在工作中遇到的難題,其實難題本身很小,但這種'難題'長期不解決,累計起來就形成了cbvaccj所提的部門沒有凝聚力.當(dāng)然,我所提的這點并非完全決定因素,因為諸如企業(yè)文化、績效考核、競爭體系等等都是這一情況的影響點。
先溝通，再執(zhí)行
為什么眾多的CEO會失??？主要的原因不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行太差。而執(zhí)行太差的主要原因之一就是，員工對戰(zhàn)略缺乏了解。
如果員工都不了解戰(zhàn)略的話，你就不能指望他們來幫助你實現(xiàn)戰(zhàn)略。很多員工在被問及是否理解戰(zhàn)略時，他們都點頭稱“是”；其實，他們所認為的戰(zhàn)略，根本就不是公司所制定的戰(zhàn)略。一項成功的溝通計劃可以提升員工的戰(zhàn)略意識，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為組織持久的核心競爭力。
在一個戰(zhàn)略聚焦型組織（SFO）里，溝通是“使戰(zhàn)略成為每個人的工作”的關(guān)鍵因素。研究表明，比起那些績效差的組織，在績效好的組織里，高級經(jīng)理人的溝通效率都很高，員工對組織的目標有著非常全面的了解。當(dāng)經(jīng)理人的“下達”工作做得很到位，從而使員工能夠全面理解組織的目標時，公司的績效就會不錯。
通過多種溝通媒介積極提升員工的戰(zhàn)略意識，是成功企業(yè)區(qū)別于失敗企業(yè)的關(guān)鍵。在那些取得了突破性績效提升的戰(zhàn)略聚焦型組織中，有72%聲稱他們會通過多種媒介反復(fù)向員工傳達公司的戰(zhàn)略性優(yōu)先任務(wù)，同時有56%表示他們的員工具有高度的戰(zhàn)略意識。
一項成功的溝通計劃可以幫助員工建立戰(zhàn)略意識，調(diào)整行為，同時對其工作結(jié)果施加影響，使得戰(zhàn)略執(zhí)行成為組織的一種持久的核心競爭力。具體而言，實施戰(zhàn)略溝通項目的目的是：培養(yǎng)整個組織對戰(zhàn)略的理解；使整個組織都團結(jié)在一個共同的愿景與目標背后；培育將平衡計分卡（BSC）作為一種戰(zhàn)略管理流程的意識；向員工展示，組織中的每個個體可以如何協(xié)助組織戰(zhàn)略的執(zhí)行；使員工接受平衡計分卡的理念，并參與進來，支持平衡計分卡項目的實施；提供組織在實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中，有關(guān)績效和所取得進展的實時信息。
為了實現(xiàn)這些目標，必須制定一個周密的溝通方案并嚴格執(zhí)行它。許多公司采用以下三個步驟。
·制定一個詳細的溝通計劃，包括目標受眾、信息、傳達信息的媒介與渠道、信息發(fā)布人、信息發(fā)布的時機選擇、資源和預(yù)算等條目。
·開發(fā)溝通的內(nèi)容，列明具體需溝通的信息，將使用何種媒介和渠道。
·實施計劃，并根據(jù)反饋和對實施結(jié)果的評估對其進行修正。
克服障礙，制定溝通計劃
以足球隊為例，在比賽之前，教練會告訴全體隊員比賽的整體計劃，然后才會讓他們上場。那么，為什么還會有這么多公司沒能將組織的戰(zhàn)略傳達給員工呢？原因在于這些公司都面臨著一些共同的障礙，從而未能實施正式的溝通計劃。然而，也有許多公司成功運用了可行的解決方案，克服了這些常見的戰(zhàn)略溝通障礙。這些障礙和相應(yīng)的解決方案分別如下：
·障礙：不愿讓競爭對手獲悉公司的戰(zhàn)略和績效。解決辦法：盡可能多地和員工溝通，這樣做的收益遠大于風(fēng)險。
·障礙：認為員工難以理解平衡計分卡的概念。解決辦法：根據(jù)員工的實際情況，傳達更具針對性的信息，使信息簡單清晰、生動活潑，便于員工理解。
·障礙：認為平衡計分卡項目的實施耗資巨大，或者資金預(yù)算緊張。解決辦法：充分利用現(xiàn)有的媒介和渠道。同時，在每次進行溝通活動之前、之中和之后分別做一次戰(zhàn)略意識調(diào)查，以此量化溝通的成效。
