在某大型企業(yè)集團關(guān)于集團總部管控問題的研討中，各部門和業(yè)務(wù)單位分別闡述了各自的觀點，但最終并未形成統(tǒng)一的意見，甚至更加深了團總部在這一問題上的困惑：集團總部管控的關(guān)鍵到底在哪里?如何才能保證集團管控的有效性、持續(xù)性和增值性?
要想準(zhǔn)確理解并解答集團領(lǐng)導(dǎo)的困惑，我們認為應(yīng)首先明確集團公司財務(wù)管理工作的總部定位。一般來說，成長為集團公司的企業(yè)，集團總部需要站在一個更宏觀的高度，來審視并引導(dǎo)集團在新的市場形勢下科學(xué)發(fā)展。此時，集團總部對分子公司的管控已不能僅僅著重于運營管理的層面了，更多的是從戰(zhàn)略和財務(wù)的職能發(fā)揮出發(fā)。在這種形勢下，作為集團財務(wù)管控關(guān)鍵構(gòu)成要素的預(yù)算管理就成為集團管控的重要環(huán)節(jié)， 具有承前啟后、承上啟下功能的預(yù)算管理是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、提升內(nèi)部效益和加強管控考核的基礎(chǔ)，是集團財務(wù)管理工作由事后核算向事前謀劃、事中控制轉(zhuǎn)變的重要手段，并確保對集團價值增值管理的有效性。
具體來說，首先，預(yù)算是對集團整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排，細化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃。其次，預(yù)算涉及集團公司及成員公司的各項經(jīng)營活動，即有效量化為成員和部門具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了共同遵守的行為規(guī)范。再次，預(yù)算是進行事前、事中、事后控制的有效工具，是執(zhí)行過程中進行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，也是成員和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象。
當(dāng)前，國內(nèi)的集團企業(yè)大都已經(jīng)建立了預(yù)算管理組織，成立了專門的預(yù)算管理委員會， 一般由集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)部、審計部、戰(zhàn)略規(guī)劃部負責(zé)人和外部專家共同組成預(yù)算管理委員會的成員，根據(jù)事項酌情選擇內(nèi)部其他人員參與;集團預(yù)算管理工作一般由負責(zé)財務(wù)管理的集團領(lǐng)導(dǎo)召集會議，由財務(wù)部負責(zé)平時聯(lián)系外部專家，該委員會的常設(shè)辦公室設(shè)在財務(wù)部。
但從目前集團預(yù)算管理工作的實踐來看，仍存在一些難點和不足，影響和阻礙了預(yù)算管理功能的充分發(fā)揮，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
★理論和實踐相分離。目前，預(yù)算管理理論基本上已經(jīng)在中國集團管理中得到普及應(yīng)用，集團企業(yè)對預(yù)算管理的研究和理解無論是在深度還是在廣度上都已經(jīng)有了很大的提高。但是，理論與實踐脫節(jié)的情況在大多數(shù)企業(yè)仍然存在。各集團所謂的全面預(yù)算管理，有其形而無其實，有目標(biāo)而無考核， 有預(yù)算編制而無預(yù)算監(jiān)控，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的作用不能有效發(fā)揮。
★預(yù)算和戰(zhàn)略相分離。集團年度預(yù)算的編制尚未與集團戰(zhàn)略目標(biāo)銜接。集團公司財務(wù)部每年向集團所屬二級成員公司下發(fā)集團年度預(yù)算編制大綱時，一般只根據(jù)成員公司上一年度實際經(jīng)營數(shù)據(jù)或成員公司申報數(shù)據(jù)作為預(yù)算目標(biāo)，并沒有根據(jù)科學(xué)的集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃指標(biāo)分解向成員公司下達年度預(yù)算指標(biāo)。
★預(yù)算和業(yè)務(wù)相分離。集團企業(yè)預(yù)算管理工作最大的問題和難點還在于將預(yù)算管理僅僅視為財務(wù)部的事情，而沒有認識到預(yù)算管理其實是一項涉及集團各個層面的系統(tǒng)性工程。
因此，如果要做好集團預(yù)算管理，就需要首先明確預(yù)算管理對集團各個層面的系統(tǒng)性要求。
