文|劉世東
任職資格和勝任力模型是兩者相承相接
有很多時(shí)候我們總是將概念搞得復(fù)雜了。而任職資格與勝任力模型，其實(shí)他們就如字面上的意思一樣。前者是說資格，后者是說能力。
向《麻雀》學(xué)習(xí)如何更好混職場(chǎng)任職資格和勝任力模型1、什么是任職資格？
《麻雀》但作為一個(gè)小白來說，其實(shí)她去做如果一切順風(fēng)順?biāo)?dāng)然還是能完成工作。但環(huán)境在變化，人員的思維會(huì)指導(dǎo)行動(dòng)的變化。導(dǎo)致她的資格，在前段時(shí)間只能是資格。并不能勝任間諜的職責(zé)，因此，給唐山海和陳深都帶來了很大的麻煩。
資格是一種條件或身份。具備這種條件就可以去做某件事或擔(dān)任某項(xiàng)職責(zé)。是。就如我們看到的徐碧誠，作為搞地下工作的，既要有相應(yīng)的能力，還要有堅(jiān)定的信仰，并具有相應(yīng)的脈絡(luò)。她在敵方有一個(gè)較為熟知的身份。
但有資格做，只是表明有這么一個(gè)基本的條件。并不代表他去能做好諜報(bào)工作。
我們?cè)賮砜纯础堵槿浮分械年惿钍侨绾萎?dāng)一個(gè)間諜的。
他具有這樣的特征：
二是具有良好的人脈背景。擁有畢忠良這樣的三是具有多年的地下工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)諜報(bào)手段等都是門清。
五是具有優(yōu)秀的破冰及攻堅(jiān)能力。能在不同的環(huán)境下，創(chuàng)造合適的條件，將不可能變成可能。
勝任力說的是一種能力。表明他某項(xiàng)職責(zé)。而如果他去做這件事，基本就能保證將事情做好，做到位。
二、看看兩者的區(qū)別作用在哪里？
而勝任呢？代表的是一種已經(jīng)走出過一大段路程，已經(jīng)走在了大多數(shù)人前面的一種狀態(tài)。
1、任職資格：
這在選拔上的一種接近于海選而用的一種標(biāo)準(zhǔn)。就如我們?cè)谡衅钢幸话阌扇肆Y源部進(jìn)行初步選拔，根據(jù)崗位說明書上的任職資格就能基本確定初面合格的復(fù)試人選。
就如我們時(shí)常說的薪酬級(jí)檔一樣。在匹配不同的薪酬級(jí)檔，我們將匹配不同的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)。而達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，就算一個(gè)資格。
2、勝任力模型
是屬于在成熟人員中直接選拔優(yōu)秀的一種應(yīng)用方式。具有較為客觀、能量化的能力指標(biāo)或者潛質(zhì)指標(biāo)等。
而對(duì)于這樣的勝任力模型的構(gòu)建，我在《如何進(jìn)行居于崗位勝任力的能力評(píng)估管理。一般我們對(duì)不同能力或職業(yè)意識(shí)的分類等級(jí)描述多為描述性的定性描述，如對(duì)不同程度的區(qū)分，不同等級(jí)的劃分等都集中使用因此在評(píng)價(jià)描述勝任能力時(shí)，要注意能力數(shù)據(jù)的直觀性、可行性和具體性。
任職資格與勝任力模型在冰山模型上，基本就屬于冰山上下的區(qū)別。而水下部分卻又是我們基本都在追尋和想要的東西。
文|李志勇
1、保安的任職資格是啥
??年齡18-50歲，男身高165CM以上，女身高155以上，初中以上文化，身體健康，無不良嗜好，無不良記錄，服從上級(jí)工作安排，退伍軍人優(yōu)先。
2、保安的勝任力模型是啥
??對(duì)保安崗位而言，該模型可以是：
??以上對(duì)勝任力模型的闡述只是定性的，并未量化。如果落實(shí)到具體公司的保安崗位，還是應(yīng)當(dāng)量化為好，否則，既不利于保安人員理解和執(zhí)行，也不方便管理人員按照目標(biāo)進(jìn)行檢查，更不利于考核評(píng)比。
??通過前面對(duì)保安崗位任職資格和勝任力模型的簡單羅列，對(duì)二者的關(guān)系，我們不難發(fā)現(xiàn)：
??勝任力模型則是對(duì)該崗位業(yè)績將滿足什么目標(biāo)的描述，應(yīng)當(dāng)多數(shù)是量化的，少數(shù)難以量化的，可以定性描述，但應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確，不應(yīng)引起歧義。
