基層機構如何提升團隊領導力？
編者：基層機構要想在保險激烈的競爭中立于不敗之地，獲得持續(xù)健康的發(fā)展，打造卓越的領導力是關鍵。
培育卓越的領導力：
首先要求基層機構必須構筑一個強有力的團隊并使它高效運轉。
其次，作為機構負責人，應根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式。
機構文化和領導力是同一問題的兩個方面，要想打造卓越的領導力，機構還要必須塑造自己的價值觀并始終以這一價值觀來指導行動。
成功的機構負責人應該具備哪些能力呢？
優(yōu)秀機構負責人應具備的五大能力
1、溝通能力。為了了解團隊內部員工互動的狀況，傾聽員工心聲，一個機構負責人需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而負責人也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。機構負責人應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，負責人對于情節(jié)嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規(guī)劃與統整能力。機構負責人的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的機構負責人必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解機構的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規(guī)劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、培訓能力。機構負責人必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為機構負責人的重要任務。
5、統馭能力。有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕@種說法，當一個機構負責人的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構優(yōu)秀團隊。但無論機構負責人的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
那么基層機構該如何提升團隊領導力？
機構要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定、可靠的核心團隊，這就是平時大家所說的“搭班子”。作為機構負責人，搭建一個優(yōu)秀的核心團隊是第一要務，也是領導力的一個重要體現，一個強有力的核心團隊能夠促使機構領導力的提升。
正確選擇團隊成員是團隊建設的基礎，要保證這些團隊成員能夠心往一處想、力往一處使，真正形成一個高績效的團隊，建立信任關系是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑，怎么可能形成一個高效率的團隊呢？
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面，團隊成員之間可以通過加強溝通、增進了解、相互支持對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面，作為機構負責人，除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外，授權也是建立與下屬之間信任關系的有效方式。
從機構負責人方面來說，有效授權一方面能夠讓團隊成員得到鍛煉的機會，在實踐中培養(yǎng)他們的領導能力；另一方面，能讓自己有更多的時間和精力專注于戰(zhàn)略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關系到機構負責人長期發(fā)展的大事。從團隊成員方面來說，獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任，能夠進一步激發(fā)靈感和工作積極性，提高工作質量。授權需要講究一些方法，否則可能會適得其反，不僅達不到增進信任的目的，反而會引出不必要的誤會。
授權時要有明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標，如果目標不明確或沒有挑戰(zhàn)性，不僅起不到對團隊成員的激勵作用，不能讓團隊成員感受到被充分的信任，而且還會使他們無所適從，甚至引起不必要的誤會。同時千萬不要重復授權，授權時也千萬不能猶豫不決、反復無常，否則會摧毀團隊之間的信任關系。
隨著領導學的不斷發(fā)展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如，丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業(yè)經理人數據庫為樣本，總結了當今全球企業(yè)普遍存在的6種領導方式，即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格本身而言，并無好壞之分。作為機構負責人，若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優(yōu)點與不足，將有助于形成自己獨有的領導方式與領導風格，進而可以影響員工潛力的發(fā)揮，影響整個機構的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的機構負責人應該根據實際情況，因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工，并在各種方式之間自由地進行轉換，以充分發(fā)揮卓越的領導力。
一個優(yōu)秀的領導者應根據機構發(fā)展的不同階段、規(guī)模管理員工，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說：“當我的員工有l(wèi)00名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”
文化和領導力是同一問題的兩個方面，兩者不可分開來理解。一方面，從某種意義上來說，機構文化是機構負責人的文化，他們的認可和支持是機構文化建設成功的關鍵。因此，負責人要有獨特的能力來創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面，機構文化的形成，機構價值觀得到成員的廣泛認同，使機構中的每一位成員產生使命感，又會進一步提升機構的領導力。
機構文化集中體現了機構的整體精神、共同價值標準、追求發(fā)展的文化素質，決定著機構的執(zhí)行能力，決定著機構的核心競爭力。塑造績效導向的機構文化，對進一步提升機構整體素質和能力具有十分重要的意義。
01
調整機構機制，鼓勵和支持想要培養(yǎng)的機構文化
許多機構經常犯的錯誤是，在解釋機構文化時一個樣，等到實際對待員工時又是另一個樣，這種文化脫節(jié)體現在團隊架構設置、監(jiān)管和獎勵的方式上，或者選擇和培訓招聘對象的做法中。員工很快就會發(fā)現文化脫節(jié)，而那些不希望按照新的文化規(guī)范操作的人會利用這種現象逃避，這將導致機構文化形同虛設。
02
將機構文化融入決策標準
文化不是可以隨意拼接的實踐。光寫在墻上和嘴里喊幾句口號是不能實現文化構建的。其關鍵在于業(yè)務目標，并且必須體現在業(yè)務決策中。如果沒有，那么這樣的文化就不能令人信服。而成功的機構會在日常業(yè)務工作中將文化因素納入戰(zhàn)略和運營決策。
03
激活機構文化在機構內的影響力
機構需要團隊內有影響力的人參與到文化構建的項目中來，并對他們進行放權，讓他們成為文化執(zhí)行的代表。同時提醒機構負責人，確保他的行動能夠傳遞出正確的信號。一旦員工開始看到他們的領導者和具有影響力的其他員工參與執(zhí)行，再加上通過正式機制對文化執(zhí)行的解讀，他們就會開始調整自己的行為以順應標準。這種變化會在機構內部以幾何級數的速度擴散開來。到那個時候，對機構文化的構建才算真正到位。
總的來說，基層機構要提高團隊領導力，機構負責人必須具備勝任管理職位的工作能力，必須培育履行職權的人格魅力，必須擁有健康的體魄和心理。通過正確履行職權和人格影響，吸引員工主動跟隨效仿，有效調動下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，帶動下屬完成機構和總公司分派的各項工作目標，推動機構不斷向前發(fā)展。
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