預(yù)算管理對企業(yè)的要求主要體現(xiàn)在集團上下對預(yù)算管理的正確態(tài)度。集團企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確預(yù)算管理不是一味的強調(diào)控制，而是強調(diào)整體目標(biāo)一致前提下的溝通、參與和持續(xù)改進。因此，不能把預(yù)算管理提升當(dāng)作包治百病的“靈丹妙藥”;而應(yīng)將其作為集團管理持續(xù)改進和完善的工具。預(yù)算管理要求集團高層管理人員及時、準(zhǔn)確地提供決策輸入支持，如規(guī)劃戰(zhàn)略、制定業(yè)務(wù)目標(biāo)和制定績效考核指標(biāo)，為預(yù)算編制提供統(tǒng)一的業(yè)務(wù)基本假設(shè)。預(yù)算管理要集團中層管理人員及時將集團總體目標(biāo)分解為本業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)目標(biāo)，并根據(jù)集團對本業(yè)務(wù)單元的考核指標(biāo)，制定本業(yè)務(wù)單元具體的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和個人績效考核指標(biāo)。預(yù)算管理要求集團員工充分認識預(yù)算管理的重要性，強化業(yè)務(wù)活動管理，積極主動地發(fā)現(xiàn)和分析預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，向管理層提供管理改善意見。同時，預(yù)算管理對高層的規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定能力、薪酬與績效考核的掛鉤、規(guī)劃項目的評估和管理能力等配套能力優(yōu)化也提出了更高的要求。總之，精細化預(yù)算管理的有效實施是一項系統(tǒng)工程，某一環(huán)節(jié)的不足會直接影響到整體效益的發(fā)揮。
在認識到預(yù)算管理工作的系統(tǒng)性之后，集團公司才有可能基于對集團當(dāng)前預(yù)算管理現(xiàn)狀的分析，規(guī)劃預(yù)算管理提升的方向和路徑。在此過程中，要正確理解和準(zhǔn)確把握預(yù)算管理中的幾項關(guān)鍵任務(wù)：
全員化預(yù)算管理
集團公司財務(wù)部根據(jù)自己的發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行情況和計劃完成情況以及市場情況，編制集團公司長期規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，并將各項指標(biāo)分解下達給各成員公司。各成員公司根據(jù)集團公司下達的各項指標(biāo)和自身具體情況編制年度預(yù)算，上報集團公司審批。集團對成員公司管理控制力還體現(xiàn)在指導(dǎo)各成員公司制訂預(yù)算上擁有最終決定權(quán)。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算和計劃一起下達給各成員公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，集團公司應(yīng)根據(jù)實際執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
全流程過程控制
通過全流程控制，確保預(yù)算整體銜接、有序展開，實現(xiàn)與集團戰(zhàn)略的無縫對接(見圖1)。
循環(huán)預(yù)算編制
為解決戰(zhàn)略與預(yù)算的結(jié)合及成員公司對預(yù)算的認同，建議采用“兩上兩下”預(yù)算編制方案。(見圖2)
全面化預(yù)算質(zhì)詢
年度預(yù)算質(zhì)詢會也是被證明有力推動預(yù)算的模式， 也是GE 公司常用的預(yù)算管理方法。預(yù)算質(zhì)詢會類似于董事會擴大會議，會議人員由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會、集團職能部門負責(zé)人、成員公司總經(jīng)理及財務(wù)負責(zé)人組成，共同承擔(dān)對集團預(yù)算管理的全面質(zhì)詢。只有這樣，才能保證預(yù)算質(zhì)詢會成為戰(zhàn)略質(zhì)詢會的延伸，確保預(yù)算管理與集團戰(zhàn)略的高度契合，也才能保證預(yù)算管理的質(zhì)量和成員公司對預(yù)算的認同與執(zhí)行。
