張長江
工業(yè)品實戰(zhàn)營銷專家
13年一線銷售及國企、外企高層營銷管理經(jīng)驗，5年職業(yè)咨詢師+講師經(jīng)驗，真正的實戰(zhàn)派工業(yè)品營銷專家；擅長大客戶銷售策略、項目型銷售技巧和銷售團隊管理方面的培訓(xùn)和項目咨詢。
以下為張長江老師分享內(nèi)容精要：
我不止在一家企業(yè)中聽到這樣的抱怨：公司在研發(fā)方面每年都投入很多錢，也有大量的新產(chǎn)品不斷推向市場，但為什么新產(chǎn)品推出之后銷量卻毫無起色？為什么新產(chǎn)品要么胎死腹中，要么未老先衰？
老板責(zé)問銷售部門，銷售部門覺得很冤：產(chǎn)品沒優(yōu)勢，客戶不認可，我們怎么推？
老板責(zé)問研發(fā)部門，研發(fā)部門覺得更冤：我們的產(chǎn)品技術(shù)、功能方面超越同行，怎么能說沒優(yōu)勢？
我不禁要為這樣的企業(yè)捉急了：新產(chǎn)品推出之前，你們有問過客戶的需求嗎？新產(chǎn)品真的有賣點嗎？新產(chǎn)品上市之后市場推廣活動跟上了嗎？新產(chǎn)品面對新客戶群，公司組織和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整了嗎？團隊成員技能適應(yīng)新產(chǎn)品的銷售推廣了嗎？公司真的在那么多的新產(chǎn)品上都投入了足夠的資源嗎？
別老拿原來的成功說事。怎么不說公司賴以發(fā)展的原有產(chǎn)品恰好站在風(fēng)口上呢？怎么不說公司在原有的產(chǎn)品上傾注了所有的資源和十幾年時間呢？怎么不說銷售人員摸爬滾打交了很多學(xué)費才掌握了原有產(chǎn)品的銷售方法呢？怎么不說公司品牌在一個新市場上完全沒有知名度呢？怎么不說你所謂的新產(chǎn)品其實已經(jīng)是其他競爭廠商都玩剩下的產(chǎn)品呢？怎么不說產(chǎn)品是新的但是團隊組織構(gòu)架還是老的，根本就不適合新的市場和客戶群呢？
說一千道一萬，新產(chǎn)品上市一個失敗一個，既有研發(fā)的問題也有銷售的問題，但歸根到底是企業(yè)營銷理念落后的問題。今天，我們就來探討一下新產(chǎn)品上市失敗那些事兒。
一、新產(chǎn)品上市就失敗，要么先天不足，要么后天不良
我們曾經(jīng)對國內(nèi)100家工業(yè)品企業(yè)新產(chǎn)品上市失敗的原因進行調(diào)查，數(shù)據(jù)如下圖：
在新產(chǎn)品上市失敗的原因當(dāng)中，產(chǎn)品無賣點（21%）、目標(biāo)市場選擇錯誤（20%）、產(chǎn)品定位不清楚（11%）和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶期望（10%）四個原因高居榜首，我們把這四個因素統(tǒng)稱為“先天不足”，是主要因素；市場進入模式選擇錯誤（10%）、資源與費用投入不足（8%）、市場推廣活動不足（6%）、銷售團隊素質(zhì)達不到要求（6%）、價格過高（4%）和其他（4%）緊隨其后，我們把這六個因素統(tǒng)稱為“后天不良”。
二、破解先天不足：依靠營銷導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)
產(chǎn)品無賣點、目標(biāo)市場選擇錯誤、產(chǎn)品定位不清楚和產(chǎn)品質(zhì)量達不到客戶期望四個導(dǎo)致先天不足的問題，歸根到底是產(chǎn)品營銷規(guī)劃能力和水平的問題，是營銷部門和研發(fā)部門需要共同解決的問題。