??因?yàn)椋_(dá)到勝任力模型的要求，僅僅滿足任職資格是不夠的，還需要通過員工自身的努力、心態(tài)的調(diào)整、同事的配合、領(lǐng)導(dǎo)的支持以及勝任力模型本身的寬嚴(yán)要求等，這些看起來不太受控的因素，對(duì)員工是否達(dá)成勝任力模型要求的業(yè)績十分重要。
4、注意特殊性
??不同的公司，雖同是保安崗位，但其任職資格和勝任力模型也是不同的，這與公司對(duì)保安的要求不同相關(guān)，另外，如果再細(xì)分保安崗位，一般保安、形象保安、白班/夜班保安、監(jiān)控室保安等也是有所區(qū)別的。
??總之，二者在不同時(shí)間、不同地點(diǎn)有其特殊性的要求，是需要我們注意的。
??任職資格、勝任力模型之類的專業(yè)HR詞匯，我們HR工作者理解起來也許不難，但要向其他非HR部門的人員傳遞或讓他們充分理解，甚至讓基層員工理解，恐怕是有相當(dāng)難度的。
??這樣，大家理解起來就更容易，抵觸心理或情緒就不會(huì)那么強(qiáng)。
想要了解這兩貨到底是咋回事，就得要將這兩兄弟拿出來好好對(duì)比一下。
1、都是國外的人發(fā)明出來的，中國引進(jìn)的。然后中國HR界的小伙伴看著這兩個(gè)長得很像的家伙，總是搞混。
（1）任職資格：起源于英國國家職業(yè)資格制度及證書，哪一年呢？1988年，當(dāng)時(shí)英國素質(zhì)教育遇到了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，于是，搞了這個(gè)玩意，后來華為1998年引入后，我屮艸芔茻……，大哥大都引入了，得，其他企業(yè)跟著后面開始跟風(fēng)，于是，任職資格興起。
（對(duì)，PPT很丑吧？我畫的，我的課程里截出來的。），注意，這只是勝任力，還不是勝任力模型。勝任力模型在勝任力基礎(chǔ)上，建了不同的草棚、瓦房、樓房和別墅，下面會(huì)講。
我認(rèn)為中國的文字已經(jīng)博大精深了，畫像已經(jīng)到如此程度，我是沒看出這兩貨有啥大區(qū)別。但是，但是，我要轉(zhuǎn)折了，回到問題遠(yuǎn)點(diǎn)，我們來找區(qū)別，這兩貨生下來是干嘛用的。
1、這兩個(gè)出生的目的不同
（2）能力勝任：當(dāng)時(shí)能力勝任是為了解決外交官的問題，偏重的是個(gè)人的潛力的東東，而不是你表面上的智商（知識(shí) 技能）選拔方式就是行為評(píng)價(jià)。引入到管理界，解決的就是，我的某個(gè)崗位，這個(gè)崗位，需要什么樣潛在素質(zhì)的人，這個(gè)潛在素質(zhì)的描述，就是勝任力模型！
所以，你要問我的觀點(diǎn)，我的觀點(diǎn)就是回到問題原點(diǎn)去找答案，這兩兄弟解決的根本就是同一類問題，不同的方向好嗎。就好像都是填飽肚子，一個(gè)要求你吃肉多一些，一個(gè)要求你吃素菜多一些。怎么用？你見過有只吃肉不吃素菜的嗎？
（1）任職資格：劃分職位等級(jí)體系、構(gòu)建職業(yè)發(fā)展通道、簡歷任職標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)體系建設(shè)方面就比較好用一些，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)比較明確，以個(gè)人知識(shí)、技能和能力要求居多，達(dá)到即可晉升或加薪的評(píng)估依據(jù)。一般適合于一些管理比較薄弱的企業(yè)，更多的在于我現(xiàn)在的人才使用。
三、總結(jié)
2、建議中小企業(yè)的HR還是搞一搞任職資格，相對(duì)比較容易，成本較小，適合于企業(yè)的人才管理和梯隊(duì)建設(shè)。如果你要做好中選優(yōu)，要做潛力型的人才評(píng)測(cè)和挑選，講真，中小企業(yè)不一定能搞的定，因?yàn)閷I(yè)性太強(qiáng)。
前言
我其實(shí)比較擅長組織發(fā)展、任職資格管理、培訓(xùn)與發(fā)展、企業(yè)文化、人力資源才報(bào)分析這些領(lǐng)域，感興趣的朋友可以查閱個(gè)人主頁，添加微信號(hào)后閱讀歷史文章。
任職資格梳理是一件專業(yè)性很強(qiáng)的工作。建議有足夠的預(yù)算就一定要請(qǐng)知名咨詢公司搞，搞砸了讓咨詢公司背鍋；沒有足夠的預(yù)算最好也要請(qǐng)靠譜的個(gè)人顧問（比如我，哈哈哈），至少我曾經(jīng)幫5家公司實(shí)施過累計(jì)30多個(gè)通道的任職資格（美的采購、賽意信息、棕櫚園林等），還沒失敗過。
