戰(zhàn)略含有大量“未來(lái)”元素，必然有很多“務(wù)虛”成分，把它轉(zhuǎn)換成可以落地的東西，需要一系列復(fù)雜的過(guò)程（絕對(duì)不可以簡(jiǎn)單化）。對(duì)于一個(gè)中大型的組織，更需要有一套完善的戰(zhàn)略框架和組織機(jī)制。
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)是“抬頭望天會(huì)”，是需要開(kāi)“腦洞”的會(huì)議，就戰(zhàn)略層面的各種問(wèn)題進(jìn)行探討。這種會(huì)議最大的忌諱是開(kāi)小圈子會(huì)，小圈子很容易陷入思維定式，眼界難以開(kāi)闊。這種會(huì)議可以引入外腦、甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、跨界優(yōu)秀案例等等。
年度商業(yè)計(jì)劃會(huì)，這個(gè)東西華為在BLM模型上優(yōu)化了戰(zhàn)略解碼的東西?？梢杂脕?lái)參考。
兩種會(huì)議的目的大不相同，形勢(shì)與內(nèi)容、甚至參加的人員也應(yīng)該大不同。
我們經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)抱怨：“我們花了很多錢，請(qǐng)了XX咨詢公司幫我們做了戰(zhàn)略規(guī)劃啊，沒(méi)有什么用，只能鎖在保險(xiǎn)柜里?！?呵呵，一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)費(fèi)再充裕，咨詢公司再厲害，它的戰(zhàn)略規(guī)劃最多只能算戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)的優(yōu)質(zhì)輸出。
華為戰(zhàn)略落地的能力如此強(qiáng)，有兩個(gè)核心原因：一是管理體系起到了非常重大的作用；二是企業(yè)文化，文化導(dǎo)致華為的執(zhí)行力特別強(qiáng)。本文主要講管理體系如何增強(qiáng)了華為的執(zhí)行力。
華為早年有個(gè)“五看三定戰(zhàn)略管理框架模型”。其核心理念是“以客戶為中心，以目標(biāo)為導(dǎo)向”。
戰(zhàn)略洞察和戰(zhàn)略制定必須以客戶為中心，才能在大概率上保證正確的發(fā)展方向，從而做正確的事。以目標(biāo)為導(dǎo)向就是講如何把事情做正確，這個(gè)核心的縱軸就是目標(biāo)，首先是要把目標(biāo)確定好。
華為的目標(biāo)制定非常明確，要分解到產(chǎn)品線、行業(yè)或客戶銷售線，也一定要分解到各個(gè)部門(mén)，這個(gè)過(guò)程就是戰(zhàn)略解碼的過(guò)程。即把戰(zhàn)略目標(biāo)分解成不同的目標(biāo)，落地到各個(gè)組織，讓各個(gè)組織得以實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略解碼的核心原則是，價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配，華為戰(zhàn)略解碼的核心輸入有兩個(gè)：
首先是對(duì)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。簡(jiǎn)單講就是公司的戰(zhàn)略要分解到各個(gè)部門(mén)，變成部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)。自上而下的垂直分解，從公司到體系，再到部門(mén)，最后到崗位，要保證組織KPI和個(gè)人PBC從上到下是一致的，大部分公司也是這么做的。
其次是對(duì)業(yè)務(wù)流程的支撐。本質(zhì)上所有的業(yè)務(wù)流程只有一個(gè)核心目的，就是賺錢。打造一個(gè)能持續(xù)不斷的、最簡(jiǎn)單高效的業(yè)務(wù)流程，是每年管理工作的核心。業(yè)務(wù)流一定會(huì)穿過(guò)很多職能部門(mén)，要讓這些職能部門(mén)在支撐這個(gè)業(yè)務(wù)流時(shí)高效協(xié)同，在這個(gè)過(guò)程中一定要有很多KPI互鎖，這個(gè)過(guò)程也是設(shè)置KPI核心的輸入。
整個(gè)戰(zhàn)略解碼過(guò)程是，從公司的戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解，到指標(biāo)體系，再到確定各個(gè)組織的KPI，然后到個(gè)人PBC。
戰(zhàn)略是結(jié)構(gòu)效率，執(zhí)行是運(yùn)營(yíng)效率。結(jié)構(gòu)效率大于運(yùn)營(yíng)效率，但是沒(méi)有運(yùn)營(yíng)做支撐，戰(zhàn)略就無(wú)法有效落地。
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