想成為一家創(chuàng)新型的公司，研發(fā)技術(shù)實力決定產(chǎn)品是順產(chǎn)還是流產(chǎn)，而研發(fā)人員的營銷理念則決定產(chǎn)品的先天基因。如果研發(fā)部門不能在產(chǎn)品研發(fā)之前回答該產(chǎn)品的目標(biāo)市場、競爭定位、產(chǎn)品定位及價值主張（(value proposition)）、定價策略、產(chǎn)品組合策略、渠道與通路策略以及服務(wù)策略以及財務(wù)盈虧平衡策略問題，說明您的公司仍然是一家以銷售為導(dǎo)向而非營銷為導(dǎo)向的企業(yè)。
什么是營銷導(dǎo)向？美國現(xiàn)代企業(yè)管理宗師彼得德魯克這樣解釋：營銷的目的在于深刻的認識和了解客戶，從而使產(chǎn)品和服務(wù)完全適合客戶的需要而形成產(chǎn)品自我銷售。成功的營銷使推銷成為多余。簡而言之，營銷就是極大的降低銷售部門銷售產(chǎn)品的難度，使產(chǎn)品具有先天優(yōu)勢，讓產(chǎn)品本身成為最好的銷售員。
小米的成功，源于他們精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位：手機發(fā)燒友，也源于他們對這個群體的需求的洞察：以山寨機的價格享受品牌機的質(zhì)量和服務(wù)。清晰的目標(biāo)市場定位意味著有限的競爭對手和可以預(yù)知的需求潛力，清晰的定位也意味著企業(yè)可以在目標(biāo)市場上精準(zhǔn)的投入資源以獲得近乎壟斷的優(yōu)勢。如果研發(fā)人員告訴你：這個產(chǎn)品適用于上百個市場上的客戶，你必須把他連同他的產(chǎn)品槍斃掉。
利益定位是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)為客戶提供的獨特利益，這一利益點是其它品牌無法提供或者沒有訴求過的、獨一無二的。運用利益定位，在同類產(chǎn)品品牌眾多、競爭激烈的情形下，可以突出產(chǎn)品的差異化特點和優(yōu)勢，從而吸引對這類利益比較重視的目標(biāo)市場客戶。
價值主張VP（Value Propositions）用來描繪企業(yè)為目標(biāo)市場客戶的創(chuàng)造價值的方向與量化數(shù)據(jù)，它能夠清晰的衡量企業(yè)解決客戶困擾（customer problem）或者幫助客戶達成目標(biāo)的方向和程度，是客戶選擇你而非別人的重要原因。
價值主張可分為兩類，一是可能是創(chuàng)新的，并表現(xiàn)為一個全新的或破壞性的提供物（產(chǎn)品或服務(wù)），而另一類則是與現(xiàn)存市場提供物（產(chǎn)品或服務(wù)）類似，只是增加了功能和特性。
研發(fā)部門總是傾向于向銷售部門描述新產(chǎn)品采用了什么技術(shù)、具備哪些功能以及和競品相比的優(yōu)勢，但這卻是一種在客戶看來極為可笑的說法：因為客戶始終關(guān)注的是你能幫我解決什么問題或達成什么目標(biāo)而絕非你的產(chǎn)品和對手相比在性能、功能、技術(shù)方面的差異。
清晰的價值主張就是告訴客戶：我解決了你什么問題，解決到什么程度。
看看甲骨文Oracle的新一代數(shù)據(jù)庫云服務(wù)器Oracle Exadata的價值主張吧：
Oracle Exadata能以最低的成本實現(xiàn)最高的性能，包括運行速度提高7倍，電力和制冷成本降低了30%，它還提供了新的低成本1/8機架配置。借助Oracle Exadata，客戶可通過整合降低IT成本，使存儲能力增加10倍，提升所有應(yīng)用的性能，因消除系統(tǒng)集成的試錯過程而加快上市速度，以及實時做出更好的業(yè)務(wù)決策。