費(fèi)用劃算項(xiàng)目實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化操作，精準(zhǔn)快捷賦能HR基于篇幅原因，我就不詳細(xì)介紹項(xiàng)目實(shí)施的方法論、實(shí)施計(jì)劃、關(guān)鍵成功要素了，這些屬于程序性知識(shí)，只能依賴帶教、實(shí)踐才能掌握，否則，看得再多，也是紙上談兵。
一、先問自己幾個(gè)問題
薪酬水平給得高，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
績效指標(biāo)設(shè)得好，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
企業(yè)文化搞得轟轟烈烈，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
培訓(xùn)搞得熱熱鬧鬧，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
那HR的價(jià)值何在？HR到底應(yīng)該管什么？如何實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)支撐的HR？
而任職資格恰恰是對(duì)組織、對(duì)員工的能力進(jìn)行管理最有效的工具。
企業(yè)的人才發(fā)展，需要遵循一定的自然規(guī)律，任職資格管理體系的目的，就是在于將人才發(fā)展的自然規(guī)律與公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式和實(shí)際需求相結(jié)合，為公司提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。
“分類”就是區(qū)分不同專業(yè)，為員工開辟多條職業(yè)發(fā)展的路徑，避免“千軍萬馬都去擠‘管理’那一條獨(dú)木橋”；
任職資格體系由“職業(yè)發(fā)展通道、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認(rèn)證評(píng)價(jià)流程和管理制度”三部分組成，它按照企業(yè)對(duì)不同類別員工的要求和人才成長的自然規(guī)律，劃分出員工能力成長的階段，設(shè)定不同的工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)（即能力標(biāo)準(zhǔn)），并據(jù)此來評(píng)價(jià)和牽引員工行為。
三、任職資格的設(shè)計(jì)思想
按照一般規(guī)律，專業(yè)類人才成長通常會(huì)經(jīng)歷“初做者——有經(jīng)驗(yàn)者——骨干——資深人員——專家”五個(gè)階段，每一個(gè)階段的專業(yè)深度與廣度都層層遞增。
這個(gè)世界唯一的捷徑就是少走彎路。
管理類人才則在“管人、管事、管平臺(tái)”三個(gè)維度上都分別擴(kuò)展，按照“基層管理者、中層管理者、高層管理者”的路徑逐級(jí)發(fā)展。對(duì)照上述一般規(guī)律，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營對(duì)人的要求，可以分別定義每一級(jí)人員的關(guān)鍵能力特征，并根據(jù)目前及將來的工作對(duì)人的要求，選定工作過程關(guān)鍵行為，設(shè)定權(quán)重和關(guān)鍵區(qū)分點(diǎn)（類似爬山道路上的各類標(biāo)識(shí)），形成詳細(xì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)——一把能夠衡量員工能力大小的“標(biāo)尺”，它同時(shí)具有發(fā)展?fàn)恳饔谩獑T工職業(yè)發(fā)展“羅盤”。
任職資格認(rèn)證的過程就像是用一個(gè)標(biāo)尺量自己，能使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達(dá)到的位置。
第一個(gè)階段：確定通道和級(jí)別。根據(jù)員工所承擔(dān)的“職位”，確定員工所屬的職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)員工能力現(xiàn)狀，對(duì)照“通道等級(jí)定義”和“基本條件”確定通道中的級(jí)別。
