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您的企業(yè)里誰(shuí)是執(zhí)行力差的罪魁禍?zhǔn)祝?/div>
 您的企業(yè)里誰(shuí)是執(zhí)行力差的罪魁禍?zhǔn)祝?br>                                    ——“您的組織高效嗎”之一

                  文/李士福http://blog.sina.com.cn/lishifu

    當(dāng)前企業(yè)界有一種“有趣”的現(xiàn)象——與國(guó)內(nèi)的先鋒企業(yè)、外企高管們溝通,談?wù)撟疃嗟氖菓?zhàn)略和策略的問(wèn)題;而和國(guó)內(nèi)的企業(yè)人交流,感慨最多的卻是執(zhí)行力問(wèn)題。很多管理者甚至很多企業(yè)家、老板經(jīng)常感到自己的好想法不能實(shí)現(xiàn):大會(huì)、小會(huì)反復(fù)把事情說(shuō)明了,但一到下面就走樣;也按公司的指示做了,卻達(dá)不到預(yù)期的結(jié)果;和所有的經(jīng)理都簽了目標(biāo)責(zé)任狀,但就是完成不成任務(wù);員工都忙的熱火朝天,就是不出成績(jī)……因此,很多管理者、企業(yè)家都把問(wèn)題歸結(jié)到了員工的執(zhí)行力上面了——執(zhí)行力差是員工能力和態(tài)度的問(wèn)題。
    長(zhǎng)期以來(lái)持這種觀(guān)點(diǎn)的管理者甚至是老板、企業(yè)家甚眾,但這種觀(guān)點(diǎn)是錯(cuò)誤的,明顯違背管理原則和管理本質(zhì)。
    一、探究問(wèn)題的根源
    中國(guó)多數(shù)企業(yè)在把問(wèn)題歸結(jié)到“員工執(zhí)行力”的同時(shí),也就是企業(yè)“人治”大行其道“最正確的理由”!企業(yè)管理當(dāng)局者迷了——“人治”代替“法治”在“最正確的理由”的庇護(hù)下也就變得遙遙無(wú)期!管理者,尤其是高層管理者(尤其是老板、企業(yè)家)也就成了所謂“執(zhí)行力差”的罪魁禍?zhǔn)琢耍?br>與國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)做了大量比較后得知根源所在——執(zhí)行力差是現(xiàn)象,管理不善才是本質(zhì)。外企執(zhí)行力強(qiáng)是現(xiàn)象,有提高員工執(zhí)行力的機(jī)制才是本質(zhì)。也就是說(shuō):在企業(yè)里,個(gè)別員工執(zhí)行力差是員工的問(wèn)題;公司整體執(zhí)行力差就是老板的問(wèn)題!個(gè)別員工執(zhí)行力差是能力的問(wèn)題;公司整體執(zhí)行力差就是管理的問(wèn)題!