對于一個新產(chǎn)品來說：利益定位和價值主張的差異化才是剛性指標(biāo)，其他細節(jié)只不過是錦上添花。任何忽略了產(chǎn)品的利益定位和價值主張而只談產(chǎn)品功能、技術(shù)的人都是耍流氓。利益定位和價值主張的差異化一旦形成，細節(jié)方面可以靠快速迭代來完善或改進，一開始就過于糾結(jié)細節(jié)問題反而對產(chǎn)品不利。
三、破解后天不良：治療懶惰癥、殘疾癥和近視癥
后天不良的主要原因包括：新產(chǎn)品市場進入模式選擇錯誤、對新產(chǎn)品的資源與費用投入不足、對新產(chǎn)品的市場推廣活動不足、現(xiàn)有銷售團隊素質(zhì)達不到要求、新產(chǎn)品價格過高。導(dǎo)致新產(chǎn)品后天不良的主要原因是營銷懶惰癥、營銷殘疾癥和營銷近視癥。
很多企業(yè)都犯有“營銷懶惰癥”，即新產(chǎn)品層出不窮，但銷售團隊還是老團隊，從來沒去思考過：一個新產(chǎn)品到底面向哪些客戶銷售？目前的銷售團隊具備足夠的能力和資源來做下這些客戶嗎？如果目前的銷售團隊不具備足夠的能力和資源來做下這些客戶，應(yīng)該采取哪些更有效率的銷售模式（例如發(fā)展渠道經(jīng)銷商、利用電子商務(wù)平臺、與其他企業(yè)建立同盟、以技術(shù)或資本換市場等等）
成就你的力量往往也會成為阻礙你的力量。原來讓企業(yè)成功的銷售團隊做新產(chǎn)品不一定是最合適的，原來的組織構(gòu)架也不一定適合新產(chǎn)品的銷售。蘇聯(lián)伏龍芝軍事學(xué)院的墻上有這樣一條標(biāo)語：當(dāng)武器發(fā)生變化的時候，部隊的組織必須要隨之而變。
華為做通訊設(shè)備的時候，國內(nèi)客戶是幾大電信運營商，是典型的項目銷售，故而采取直銷模式；亞非拉等國家的電信客戶資金不足，故而華為以外交路線做為銷售路線，聯(lián)合國開行為客戶提供融資服務(wù)；而進軍歐美等發(fā)達國家市場時又面臨貿(mào)易保護主義，故而采取與本土企業(yè)合作或收購本土企業(yè)的方式進入?，F(xiàn)在，華為賣手機了，依靠的是電商和渠道經(jīng)銷商模式。由此可見，銷售團隊不是萬能的，一勞永逸的銷售模式是萬萬不能的。
新產(chǎn)品上市：市場與銷售必須并肩作戰(zhàn)。市場團隊造勢，銷售團隊方能成事。
很多B2B的企業(yè)認為：銷售才是盈利單元，市場部門光花錢不賺錢，因而就形成了重銷售輕市場的思維模式。但營銷的本意是“營”+“銷”，沒有市場部門的“營”，就難有銷售部門的“銷”。如果把銷售部門比喻成地面部隊，那么市場部門就是空軍，就是后勤保障部隊，在現(xiàn)代化戰(zhàn)爭當(dāng)中，沒有空中優(yōu)勢和后勤補給，地面部隊的生存幾率會大大降低。市場上花一元錢辦的事情，依靠銷售部門就可能花10元錢，因為營銷的溝通方式是面對面，而銷售的溝通方式是點對點，兩者相輔相成，缺一不可，否則就造成了第二種疾病：“營銷殘疾癥”
新產(chǎn)品推出之后，市場部門可以幫助銷售部門解決如下問題：
1、制作產(chǎn)品樣本、產(chǎn)品賣點手冊及銷售話術(shù)手冊并實施培訓(xùn)，這個是解決新產(chǎn)品銷售技能問題；
2、開發(fā)產(chǎn)品演示的實物、視頻及PPT工具，這個是解決銷售團隊的武器裝備問題；
3、舉辦新產(chǎn)品巡回路演活動與技術(shù)交流活動，這個是解決銷售團隊集客的問題，把點對點的個體溝通轉(zhuǎn)化為面對面的群體溝通，提升新產(chǎn)品的推廣效果；