在任職資格體系中，評(píng)價(jià)員工水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅只是看員工掌握了什么知識(shí)和基本技能，五、任職資格的作用
任職資格體系主要應(yīng)用有四大應(yīng)用領(lǐng)域：
二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：即開辟多條職業(yè)發(fā)展通道，拓展員工職業(yè)發(fā)展的空間；
四、薪酬：與薪酬體系對(duì)接，優(yōu)化完善公司的薪酬管理體系。
六、以下類型的企業(yè)建議先不搞
企業(yè)規(guī)模小的不要搞（沒意義）
企業(yè)戰(zhàn)略不明的不要搞（沒有目標(biāo)，任職資格就沒辦法起到指揮棒的作用）
人力資源不強(qiáng)勢(shì)的不要搞（任何的新事物，業(yè)務(wù)部門和員工接受都要有一個(gè)過程，如果HR不夠強(qiáng)勢(shì)，很容易被別人打亂及破壞規(guī)則，摧毀任職資格的根基）
不愿意投入資源的不要搞（見過一些企業(yè)，在內(nèi)部HR不精通任職資格的情況下，又不愿意邀請(qǐng)外部的明白人，但就是要霸王硬上弓，最后搞得不倫不類，勞民傷財(cái)，HR成背鍋俠）
簡單來說就是任職資格包含能力模型。
2、能力模型是很難落地的，不信你可以問問已經(jīng)實(shí)施過能力模型的HR，它必須轉(zhuǎn)化為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)才有用，既然如此，直接用任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)就行了，又何必脫褲子放屁。
最后
一、任職資格是指對(duì)在某特定的工作/專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，為完成職位所要求的，實(shí)現(xiàn)職位所預(yù)期的目標(biāo)，職位任職者所需具備的等方面的綜合要求，因此，它也可理解為是果/產(chǎn)出而對(duì)工作職位所必需的投入任職資格既體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個(gè)人績效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。并且任職資格1、顯性層面，即在素質(zhì)要素構(gòu)成中相對(duì)容易進(jìn)行發(fā)現(xiàn)、評(píng)估和改善的方面，知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)2、隱性層面，即在素質(zhì)要素構(gòu)成中相對(duì)不容易發(fā)現(xiàn)和識(shí)別，但在某些特定的括等，對(duì)于隱性層面的素質(zhì)明確清晰地舉個(gè)例子：（準(zhǔn)備好任職資格清單）
教育水平：本科或以上學(xué)歷 ；
知識(shí)技能：熟悉勞動(dòng)法律法規(guī)及勞動(dòng)政策、行業(yè)知識(shí)；
計(jì)算機(jī)技能：熟練操作Office等辦公軟件；
應(yīng)具備的能力素質(zhì)：有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析決策能力、影響力、計(jì)劃與執(zhí)行能力等。
1、三、任職資格體系建設(shè)四大關(guān)鍵點(diǎn)：
了解公司戰(zhàn)略；
做好崗位分析；
(1)、崗位職責(zé)梳理；
(3)、部門分目標(biāo)梳理；
3、面試過程中需要（1）、員工以往的工作內(nèi)容是什么？
（3）、以后的職業(yè)規(guī)劃往哪方面發(fā)展？
根據(jù)以上問題的答案，分析主要信息點(diǎn)，做人崗匹配、職業(yè)晉升通道設(shè)計(jì)。
（1）、員工面試評(píng)價(jià)記錄表；
（3）、入職培訓(xùn)跟蹤記錄表；
（5）、員工試用期表現(xiàn)評(píng)估表；
4、一張表輕松做人才盤點(diǎn)
1、崗位說明書；
工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作結(jié)果、工作關(guān)系、工作場(chǎng)所、工作環(huán)境、工作時(shí)間；
（1）、一個(gè)企業(yè)的員工發(fā)展通道應(yīng)不只有一個(gè)通道，公司在制定員工發(fā)展計(jì)劃應(yīng)考慮讓員工從縱向的發(fā)展、也要考慮橫向的發(fā)展。