    1、執(zhí)行力思想、文化——管理者(尤其是老板、企業(yè)家)的第一任務(wù)
    一個(gè)企業(yè)強(qiáng)大背后的原理是什么呢?它的原理是我們已經(jīng)不可能像自然界一樣通過(guò)個(gè)體之間的相互爭(zhēng)斗,最后來(lái)適者生存。我們講企業(yè)界里面必須有一個(gè)人淘汰懦弱的員工,迫使員工進(jìn)化,這個(gè)人就是企業(yè)的總經(jīng)理。
    面對(duì)企業(yè)變革華為任正非的“削足適履”論:“我們現(xiàn)在向HAY公司買(mǎi)一雙‘美國(guó)鞋’(西方鞋),中國(guó)人可能穿不進(jìn)去,在管理改進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理方面,我們的方針是“削足適履”,對(duì)系統(tǒng)先僵化,后優(yōu)化,再固化。我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想。引進(jìn)西方先進(jìn)管理方法的方針是先僵化,后優(yōu)化,再固化。一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn),反對(duì)一知半解發(fā)表評(píng)論。5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新,即使認(rèn)為它不合理,也不允許你們動(dòng)。5年以后,把系統(tǒng)用好了,我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動(dòng),至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動(dòng),那是10年之后的事。”就是企業(yè)總經(jīng)理執(zhí)行力十足的表現(xiàn),沒(méi)有暫時(shí)的疼痛,就不會(huì)有穿上美國(guó)鞋大踏步走向國(guó)際化的道路,華為也走不到今天,最起碼達(dá)不到目前的成就,更不會(huì)有前景美好的未來(lái)。
    韓國(guó)三星電子面對(duì)困境提出的“除了老婆和孩子以外,什么也要換”的變革思想,同樣是執(zhí)行力邏輯在企業(yè)思想、文化領(lǐng)域的體現(xiàn)。
    2、執(zhí)行力流程——執(zhí)行力首領(lǐng)的執(zhí)行力邏輯具體體現(xiàn)
    我們通過(guò)對(duì)管理本質(zhì)的深刻理解得知:管理的本質(zhì)是由思考和實(shí)施構(gòu)成。企業(yè)的制度、流程等運(yùn)作體系,員工的組織級(jí)別、權(quán)力歸屬和約束都是管理思想的一種表現(xiàn)形式,這些形式可以通過(guò)員工的具體行動(dòng)得到驗(yàn)證或者得到約束,通過(guò)命令的方式約束人的操作行為則是管理的實(shí)施部分,而不是管理得思考部分。而制度、流程等運(yùn)作管理體系的不合理、不科學(xué)導(dǎo)致的管理失敗,癥結(jié)在于管理的思考部分,這是企業(yè)高層、中層管理者或領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任,特別是作為公司總經(jīng)理缺乏執(zhí)行力思想、文化所致,而不是基層員工的責(zé)任。而執(zhí)行力首領(lǐng)的執(zhí)行力思想、文化等邏輯的具體體現(xiàn)就是對(duì)企業(yè)流程的建構(gòu),以實(shí)現(xiàn)執(zhí)行力思想、文化。
各大規(guī)模企業(yè)因業(yè)務(wù)整合導(dǎo)致大規(guī)模裁員就是實(shí)實(shí)在在的管理思考的失誤,而非基層執(zhí)行和操作的失誤。中國(guó)中小企業(yè)管理思考的失誤比率已經(jīng)被高級(jí)管理者自覺(jué)不自覺(jué)的嚴(yán)重低估和掩蓋了,這是因?yàn)楦呒?jí)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者完全有能力和權(quán)力以一線(xiàn)的執(zhí)行力和業(yè)績(jī)差來(lái)掩飾,掩蓋本應(yīng)由自己承擔(dān)的責(zé)任。甚至于由于企業(yè)管理層級(jí)職位安排不合理、不科學(xué)導(dǎo)致的上下級(jí)溝通障礙,也是管理思考失誤的一種。現(xiàn)在大行其道的企業(yè)執(zhí)行力決定勝敗論是對(duì)中國(guó)企業(yè)的誤導(dǎo),因?yàn)榻M織管理思考的失誤是導(dǎo)致管理實(shí)施失誤的罪魁禍?zhǔn)?,多?shù)企業(yè)效率低下,遭到淘汰、兼并甚至倒閉的結(jié)局,僅有微乎其微的極少數(shù)是由于員工的懈怠造成的,這其中負(fù)有重大責(zé)任的還有管理者督導(dǎo)下屬不夠?qū)е拢鄶?shù)都因?yàn)楣芾硭伎蓟蚬芾頉Q策失誤或督導(dǎo)不到位。但可悲和可笑的是,企業(yè)高管、中級(jí)干部們卻極力“推崇”執(zhí)行力,不停的推崇一線(xiàn)員工提高責(zé)任心,強(qiáng)化對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核,從而把更多的資源、精力和施加了更多的壓力在錯(cuò)誤的地方,而找不到問(wèn)題的根源所在。