·障礙：沒有正式的溝通團隊，而平衡計分卡的核心團隊已“分身乏術(shù)”。解決辦法：由組織內(nèi)部具有寫作和創(chuàng)意才能的員工組成一個跨部門團隊，同時利用外部資源。
·障礙：不想將溝通工作指派給特定的人來執(zhí)行，認為經(jīng)理人會自動做這些工作。解決辦法：通過一個包括培訓(xùn)、設(shè)定期望值、提供支持等方面在內(nèi)的一體化方案，向員工傳達前后一致的、準確的信息。
·障礙：不希望平衡計分卡項目遭受像其他失敗的溝通活動一樣的命運。解決辦法：評估在以前的活動中哪些措施有用，哪些措施無效，并結(jié)合這些發(fā)現(xiàn)去制定溝通計劃。
·障礙：不希望員工將平衡計分卡項目視為又一股短暫的"管理時尚風(fēng)"。解決辦法：由組織高層來傳達變革的必要性，并向員工承諾，他們將致力于使平衡計分卡成為公司新的績效管理系統(tǒng)。告訴員工：平衡計分卡項目將不同于以往的"例行公事"；企業(yè)管理方式將發(fā)生改變，每個人都將從中受益。
化解挑戰(zhàn)，實現(xiàn)溝通目標
許多執(zhí)行了正式溝通計劃的公司，也沒有實現(xiàn)他們的目標。因為他們也面臨著一些挑戰(zhàn)，如果解決不好自然會影響目標的實現(xiàn)。這些公司所面臨的共同挑戰(zhàn)以及相應(yīng)的解決方案分別如下：
·挑戰(zhàn)：過度依賴電子通訊、電子郵件和大型團體會議之類信息貧乏且冷冰冰的溝通渠道。解決辦法：采用小型互動會議及表彰會之類的多種媒介。
·挑戰(zhàn)：正式溝通并沒有通過非正式溝通得到加強。解決辦法：幫助經(jīng)理人員掌握一些溝通方法，使他們學(xué)會在非正式溝通中向員工傳達信息。
·挑戰(zhàn)：公司的溝通活動都是圍繞位于中心地區(qū)的或者總部的員工而進行。解決辦法：通過路演、語音郵件、內(nèi)部網(wǎng)等向地處偏遠地區(qū)的員工傳遞信息。
·挑戰(zhàn)：絕大多數(shù)的戰(zhàn)略溝通都是針對經(jīng)理人的。解決辦法：戰(zhàn)略溝通也要面向公司員工，因為他們是戰(zhàn)略的一線執(zhí)行者。
·挑戰(zhàn)：信息主要通過平衡計分卡核心團隊的成員來傳遞。解決辦法：讓信息通過高層、經(jīng)理、主管和有影響力的關(guān)鍵人物來傳遞。
·挑戰(zhàn)：信息和傳遞渠道一般化。解決辦法：了解你的目標受眾，對信息進行量體裁衣；根據(jù)員工反饋和結(jié)果評估修改所傳遞的信息形式。
·挑戰(zhàn)：實施平衡計分卡后，溝通時有時無，直至完全沒有。解決辦法：制作一張詳細的信息發(fā)布進度表，內(nèi)容包含有關(guān)平衡計分卡績效的實時信息、最佳實踐和成功事例。
·挑戰(zhàn)：傳達的信息過分集中于對平衡計分卡的方法和流程的介紹上。解決辦法：將傳達的信息重點集中在平衡計分卡所能帶來的好處上；讓員工感受到這些信息的實用性。
·挑戰(zhàn)：溝通的主題主要集中在高層次的問題之上，或者僅僅關(guān)注企業(yè)平衡計分卡。解決辦法：制定一個詳細的溝通計劃，溝通的內(nèi)容既包括公司總體平衡計分卡，也包括在組織各個層級實施的計分卡項目。你必須讓員工了解他們的工作是如何與企業(yè)戰(zhàn)略相配合的，這樣他們才會相信自己的工作能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生沖擊。
成功案例：
Handleman公司
在企業(yè)實施戰(zhàn)略的過程中，一個深思熟慮的、詳盡的溝通計劃作用非同小可， 音像發(fā)行公司Handleman便認識到了它的重要性。