一份完整的崗位說明書內(nèi)容（職位分析的要素）（1）、職位的目的——職位對(duì)組織的獨(dú)一無二的貢獻(xiàn)和作用；
（3）、關(guān)鍵績效；
（5）、任職要求——該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等；
2、業(yè)務(wù)流程圖；
4、部門職能劃分表；
6、職級(jí)關(guān)系；
五、任職資格核心“十字訣知識(shí)技能、素質(zhì)、行為、貢獻(xiàn)
1、訪談之前（訪談安排合理、事先了解一下任職者所在部門的相關(guān)背景知識(shí)）；
3、促進(jìn)訪談。
（1）、在整個(gè)訪談過程中你將需要作詳盡的筆記：
弄清任職資格和勝任力模型，需要知道幾個(gè)事實(shí)。
第二、國內(nèi)外都有官方和社會(huì)研究機(jī)構(gòu)來進(jìn)行任職資格和勝任力模型的研究和管理，并且存在一些通用或行業(yè)參照標(biāo)準(zhǔn)。
第四、二者都屬于人力資源管理的基礎(chǔ)，直接影響招聘、內(nèi)部選拔和培訓(xùn)等工作的質(zhì)量。
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回答一下關(guān)于基本概念的問題。什么叫任職資格，什么叫勝任力模型？
勝任力模型：某個(gè)崗位對(duì)人的內(nèi)在要求或核心素質(zhì)，所構(gòu)成的素質(zhì)特征集合。
從具體內(nèi)容來看，崗位任職資格包含基本條件（性別、年齡、畢業(yè)院校、學(xué)歷、專業(yè)、工作時(shí)間等）、知識(shí)和技能、過往工作業(yè)績或項(xiàng)目經(jīng)歷、素質(zhì)能力要求（如溝通能力、責(zé)任心、抗壓能力等）。
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對(duì)比：從幾個(gè)方面來繼續(xù)看二者的區(qū)別。
其次是從觀察考察難易角度看，任職資格的主要內(nèi)容是可視的，可考察的。如專業(yè)知識(shí)掌握程度，技術(shù)水平，工作經(jīng)驗(yàn)的核查等。勝任力模型的內(nèi)在素質(zhì)能力，一般不容易觀測(cè)。現(xiàn)在也有很多測(cè)評(píng)方面的研究和實(shí)踐，致力于科學(xué)精確的評(píng)估內(nèi)在素質(zhì)項(xiàng)。
再次是二者在績效或產(chǎn)出方面的定位不同。任職資格旨在保證崗位的基本需求，崗位職責(zé)的實(shí)現(xiàn)，兢兢業(yè)業(yè)，完成職責(zé)所在的任務(wù)。而勝任力模型，一般是提煉崗位的核心和標(biāo)桿素質(zhì)和表現(xiàn)，旨在創(chuàng)造高績效。
一、兩個(gè)經(jīng)典的勝任力模型：
1、冰山模型。美國心理學(xué)家麥克利蘭提出，將人的各類素質(zhì)能力形象的比作海水中的冰山，水面以上是我們?nèi)菀子^測(cè)的項(xiàng)，水面以下更加多的內(nèi)容是我們無法直接觀測(cè)到的。水面以上包括一個(gè)人的知識(shí)和技能等；水面以下的包括性格、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、態(tài)度、行為方式和風(fēng)格等。
2、洋蔥模型。美國學(xué)者查德·博雅特茲提出，從冰山模型演變而來。該模型將人的素質(zhì)項(xiàng)由內(nèi)到外分為核心、中間層和表皮。其中核心素質(zhì)為個(gè)性、動(dòng)機(jī)，中間層為自我形象和價(jià)值觀、社會(huì)角色、態(tài)度等，知識(shí)、技能則處于最外層。與冰山模型對(duì)比，洋蔥模型的核心和中間層素質(zhì)項(xiàng)，位于冰山水下部分。
1、某企業(yè)管理層通用素質(zhì)模型：
每一個(gè)要素都對(duì)應(yīng)一種勝任素質(zhì)和要求。這種通用的素質(zhì)模型被用于外部人才引進(jìn)的素質(zhì)考察，以及內(nèi)部管理人員選拔與晉升考核。
對(duì)于素質(zhì)評(píng)價(jià)，企業(yè)一般采用360度考核方式。在企業(yè)內(nèi)部選取上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)或業(yè)務(wù)聯(lián)系人員等不同角度員工共7-8人，對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)。