    3、企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力——執(zhí)行力首領(lǐng)和企業(yè)的特點(diǎn)
    管理的效率就是體現(xiàn)在決策的效率和執(zhí)行的效率上,效率低下、失敗的企業(yè)最初和本質(zhì)的根源是決策遲緩、失誤造成的,主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者的“貽誤戰(zhàn)機(jī)”,貽誤戰(zhàn)機(jī)并不是說(shuō)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力弱,而是以缺乏執(zhí)行力思想、思維和文化的公司總經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策的時(shí)機(jī)錯(cuò)誤,企業(yè)中常見(jiàn)的低效率、渙散的團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是決策緩慢,甚至是不決策而致,并非員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、執(zhí)行力,而是管理者或領(lǐng)導(dǎo)者缺乏高效的決策能力。決策能力較為復(fù)雜,一般由管理者或領(lǐng)導(dǎo)者勇于承擔(dān)責(zé)任的勇氣以及基于個(gè)人綜合能力的判斷能力組成,其中尤以前者為重。前者是執(zhí)行力的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn)和對(duì)工作的態(tài)度,對(duì)自我動(dòng)機(jī)的一種約束,而不是得過(guò)且過(guò),隨波逐流。后者主要是技術(shù)層面的東西,包括對(duì)現(xiàn)有信息的分析、資源的把握和調(diào)動(dòng),以及對(duì)機(jī)會(huì)的權(quán)衡抉擇。一般情況下,態(tài)度決定技術(shù)層面的能力。因?yàn)槠髽I(yè)的決策可以分為重大決策、常規(guī)決策和日常決策。重大、常規(guī)決策講究的是決策的準(zhǔn)確性、科學(xué)性,應(yīng)該避免領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人拍腦袋的做法,要善于發(fā)揮集體智慧;而日常決策由于實(shí)效性強(qiáng),大多比較緊迫,所以講究的是決策的速度,避免貽誤戰(zhàn)機(jī),往往決策的速度比準(zhǔn)確率更重要。即使重大決策的有效實(shí)施也是建立在日常決策的基礎(chǔ)之上。
    作為中高級(jí)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者決策遲緩、失誤的負(fù)面效應(yīng)極大,首先就是已經(jīng)提到的貽誤市場(chǎng)戰(zhàn)機(jī)。然后,給員工留下領(lǐng)導(dǎo)辦事拖拉的印象,從而上行下學(xué),養(yǎng)成拖拉的習(xí)慣。最后禍害了整個(gè)企業(yè)。俗話(huà)說(shuō)“兵熊熊一個(gè),將熊熊一窩”就是這個(gè)理,與員工有何關(guān)系?
    只有在擁有強(qiáng)大執(zhí)行力思想、思維、文化總經(jīng)理的指導(dǎo)下,以執(zhí)行力的企業(yè)運(yùn)作流程為保障,總經(jīng)理的決策和執(zhí)行在企業(yè)里形成風(fēng)格、氛圍,基層的員工的執(zhí)行力自然會(huì)提高起來(lái)。
    所以,我們的企業(yè)怪不得員工,而是缺乏擁有強(qiáng)大執(zhí)行力思想、思維、文化的總經(jīng)理、高管。
    二、探討問(wèn)題的具體原因
    對(duì)大量國(guó)內(nèi)企業(yè)的研究并與外企進(jìn)行對(duì)比,發(fā)現(xiàn)“執(zhí)行力差”的原因大概有以下五各方面:首先,員工不知道干什么;然后,員工不知道怎么干;其次,員工干起來(lái)不順暢;再者,員工不知道干好了有什么好處;最后,員工知道干不好沒(méi)什么壞處。
    1、員工不知道干什么
    有的公司沒(méi)有明確的能夠落實(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃,沒(méi)有明確的營(yíng)銷(xiāo)策略,甚至沒(méi)有年度營(yíng)銷(xiāo)大綱,使員工得不到明確的指令;也有的公司營(yíng)銷(xiāo)策略不符合市場(chǎng)需求,員工只好自發(fā)的進(jìn)行修改;還有一些公司政策經(jīng)常變,策略反復(fù)改,再加上信息溝通不暢,使員工們很茫然,只好靠慣性和自己的理解去做事。