會議時間通常定在每年一月底。會前，集團財務(wù)部提前4 周下達集團總體新一年財務(wù)目標(biāo)期望值，下發(fā)財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)格式的圖表模版，提前3 周下達會議議程及規(guī)則和材料要求。各部門/ 成員公司提前1 周準(zhǔn)備好預(yù)算計劃， 包括主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃，實施的經(jīng)營舉措及其時間表、負責(zé)人和資源需求，影響經(jīng)營計劃完成的主要風(fēng)險和現(xiàn)有舉措，財務(wù)預(yù)算計劃與集團目標(biāo)要求之間的差距和填補舉措等。
會議議程和規(guī)則通常是董事長介紹集團總體目標(biāo)期望;主管財務(wù)副總經(jīng)理介紹集團總體財務(wù)目標(biāo)并向各部門/ 成員公司作初步目標(biāo)分解;各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向，以確保各部門/ 成員公司經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和集團整體目標(biāo)的實現(xiàn);主管財務(wù)副總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改完成時間表;與會人員對各單位計劃有質(zhì)詢權(quán)，董事長對修正要求有終決權(quán)。
會議結(jié)束后還需要有部分后續(xù)活動，如財務(wù)部總結(jié)、分發(fā)年度預(yù)算質(zhì)詢會議決定的關(guān)于各單位計劃修改的要求，以及修改時間表;主管財務(wù)副總經(jīng)理指導(dǎo)財務(wù)部跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致;董事長批準(zhǔn)后交預(yù)算管理委員會審議，審議報告提交董事會審批，按審批指示調(diào)整并下達。
全方位標(biāo)桿借鑒
要確保集團預(yù)算工作的科學(xué)性、先進性和有效性，集團不僅僅應(yīng)該做好內(nèi)部工作， 同時， 還要拓寬視野，積極尋找和發(fā)現(xiàn)其他企業(yè)的先進經(jīng)驗和成果，通過全方位的對比分析，借鑒其成功經(jīng)驗和方法，強化集團預(yù)算管理體系。例如作為制造業(yè)領(lǐng)先央企的寶鋼，其預(yù)算成本管理的實踐經(jīng)驗就具有一定的借鑒意義。
首先，寶鋼的預(yù)算成本已經(jīng)形成了戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、成本、考核的完整流程，環(huán)環(huán)相扣，高效運轉(zhuǎn)。其次，寶鋼提煉多年預(yù)算成本管理經(jīng)驗，形成計劃值管理模式。形成生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)值，由125 個計劃值管理中心管理1,546 項計劃標(biāo)準(zhǔn)值。第三，在考核方面，根據(jù)工序確定價值貢獻指標(biāo)，并形成跨年度成本價值貢獻考核，可以追溯三年的歷史成本數(shù)據(jù)。第四，建立了預(yù)算成本信息化系統(tǒng)。建立了財務(wù)成本數(shù)據(jù)倉庫，并用信息平臺串聯(lián)預(yù)算、成本、考核等關(guān)鍵模塊，并通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)實現(xiàn)數(shù)據(jù)到知識的提煉，為決策營銷等活動提升強有力支持。(見圖3)
寶鋼實施的預(yù)算管理，首先實現(xiàn)了集團成本的有效降低和運營效率的有效提升。數(shù)據(jù)顯示，寶鋼年均成本降低率為3.5%，而鋼鐵業(yè)行業(yè)平均水平為2.3%。其次，形成了對集團管理決策的大力支持，增加寶鋼集團的國際競爭力。寶鋼充分利用各產(chǎn)品還原成本報表的支持，有力地應(yīng)對了美國反傾銷案對公司成本信息的種種苛刻要求，成為參與國際競爭的一把利器。
總之，精細化預(yù)算管理的提升不是一蹴而就的工作，其中大量的基礎(chǔ)工作如預(yù)算指標(biāo)確定、指標(biāo)口徑統(tǒng)一、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和制度體系建設(shè)等，均對集團企業(yè)的資源和能力提出了較高的要求。因此，在實施預(yù)算管理提升工作之前，集團公司有必要制定詳細的工作計劃，并選擇合適的第三方機構(gòu)進行合作，以提高預(yù)算管理提升工作的效率和效益。
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