《孫子兵法》中記載，“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也?！焙唵巫⑨屢幌?，作為一名合格的將領(lǐng)，應(yīng)該有智謀，懂得策劃、謀略；應(yīng)該有信義，講信用才能團(tuán)結(jié)士兵；具備仁義之心，愛護(hù)士兵才能得人心；要勇武，敢為人先，才能鼓勵(lì)士氣；要嚴(yán)明，有規(guī)矩，賞罰分明，才能服人。
筆者認(rèn)為第一個(gè)應(yīng)該算是三國時(shí)期蜀國大將趙云。趙云，字子龍，是蜀漢五虎上將之一，后世人稱“常勝將軍”。著名事跡有長坂坡單騎救阿斗，為人們膾炙人口。雖然屬于小說杜撰，但人們還是愿意相信。趙云參加過長坂坡之戰(zhàn)、江南平定站等關(guān)鍵戰(zhàn)役，都是作為主力戰(zhàn)將。獨(dú)立指揮過入川之戰(zhàn)、漢水之戰(zhàn)，都取得了好的戰(zhàn)果。這些都體現(xiàn)了“智”、“勇”、“嚴(yán)”。
第二個(gè)要說的是抗金名將岳飛。他是南宋著名的軍事家和戰(zhàn)略家。曾先后參與、指揮大小戰(zhàn)斗數(shù)百次。收付襄陽六郡、鄭州、洛陽等地。后備秦檜等人陷害。宋孝宗時(shí)，平反昭雪。他主張抗金義軍和宋軍互相配合，治軍賞罰分明，紀(jì)律嚴(yán)整，又能體恤部屬，以身作則。岳家軍號(hào)稱“凍死不拆屋，餓死不打擄”。戰(zhàn)略上的軍民分工和指揮，體現(xiàn)了“智”，作戰(zhàn)英勇體現(xiàn)“勇”，賞罰分明體現(xiàn)了“嚴(yán)”，體恤部下和不擾百姓體現(xiàn)了“仁”， 對(duì)朝廷效忠，受冤不反體現(xiàn)“信”。
不光是古代，現(xiàn)代一些主流的人才測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)，也將這五項(xiàng)素質(zhì)組成的勝任力模型，直接用于高層領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)的架構(gòu)，從而具有企業(yè)管理的重要現(xiàn)實(shí)意義。
任職資格和勝任力模型在人力資源管理中的應(yīng)用：
任職資格，在招聘中又形象的被稱為“人才畫像”。這在和用人部門對(duì)話中，更容易理解和溝通。貴部某崗位有招聘需求，請(qǐng)描述一下想招一個(gè)什么樣的人。缺乏人才特征的整體概念也不要緊，可以說一下行業(yè)或公司內(nèi)部有沒有這樣的人。這樣溝通就簡單多了。
舉例：招聘武將一名。任職資格：男性，年齡25-40歲，熟悉兵法，騎術(shù)嫻熟，兩臂力量500斤，弓箭嫻熟，擔(dān)任1萬人軍隊(duì)主將5年以上經(jīng)驗(yàn)。
這么一對(duì)比，就很容易發(fā)現(xiàn)二者在招聘方面的特點(diǎn)。任職資格很直觀，從簡歷和材料證明基本可以判定。而勝任力模型則需要在面試環(huán)節(jié)進(jìn)行問詢和測(cè)評(píng)，是屬于隱性的內(nèi)在素養(yǎng)。
前面我們說過，勝任力模型的應(yīng)用范圍主要是管理類崗位，中高層管理崗位。所以這些崗位勝任力模型自然也是晉升需要滿足和考核的條件。
企業(yè)里的人才發(fā)展與管理也是一個(gè)道理。人才儲(chǔ)備、繼任和梯隊(duì)無處不在。人才儲(chǔ)備的標(biāo)準(zhǔn)是什么，要有勝任力模型；繼任者要如何修煉，目標(biāo)崗位的模型是什么；梯隊(duì)各層級(jí)崗位的標(biāo)桿模型。成熟的企業(yè)，大都擁有對(duì)繼任和晉升等設(shè)立的條件或模型。比如，前面提到的管理層通用模型，包含9個(gè)要素。每個(gè)要素分別進(jìn)行考察評(píng)分，總分達(dá)到一定水平，才能符合進(jìn)一步發(fā)展的條件。
很多大型集團(tuán)化公司成立了組織部或干部管理部，做干部管理作為一個(gè)單獨(dú)職能設(shè)置。干部崗位的勝任力模型是所有干部管理工作的基礎(chǔ)。有了模型，我們知道什么樣的人可以晉升為干部。同時(shí)，作為干部，哪些地方做的不夠好，存在哪些短板，也是干部培訓(xùn)的需求，培養(yǎng)具有針對(duì)性，有的放矢。