幾年前，公司致力于迅速轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略聚焦型企業(yè)。其溝通工作團隊的任務(wù)是，向分布在全球三個洲的2,700多位員工傳達詳細記錄在16張平衡計分卡上的公司戰(zhàn)略。這個團隊起初沒有設(shè)立正式的溝通小組，所有成員都來自于各個核心項目團隊，他們都還在學(xué)習(xí)平衡計分卡的相關(guān)知識，還沒有正式的溝通工作經(jīng)驗。此外，公司最初也沒有為戰(zhàn)略溝通活動準備專用資金。
為了實現(xiàn)成本最小化、盡量降低實施的復(fù)雜性，團隊決定利用現(xiàn)有的渠道來傳達信息，使之與即將實施的平衡計分卡項目相呼應(yīng)。經(jīng)過認真挑選后，團隊決定向員工傳達以下五種重要信息：
項目指南簡介——變革的必要性，高級管理層承諾使用平衡計分卡來成功執(zhí)行 Handleman的戰(zhàn)略。
平衡計分卡的基本要點——平衡計分卡的基本知識；作為一種績效管理系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)用它。
公司的戰(zhàn)略（總體的和各個層級的）——解釋公司的戰(zhàn)略，以及所有業(yè)務(wù)單元、共享服務(wù)團體和部門可以如何為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略做出貢獻。
績效結(jié)果（總體的和各個層級的）——相對預(yù)期目標而言，公司的績效如何；為了改進績效，告知員工應(yīng)該重點關(guān)注哪些領(lǐng)域。
個體角色——解釋每個員工可以如何幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略。
最后，團隊制定出了高水平的、詳細的溝通計劃，并獲得了一點資金。他們使用多種媒介反復(fù)傳遞信息，將所有可利用的渠道都利用起來了。
如果把各種渠道按照傳遞的信息量從最豐富到最貧乏依次排列，那就是：員工會議、小型團體會議、培訓(xùn)班、電子郵件、大型團體會議、錄像、平衡計分卡項目指南快訊、公司快訊、宣傳手冊和企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)。
平衡計分卡項目實施幾個月后，員工繼續(xù)給公司提供了不少反饋。Handleman根據(jù)這些反饋去改進溝通計劃，同時確定其實施效果如何。大型團體會議的與會者會定期評估公司溝通計劃的效力。公司每季度都要針對員工的戰(zhàn)略意識做一次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果要在人力資源部門的計分卡上報告，以此衡量所有員工在“支持組織共同的文化”上做得怎么樣。
評估反饋顯示，著重于將戰(zhàn)略和員工個體聯(lián)系起來的小型團體會議是最高效的，這可通過一個例子來證明。在一次以項目指南為核心議題的Handleman年度管理會議上，公司舉行了兩次分組討論。第一次是關(guān)于“溝通戰(zhàn)略”的，第二次則聚焦于“戰(zhàn)略與個人”。兩次討論都收到了非常正面的反饋，相當(dāng)多的與會者甚至覺得第二次討論，在諸如有效性、趣味性和適用性等方面都超出了他們的期望。一位與會者評論道：“將來應(yīng)該召開更多這樣的討論。它幫助人們參與到公司的溝通項目中來，并指導(dǎo)他們?nèi)绾闻c他人交流?！?
考慮到管理層曾經(jīng)在是否改變一貫的會議形式，是否接納互動型的分組討論上猶猶豫豫，這些結(jié)果的意義就更為重大了。同時，這也是公司第一次將會議的焦點放在戰(zhàn)略上。Handleman看到員工的戰(zhàn)略意識在穩(wěn)步上升。
即使已經(jīng)取得了許多的成就，Handleman依然認為它還有很多地方需要進行大刀闊斧的革新。戰(zhàn)略溝通是一個永無止境的追求?？缏毮軠贤▓F隊永久性加入了新組建的績效管理中心，并將它的工作焦點轉(zhuǎn)移到與遠程員工和普通員工進行更高效的溝通上，同時與整個組織的員工分享績效信息。
（接三）
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