4、與行業(yè)媒體合作發(fā)布軟文，或者通過事件營銷迅速吸引客戶對新產(chǎn)品的關(guān)注，這個是解決新產(chǎn)品的立體化傳播的問題，提升新產(chǎn)品的“勢”；
5、通過市場調(diào)研了解客戶的需求，為產(chǎn)品改進、定價策略調(diào)整提供建議，這個解決了新產(chǎn)品上市之后的策略調(diào)整問題；
6、通過實施產(chǎn)品生命周期管理，提供在產(chǎn)品不同的生命周期階段的營銷組合策略，使產(chǎn)品的生命周期價值最大化；
在很多企業(yè)當(dāng)中我們都會看到這樣的現(xiàn)象：新產(chǎn)品一上市，老板就著急收回研發(fā)投入，把任務(wù)指標(biāo)壓在銷售團隊身上，恨不得當(dāng)年投入，當(dāng)年盈利。這樣的老板可能已經(jīng)患了“營銷近視癥”。
不能否認，喬布斯當(dāng)年推出了Iphone和Ipad的時候，火到賣斷貨。但您看到的是產(chǎn)品賣得火，看不到的是喬布斯對產(chǎn)品體驗偏執(zhí)狂般的追求，看不到的是蘋果公司自1976年創(chuàng)辦以來38年的品牌積累，看不到的是蘋果市場部門強大的造勢能力。
治療“營銷近視癥”的關(guān)鍵在于面對新產(chǎn)品、新市場的時候要承認市場發(fā)展的規(guī)律，不要拔苗助長，不要急于求成；同時，我們也要考慮一個新市場的拓展和客戶行為習(xí)慣的改變并不是一朝一夕的事情，這種改變需要企業(yè)沉下心來投入資源去推動。
美國伊利諾伊大學(xué)香檳分校教授Jeffery Moore 于1991年針對高科技行業(yè)和高科技企業(yè)生命周期的特點，提出了著名的“鴻溝理論”。該理論認為：高新技術(shù)產(chǎn)品的使用方可以分為創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者五種類型。在早期采用者到早期大眾之間存在著一條決定新產(chǎn)品生死存亡的鴻溝，大多數(shù)失敗的新產(chǎn)品都是在鴻溝里結(jié)束了其整個生命周期。針對這一生命周期特點， 鴻溝理論提出高科技產(chǎn)品市場營銷模式應(yīng)當(dāng)以高新技術(shù)產(chǎn)品生命周期中顧客類型模式為基礎(chǔ)。這一模式表示發(fā)展高新產(chǎn)品市場要從曲線的左向右發(fā)展，從創(chuàng)新者（第一批吃螃蟹的企業(yè)）開始，然后進入早期采用者市場，再進入早期多數(shù)型市場，晚期多數(shù)型市場，直到落后者市場。在整個過程中，企業(yè)必須抓住每一類客戶，用他們影響下一階段的客戶，前一階段的成功會決定下一階段的成功。 因此企業(yè)采取何種的營銷模式和策略應(yīng)取決于所處的技術(shù)采用生命周期階段，每個階段的競爭優(yōu)勢策略都有所不同。
從早期采用者跨越到到早期大眾，需要企業(yè)積累一定的勢能，這種勢能的積累包括：燈塔客戶業(yè)績、銷售團隊技能、成交客戶對未成交客戶的影響等，這些勢能的積累都需要時間。所以，企業(yè)決策者應(yīng)該對跨越鴻溝的難度有充分的心理準(zhǔn)備和資源準(zhǔn)備，并為營銷團隊制定一個切實可行的、分階段的營銷計劃，例如在初期階段的主要工作目標(biāo)是開發(fā)燈塔客戶，培養(yǎng)銷售團隊，市場推廣活動以及產(chǎn)品的迭代優(yōu)化；在中期階段主要工作目標(biāo)是擴大市場覆蓋面，復(fù)制前期的成功模式，爭取更多的早期采用者；在后期階段的主要工作目標(biāo)是快速跨越鴻溝，推動早期大眾客戶的使用，提升銷售額和利潤指標(biāo)。