蜀漢后期，諸葛亮一直在尋找接班人，直到遇到了姜維。那個(gè)時(shí)候姜維已經(jīng)展現(xiàn)出來大將的雛形，有勇有謀有信義，人品也出眾。后來諸葛亮設(shè)計(jì)招降了姜維，并且留在身邊傳授智謀方略，兵法陣法。在勝任力模型中，強(qiáng)化了姜維的“智”，傳授他一些很實(shí)用的工具和兵器。所以，諸葛亮死后，蜀國才得以平穩(wěn)過渡。姜維也用赤膽忠心回報(bào)了孔明，為蜀漢戰(zhàn)斗到最后。
績效管理包含績效考核與應(yīng)用。全面的員工績效考核不光是業(yè)績，還要考慮到素質(zhì)考核，而且占有較大的比重。崗位勝任力模型建立之后，其實(shí)就是所屬崗位的素質(zhì)考核指標(biāo)。素質(zhì)考核目前應(yīng)用也很廣泛，在新員工招聘、內(nèi)部選拔和晉升、人才盤點(diǎn)等領(lǐng)域都有實(shí)際的效果。
人力資源管理和其他管理系統(tǒng)一樣，都需要萬丈高樓平地起，先打好地基，再添磚加瓦。任職資格需要建立體系，勝任力模型也需要逐漸完善。一個(gè)是普適性，一個(gè)是針對(duì)性；一個(gè)是要完整，一個(gè)是要有精度和深度。抓住這些特點(diǎn)來做任職資格和勝任力管理，工作會(huì)更加得力和清晰。
文|金大松
沒有標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然只能面對(duì)混沌！有了標(biāo)準(zhǔn)，管理的一切便可據(jù)以展開。所以羅伯特·卡普蘭說：“無法衡量，也就無法管理”。從這個(gè)基本思想出發(fā)，卡普蘭因發(fā)明了企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡（）而一舉成名。
一個(gè)是業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，它是要說明一個(gè)業(yè)績績效好的員工應(yīng)該是什么樣子；
/勝任的員工應(yīng)該是什么樣子。能力是因，業(yè)績是果。
/在素質(zhì)的提煉，以指引任職者高效率地去獲取成功。
首先，這兩者不是有你無我的關(guān)系，有重疊也有不同，但確實(shí)沒有嚴(yán)格的界限，若不給予區(qū)別又常常給工作帶來困擾。我們可以從這幾個(gè)方面來看看它們的區(qū)別：
2.相當(dāng)于分的標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)于分的標(biāo)準(zhǔn)3.理論上講，勝任力模型當(dāng)然對(duì)人的能力鑒定更徹底，但從這么多年的企業(yè)實(shí)踐來看，把勝任力模型應(yīng)用得很好的公司非常的少，包括許多被社會(huì)公認(rèn)的大公司、好公司，它們?cè)谝雱偃瘟δＰ秃螅罱K都轉(zhuǎn)向了任職資格。這個(gè)現(xiàn)象很值得后來者重視！以筆者的觀察看，勝任力模型當(dāng)然還可以應(yīng)用，只不過沒有普及必要，可集中應(yīng)用于某些很核心的崗位，例如事業(yè)部的、研發(fā)中心總工等。原因是兩點(diǎn)：
真正意義上的勝任力模型構(gòu)建成本太高，不僅是標(biāo)準(zhǔn)制定的成本高，評(píng)價(jià)認(rèn)證的成本也相當(dāng)?shù)母?。注意哦，我說的是真正意義上的，現(xiàn)在許多勝任力模型的操作辦法己是經(jīng)改良被簡化后的做法，例如在在事先確定好的能力項(xiàng)目中挑選關(guān)鍵能力項(xiàng)，這種不嚴(yán)格的操作得出的標(biāo)準(zhǔn)，其可靠性就應(yīng)打個(gè)大大的問號(hào)?。∪说碾[性能力（冰山以下）識(shí)別就有那么隨意嗎？就一定在你預(yù)設(shè)的框框內(nèi)嗎？也許你做出來的能力模型就是以偏概全的結(jié)果。最尷尬是，這樣分析出來的能力標(biāo)準(zhǔn)你幾乎無法證偽！
能力標(biāo)準(zhǔn)確立后，如何測(cè)評(píng)它就成了另一個(gè)更大更難的問題了。問題如上，如果嚴(yán)格來做，從工具開發(fā)到評(píng)鑒都要投入很大的資源；那么簡單來做呢？鑒定的結(jié)論就可能會(huì)有極大的誤導(dǎo)。
任職資格管理最早源于英國國家職業(yè)認(rèn)證體系。引用其中一個(gè)定義：任職資格是指在特定的工作領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工工作活動(dòng)能力的證明。其實(shí)施的主要程序是：確立任職能力標(biāo)準(zhǔn)→然后對(duì)任職能力進(jìn)行評(píng)價(jià)和認(rèn)證→最后實(shí)施激勵(lì)、培育與管理，以牽引人才按公司設(shè)計(jì)的能力通道發(fā)展，進(jìn)而構(gòu)成組織能力最強(qiáng)悍的部分。
