在管理上，我們都渴望成為優(yōu)秀的管理者，把工作當(dāng)成事業(yè)，得到認(rèn)可，但是實(shí)際上，有些管理者已經(jīng)很努力了，也在努力學(xué)習(xí)，專業(yè)性也強(qiáng)，但是企業(yè)的績效就是一般，為什么明明是積極向上的管理者，為什么還是會(huì)導(dǎo)致公司的績效這么低？
首先我們來分析，這些管理者為什么不能成為一名優(yōu)秀的管理者？
大多數(shù)管理者往往是把自己變優(yōu)秀，而沒有帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀，也就是個(gè)人英雄主義，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的情況是，經(jīng)常抱怨下屬，認(rèn)為下屬能力不強(qiáng)，總是跟不上自己腳步，但是實(shí)際上真的是這樣嗎？我們在管理的過程中忽略什么？
我們更多的是把精力放在專業(yè)能力上，這是初級的管理者思維，真正優(yōu)秀的管理者更多是放在思維上，簡單來說是概念上的創(chuàng)新，對于專業(yè)能力上，更應(yīng)該是基層員工要做的事情，但是往往我們不能夠劃分好比重。
美國著名的管理學(xué)學(xué)者羅伯特·卡茨（Robert L· Katz）的研究結(jié)果，他曾在《哈佛商業(yè)評論》期刊上發(fā)表《有效管理者的技能》一文。
他提出成功的管理人員需要同時(shí)具備三個(gè)基本管理技能：概念思維技能、人際關(guān)系技能和專業(yè)技能。
專業(yè)技能
專業(yè)技能是一個(gè)管理者從員工過渡到管理者的敲門磚，作為基層員工，如果說連本職工作都沒有做好，那么你是沒有什么機(jī)會(huì)晉升成為管理者，所以一般新晉升成為管理者的人是比較在意自己的專業(yè)能力，實(shí)際上一個(gè)專業(yè)能力強(qiáng)的人并不見得是管理能力強(qiáng)，所以如果說成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者一定在管理上下功夫。
判斷一個(gè)優(yōu)秀的管理者就看他會(huì)不會(huì)用人，也就是借助他人的力量，而不是靠自己親力親為，最后吃力不討好，團(tuán)隊(duì)業(yè)績上不去，績效不好，還把自己身體給累垮了，一般情況下，專業(yè)技能是從低層到高層不斷遞減，這才是正確的趨勢。
英雄主義一去不復(fù)返，管理者要做的事情創(chuàng)造新的想法和找到商機(jī)，不能是說依靠業(yè)務(wù)，強(qiáng)大的管理者具備兩點(diǎn)，一個(gè)是全局觀點(diǎn)，一個(gè)是決策的魄力以及強(qiáng)大的人際關(guān)系。
思維技能
思維技能對一個(gè)管理者來說，是最重要的，首先就是格局的問題，為什么很多管理者即使是成為了管理者，但是整個(gè)團(tuán)隊(duì)績效一般，一個(gè)是決策，敏銳的商業(yè)嗅覺是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備技能，因?yàn)閱T工沒有做決策的能力，能不能抓住就看領(lǐng)頭羊，所以說抓住機(jī)遇的能力比做業(yè)務(wù)要重要太多。
還有一個(gè)是會(huì)用人，這個(gè)用人是用合適的人，因?yàn)槟芰?qiáng)優(yōu)秀的人并不一定適合，所以作為管理者不要總是想要找優(yōu)秀的人，難度太大，作為管理者首先要具備就是識(shí)人用人，把人培養(yǎng)起來，用他們的能力把業(yè)績做上去。
還有一個(gè)考慮問題的深度，管理者需要站在更高的地方去考慮問題，一個(gè)是從外部審視內(nèi)部問題，改革還是機(jī)遇，要怎么做，一個(gè)是從公司內(nèi)部看問題，公司的管理上是不是出現(xiàn)了什么問題，當(dāng)然還要從不同的部門不同的角度上去看問題，去做決策，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)。
人際關(guān)系
這個(gè)人際關(guān)系是你能調(diào)動(dòng)大家一起開展工作的技能，這個(gè)技能更傾向于管理，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，所以為什么不同的管理者管理兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果完全是一樣，當(dāng)出現(xiàn)問題的時(shí)候，我們管理者是如何去解決問題，這就需要管理者是站在員工的角度上思考問題，多一點(diǎn)指導(dǎo)，多一點(diǎn)學(xué)習(xí)，與下屬形成一種相互學(xué)習(xí)，共同成長的局面。
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