總結(jié)：心懷創(chuàng)業(yè)一樣的心態(tài)去思考新產(chǎn)品上市的問題，讓研發(fā)部門具備市場和營銷理念，讓市場部與銷售部并肩作戰(zhàn)，是解決新產(chǎn)品上市問題的關(guān)鍵。
新產(chǎn)品開發(fā)前的市場調(diào)查怎么做？
小企業(yè)如何了解市場容量？
在開發(fā)新產(chǎn)品前，必須要做市場調(diào)研和客戶需求分析。產(chǎn)品經(jīng)理可以分兩派，第一種是調(diào)研派，就是通過學(xué)院派的調(diào)研方式和途徑來尋找客戶需求；另一種是直覺派，比如喬布斯和老福特就屬于這種類型，將自己當(dāng)成超級用戶，然后以自己的體驗去探索客戶的需求。
一般來說，中小企業(yè)想要做大范圍的需求調(diào)研，可行性比較低，一是費用問題，二是人員的專業(yè)度問題。中小企業(yè)老板本身應(yīng)該是一個超級產(chǎn)品經(jīng)理。老板對市場的洞察，包括對客戶需求的洞察都是非常關(guān)鍵的。所以我認為，對中小企業(yè)來說，客戶需求調(diào)查，直覺派占的比例應(yīng)該大一點。
關(guān)于市場容量，可以在新產(chǎn)品沒上市前，做一些測試，或者是找一些種子客戶了解他們是怎么想的。因為很多時候我們認為很好的產(chǎn)品，客戶不一定認可。所以，這個市場容量，我們在初期只是設(shè)想，到了后期才逐漸去驗證。這里面會涉及很多產(chǎn)品迭代，甚至是目標(biāo)客戶的群體轉(zhuǎn)換的問題。
尤其是一個完全創(chuàng)新的產(chǎn)品，在前期我們只能預(yù)估它的市場容量，沒辦法準(zhǔn)確獲取。比如優(yōu)步在推出打車軟件之前，可能也沒辦法預(yù)估有多少人愿意下載和使用這個軟件。
如何確定新產(chǎn)品的目標(biāo)客戶？
如何能夠找得到他們？
在產(chǎn)品自概念形成開始，其目標(biāo)客戶群體就應(yīng)該是比較清晰的。所以說，目標(biāo)客戶的尋找不是在產(chǎn)品已經(jīng)成型之后、準(zhǔn)備上市的時候才做，而是在產(chǎn)品概念形成時就已經(jīng)完成。
具體該如何找到目標(biāo)客戶，這是根據(jù)目標(biāo)客戶的細分市場和定位來實施的，也就是說我們首先要了解客戶到底在哪里；客戶接受信息的途徑是什么。然后我們才能決定是通過電商、互聯(lián)網(wǎng)、渠道還是直銷等銷售模式去接觸客戶，當(dāng)然，我們也可以將這幾種手段結(jié)合著使用，再去不斷測試哪種手段效果更好。
總而言之，先確定目標(biāo)客戶和目標(biāo)客戶的痛點和需求，再開發(fā)產(chǎn)品，而不是相反。
如何確定產(chǎn)品的定位？
先了解定位模型。如果做的是快速消費品，那么產(chǎn)品定位要回答三大問題：第一，客戶要什么功能利益；第二，客戶要表達什么情感；第三，客戶要是或者希望成為什么人。我將這三種定位，分別叫產(chǎn)品價值、情感利益、自我表達。拿小米手機舉例，小米手機的自我表達定位就是手機控，客戶在使用小米手機時，就能體現(xiàn)他的個性和身份。而小米把“手機控”作為自己的目標(biāo)客戶群，于是其產(chǎn)品價值定位也非常清楚了。小米的價值定位體現(xiàn)在：雙核、大屏、信號好、大電池，以此來滿足手機控的需求。確定了目標(biāo)客戶群體和產(chǎn)品價值之后，小米的廣告語也應(yīng)運而生：為發(fā)燒而生。
新產(chǎn)品如何快速擴充市場，
針對經(jīng)銷商方面如何讓他們主動接納并訂貨?