什么樣的企業(yè)需要做任職資格呢？
任何一種管理機(jī)制有效，必定要與激勵(lì)掛鉤，任職資格管理也不例外。而激勵(lì)首要解決的是薪酬激勵(lì)，然后才遞次解決其它激勵(lì)的需求。
自然還是看它的激勵(lì)掛鉤條件是否最需要運(yùn)用能力標(biāo)準(zhǔn)。比方說，銷售序列的崗位，它的薪酬變化應(yīng)該與業(yè)績掛鉤對(duì)吧，因此通常采用基于業(yè)績目標(biāo)的薪酬設(shè)計(jì)；職能序列的崗位由于難以用業(yè)績衡量，因此通常會(huì)采用基于崗位績效的薪酬設(shè)計(jì)；研發(fā)序列的崗位又不同了，由于更關(guān)心它的潛在驅(qū)動(dòng)因素：能力潛在的能力等于潛在的業(yè)績。因此常常采用基于任職資格的薪酬設(shè)計(jì)。也還因?yàn)檠邪l(fā)序列的薪酬帶寬通常很寬，同一個(gè)崗位的薪酬區(qū)間差距巨大，若不引入任職資格的評(píng)價(jià)，你就無法為巨大薪酬區(qū)間中劃分為若干的級(jí)別給予明確的標(biāo)準(zhǔn)。
文|任康磊
任職資格和勝任力模型都能夠告訴我們，在人才的選拔與評(píng)價(jià)方面，我們要抱持一種“維度觀”，而不是“是非觀”。一個(gè)人在某個(gè)維度上和崗位不匹配，不代表他在其他維度上和崗位也不匹配，也不代表他的這些維度和其他的崗位不匹配；對(duì)于現(xiàn)在不匹配的維度，不代表一段時(shí)間的發(fā)展變化之后，未來還會(huì)不匹配。
崗位勝任力模型是把一個(gè)崗位對(duì)人才的需求分成不同的維度，并對(duì)這些維度進(jìn)行具體要求的方法。崗位任職資格是定義出一個(gè)人只有當(dāng)具備什么樣的條件之后，才能夠在這個(gè)崗位上任職。任職資格來自于勝任力模型，是勝任力模型在崗位要求上的具體體現(xiàn)。勝任力模型能夠用來精準(zhǔn)定義任職資格，是任職資格的內(nèi)容來源。
素質(zhì)維度一般指那些由個(gè)人自身特質(zhì)決定的，比較根深蒂固，不太容易改變的東西，包括：性別、年齡、人格，智商，人生觀，世界觀，價(jià)值觀等。
能力維度一般是指在一定知識(shí)的基礎(chǔ)上，能夠完成某個(gè)目標(biāo)或者任務(wù)的可能性，是一種知識(shí)的轉(zhuǎn)化。知識(shí)和能力是不同的，光有知識(shí)沒有能力就是紙上談兵。
經(jīng)驗(yàn)一般是指某人從事一項(xiàng)工作的時(shí)間長短。能力一般和經(jīng)驗(yàn)有一定的相關(guān)性。但并非持續(xù)相關(guān)，一般來說，隨著時(shí)間的增加，經(jīng)驗(yàn)的增長，能力的提升會(huì)趨于平緩。
素質(zhì)維度，反映了人才“能不能”做；知識(shí)維度，反映了人才“知不知道”怎么做；能力維度，反應(yīng)了人才“會(huì)不會(huì)”做；經(jīng)驗(yàn)維度，反映了人才“做了多久”或者“熟練程度”。
這個(gè)崗位的素質(zhì)要求一般需要性格比較溫和；智力平均水平；價(jià)值觀不需要有成就導(dǎo)向；自我定位不需要太高，最好求平穩(wěn)；
這個(gè)崗位的知識(shí)要求一般?？苹虮究茖W(xué)歷就夠了；專業(yè)最好是行政管理、文秘類；專業(yè)限制不需要太大，也可以考慮不限；最好具備辦公軟件操作的基礎(chǔ)知識(shí)等。
這個(gè)崗位的經(jīng)驗(yàn)要求一般是有1-3年的相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)就夠了，比較優(yōu)秀的人才沒有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)也可以。
崗位勝任力模型和任職資格不僅可以應(yīng)用在人才的招聘選拔方面，通過對(duì)人才觀的維度化，在人才的評(píng)價(jià)方面，我們能夠客觀的識(shí)別出人才和崗位匹配性較好和較差的維度；在人才的使用方面，我們可以用人所長，揚(yáng)長避短；在人才的培養(yǎng)方面，我們可以有針對(duì)性的重點(diǎn)培養(yǎng)人才和崗位不匹配的維度。
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