這就使員工的工作重點(diǎn)和公司脫節(jié),公司的重要工作不能執(zhí)行或完成。
    2、不知道怎么干
    外企的員工入職后一般都要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn),正式上崗前都要把產(chǎn)品知識(shí)爛熟于胸,都要經(jīng)過(guò)1-2周的銷(xiāo)售技巧培訓(xùn),以后每年都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)(如40小時(shí)/每年)的培訓(xùn)。
    而國(guó)內(nèi)企業(yè)則不然,要么沒(méi)有培訓(xùn)直接上崗,要么培訓(xùn)沒(méi)有針對(duì)性和實(shí)操性,如有的公司對(duì)員工做勵(lì)志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練,使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業(yè)趨勢(shì)、宏觀(guān)戰(zhàn)略的培訓(xùn),也還是沒(méi)有交給他們方法。
     當(dāng)然,這里面還有一個(gè)比較普遍的深層次原因,就是中高層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)能力差,自己不知道怎么干,就沒(méi)法對(duì)下面的人說(shuō)清楚,總監(jiān)說(shuō)不清,經(jīng)理也說(shuō)不清,最后是真正執(zhí)行的最底層不會(huì)干,有苦說(shuō)不出。
    3、干起來(lái)不順暢;
    如果士兵在前線(xiàn)打仗,后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上,通訊中段,請(qǐng)求支援但是指揮部沒(méi)有反應(yīng),負(fù)傷了得不到快速的救護(hù),那士兵的斗志顯然會(huì)受到很大的影響。
    公司亦然,2000元的促銷(xiāo)費(fèi)用要給經(jīng)理批,經(jīng)理批完總監(jiān)批,總監(jiān)批完副總批,副總批完財(cái)務(wù)批,財(cái)務(wù)批完老板批。結(jié)果總監(jiān)出差耽誤了15天,副總出差耽誤了15天,財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù),搞不懂這筆錢(qián)該花不該花,也不想去求證,就把這事擱置了1個(gè)月,最后這筆錢(qián)終于批下來(lái)了,但是用了3個(gè)月,已經(jīng)不需要做促銷(xiāo)了。申請(qǐng)者一開(kāi)始要不斷的解釋為什么花這筆錢(qián),然后又要不斷的解釋為什么不花,或者是花了但效果不好又要編造一堆理由,熱情被消耗,慢慢的就變得不主動(dòng)做事了。
    4、不知道干好了有什么好處
    古代作戰(zhàn)時(shí),如果一座城池久攻不下,攻城的將軍一般會(huì)下一道命令:城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠。結(jié)果士氣大振,一天城破。
    國(guó)內(nèi)企業(yè)也大都有對(duì)員工的激勵(lì)措施,尤其是對(duì)銷(xiāo)售更是必不可少的。但是在制定激勵(lì)政策時(shí)卻往往犯一個(gè)錯(cuò)誤,就是把政策制定的太過(guò)復(fù)雜,使員工很難算出來(lái)下個(gè)月自己花多少精力達(dá)到什么結(jié)果就能拿多少獎(jiǎng)金。這樣就使激勵(lì)政策的作用大打折扣。
    銷(xiāo)售永遠(yuǎn)都是只看眼前的,這是工作性質(zhì)決定的,當(dāng)眼前的好處看不到時(shí)自然就沒(méi)有太大的興致去做。
    5、知道干不好沒(méi)什么壞處
    如果只有“城破后3天內(nèi)士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒(méi)有“當(dāng)逃兵立斬”的規(guī)定,肯定會(huì)有一部分士兵找機(jī)會(huì)開(kāi)溜,從而動(dòng)搖軍心。知道干不好沒(méi)什么壞處來(lái)自于三個(gè)方面:一是沒(méi)有評(píng)估;二是考核指標(biāo)不合理;三是處罰不重或沒(méi)有處罰。
    很多部門(mén)的工作成果不適合用硬性的指標(biāo)來(lái)考核,比如財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部和后勤部就很難設(shè)定直接的評(píng)價(jià)指標(biāo),這些部門(mén)的工作就需要懂業(yè)務(wù)的高管根據(jù)經(jīng)驗(yàn)評(píng)估,如果高管沒(méi)有能力做出公允的評(píng)估,內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)的員工就可能懈怠工作。