產(chǎn)品在上市之前，必須要有清晰的定位和價值主張，除此外，還要準(zhǔn)備非常充分的營銷活動和銷售活動的準(zhǔn)備。我們在上市之前首先要造勢，而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)工具非常發(fā)達，我們可以通過公眾號發(fā)布新產(chǎn)品信息，借用一些大號做軟文，在一些社會化媒體比如qq空間、豆瓣、知乎等去做產(chǎn)品的預(yù)熱。新產(chǎn)品上市前我們還要組建與新產(chǎn)品相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)，包括找到適合組織結(jié)構(gòu)的銷售團隊成員，包括根據(jù)實際情況來制定科學(xué)的績效考核方式。
對于經(jīng)銷商來講，最關(guān)注的問題是，第一，通過新產(chǎn)品是不是能夠提升客流量；第二，如何通過新產(chǎn)品賺錢；第三，新產(chǎn)品是不是能提供持續(xù)的價值。所以說，任何一項營銷活動其實都要追求雙贏，我們跟經(jīng)商也是一樣。我們的產(chǎn)品市場策略是不是給經(jīng)銷商留出了足夠的盈利空間？是不是有幫經(jīng)銷商去做前期的標(biāo)桿市場和樣板市場，讓經(jīng)銷商樹立足夠的信心？這些都非常關(guān)鍵。還有就是要制定富有激勵性的經(jīng)銷商的激勵和返點政策。當(dāng)然，要做好經(jīng)銷商管理的前提是，要搭建合理的渠道構(gòu)架。我們在開發(fā)渠道之前，就要把整個渠道構(gòu)架設(shè)計好。
包括：到底要不要發(fā)展獨家代理？每個城市發(fā)展幾家經(jīng)銷商？這些經(jīng)銷商大概都從哪些行業(yè)出來？如何去接觸到這些經(jīng)銷商？要讓經(jīng)銷商幫助我們快速地退市長，第一方面要做好政策的牽引；第二方面是要給他們樹立足夠的信心；第三方面是制定比較有激勵性的措施。
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請問家族型企業(yè)如何突破技術(shù)創(chuàng)新呢？
很多大企業(yè)在創(chuàng)新方面其實不如小企業(yè)。主要是大企業(yè)創(chuàng)新受內(nèi)部很多固有事務(wù)阻礙，比如一個團隊研發(fā)出一款新產(chǎn)品，要想成功推向市場，首先要獲得原有團隊成員的認可，然后還要在公司內(nèi)部搶得資源。如果企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不利于團隊創(chuàng)新的話，那么就失去了創(chuàng)新的土壤。另外，創(chuàng)新是需要創(chuàng)新型人才的，家族企業(yè)經(jīng)常會遇到這樣的困惑：到底是任人唯親，還是任人唯賢呢？如果企業(yè)的人員即是親人，又彼此信任，而且非常賢能，這自然是最好。
一般來說，親屬在企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期會幫助做很多事情，而且是不計報酬地做，所以在企業(yè)初創(chuàng)時期，對親屬的任用還是很關(guān)鍵的。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，元老級員工可能會阻礙創(chuàng)新，他們代表的是就是舊勢力，所以企業(yè)要創(chuàng)新，必須要做好這些人員的工作，比如讓他們當(dāng)股東，不參與企業(yè)的經(jīng)營管理；給他們分股份等。
說白了，創(chuàng)新需要解決好兩個問題：一是能不能獲得創(chuàng)新的資源；二是能否改變原來的觀念。做好這兩點，那任何一家企業(yè)都可以做好創(chuàng)新。
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