    考核指標(biāo)不合理是國(guó)內(nèi)企業(yè)最常犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤,突出表現(xiàn)在定性指標(biāo)太多,諸如團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力、忠誠(chéng)度等等五花八門(mén),這些指標(biāo)的考核分帶有太多的人為因素,而實(shí)際生活中又偏偏有一個(gè)共性的現(xiàn)象,就是“業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人往往不太聽(tīng)話(huà),不干活的人往往人緣比較好”,這會(huì)造成什么后果呢?不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評(píng)分,個(gè)人利益不受影響。
    處罰不重或沒(méi)有處罰也比較常見(jiàn),有的是親緣、血緣、地緣關(guān)系,能放一馬就放一馬;有的是自己的人,當(dāng)然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國(guó)企作風(fēng),你好我好大家好。當(dāng)罰而不罰嚴(yán)重破壞了游戲規(guī)則,“榜樣的力量是無(wú)窮的,壞榜樣的危害也是無(wú)窮的”。
    三、探索問(wèn)題的解決之道
    知道了“執(zhí)行力差”的根源和具體原因,“六步法”解決之道也就出來(lái)——就是要做到“目標(biāo)明確簡(jiǎn)單、方法科學(xué)可行、流程清晰合理、決策絕對(duì)服從、考核簡(jiǎn)單有效、激勵(lì)簡(jiǎn)單到位”。
    1、目標(biāo)明確簡(jiǎn)單
    管理的根本任務(wù)就是將復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化。
    對(duì)于銷(xiāo)售業(yè)務(wù)線(xiàn)來(lái)說(shuō),目標(biāo)明確就是要落實(shí)指標(biāo)。指標(biāo)定的準(zhǔn)確、能落實(shí),是做預(yù)算、定政策、激勵(lì)考核的基礎(chǔ),是銷(xiāo)售管理中最重要的事。大多數(shù)公司的年度銷(xiāo)售指標(biāo)也都分解到大區(qū)、省區(qū)、辦事處和代表,但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,銷(xiāo)售指標(biāo)要想既準(zhǔn)確又能落實(shí)必須層層分解,直到不能再分。
    對(duì)于其他部門(mén)來(lái)說(shuō),想做到目標(biāo)明確也要用數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà),如對(duì)生產(chǎn)要求“殘次品率不能超過(guò)2%”遠(yuǎn)比說(shuō)“追求卓越品質(zhì)、服務(wù)人類(lèi)健康”有用;對(duì)客服部門(mén)要求“客戶(hù)要求當(dāng)天回復(fù),3天內(nèi)必須解決”遠(yuǎn)比說(shuō)“客戶(hù)是上帝”有用。
    2、方法科學(xué)可行
    當(dāng)執(zhí)行中不能做出結(jié)果的時(shí)候,就只有用不服從來(lái)執(zhí)行。因此如果不給員工具體、科學(xué)、可行的方法是不可能產(chǎn)生執(zhí)行力的。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行,管理者就應(yīng)該對(duì)其提供具體的操作方法。
    制定一個(gè)可行的方法需要決策、支持、反饋三個(gè)環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門(mén)決定,而是要結(jié)合市場(chǎng)情況充分論證;支持可以是高級(jí)員工給下屬的業(yè)務(wù)指導(dǎo),也可以是專(zhuān)業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn),其中需要注意的是,對(duì)于執(zhí)行層來(lái)說(shuō),傳授工具和方法遠(yuǎn)比傳遞思想更重要,勵(lì)志培訓(xùn)不會(huì)帶來(lái)多少業(yè)務(wù)增長(zhǎng),解決問(wèn)題更多是靠方法而非熱情;任何一個(gè)方法總有不足之處,執(zhí)行中的反饋有助于使其進(jìn)一步完善。
    3、流程清晰合理
    切實(shí)提高執(zhí)行力需要管理者思考并解決以下問(wèn)題:如何讓員工接受任務(wù)時(shí)不用創(chuàng)新,聽(tīng)說(shuō)照做就行?如何讓員工不用打折扣,無(wú)限重復(fù)就是力量?如何讓前線(xiàn)將士不用懷疑領(lǐng)導(dǎo)的決策?如何讓部屬很快看到業(yè)績(jī)成果?如何培養(yǎng)員工不停止基本功練習(xí),相信“簡(jiǎn)單動(dòng)作反復(fù)做,練到極致就是絕招”?
    在大多數(shù)企業(yè)里,流程在形式上沒(méi)有問(wèn)題,而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理。不合理的原因有兩個(gè):(1)外行管內(nèi)行;(2)責(zé)權(quán)利不對(duì)等。
    4、決策絕對(duì)服從
    在決策的不折不扣的執(zhí)行上需要管理者思考并解決以下問(wèn)題:如何做到“溝通要充分,決定要服從”!如何建構(gòu)不依賴(lài)于任何制度的服從文化?如何做到服從目標(biāo)、服從領(lǐng)導(dǎo)、服從變化、服從結(jié)果?
    5、考核簡(jiǎn)單有效
    考核有效要做到三點(diǎn):一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用;二是避免人為因素干擾;三是處罰措施要嚴(yán)格執(zhí)行不能估息。
    考核指標(biāo)不合理的現(xiàn)象并非鮮見(jiàn),如有的公司對(duì)銷(xiāo)售考核純銷(xiāo)但不考核回款,結(jié)果造成大量應(yīng)收,公司回款指標(biāo)不能完成。也有很多公司的考核面面俱到,指標(biāo)過(guò)于分散,主要指標(biāo)所占的權(quán)重必然減少,同樣會(huì)削弱其導(dǎo)向作用。
    避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標(biāo)全部是定量的或半定量,并且去除難以評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò)的指標(biāo)。比如不設(shè)忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新能力、主動(dòng)性等指標(biāo)。有的公司設(shè)有代理商投訴一項(xiàng),這項(xiàng)指標(biāo)就很難評(píng)價(jià)對(duì)錯(cuò),因?yàn)椴⒎谴砩掏对V的都是有理的,如果對(duì)招商經(jīng)理考核這個(gè)指標(biāo),只會(huì)迫使他向代理商“投誠(chéng)”從而犧牲公司利益。
    處罰措施必須嚴(yán)格執(zhí)行,毫不含糊,否則就破壞了游戲規(guī)則,寬容了一個(gè),損害了一批。
    6、激勵(lì)簡(jiǎn)單到位
    所謂的激勵(lì)到位有三層意思:力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。
    激勵(lì)力度要做到市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力、員工中有吸引力、公司里有承受力。
    激勵(lì)的描述要簡(jiǎn)潔易懂,最好能夠形象化。所謂的簡(jiǎn)潔易懂,比如說(shuō)“100%完成任務(wù)后超出部分每盒激勵(lì)1塊”,就比“100%完成任務(wù)后超出部分按流向的1%發(fā)放獎(jiǎng)金”要有吸引力;所謂的形象化,比如說(shuō)“你今年完成任務(wù)就能買(mǎi)一輛帕薩特”,要比說(shuō)“你今年完成任務(wù)能拿回款3%的獎(jiǎng)金”要有吸引力。
    兌現(xiàn)到位就是公司說(shuō)的話(huà)一定要算數(shù),因?yàn)楣驹蛟斐傻闹型菊咦兓荒苡绊憳I(yè)務(wù)人員的年度獎(jiǎng)金。
    所以,執(zhí)行力差不是員工的問(wèn)題,而是管理者的問(wèn)題,甚至是老板的問(wèn)題??傊?,執(zhí)行力差僅僅是現(xiàn)象,本質(zhì)是管理不善——是管理者的責(zé)任。企業(yè)要提高執(zhí)行力,必須轉(zhuǎn)變管理思想,完善管理工具。


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