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? 作者：明茨伯格，全球管理界享有盛譽(yù)的管理學(xué)大師，經(jīng)理角色學(xué)派代表

? 來源：領(lǐng)教工坊

? 關(guān)注喬諾之聲(ID：geonol)，與優(yōu)秀管理者同行

編者按

明茨伯格似乎有一種魔力，他總能帶領(lǐng)人們換個角度重新思考一些已經(jīng)有固定答案的問題。

進(jìn)入管理問題深處冥想，丟掉充斥著枯燥論證的學(xué)院研究，面對困擾著我們的真實問題。——這就是明茨伯格給予我們的價值。

本文就是管理大師明茨伯格對于管理問題的又一次靈感之旅。

1.推薦序-《5分鐘商學(xué)院》劉潤 來自華章書院作者開講 00:00 04:22

因為應(yīng)邀在瑞士達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇上發(fā)言，我和論壇管理總裁瑪麗亞·卡托伊討論發(fā)言主題，她希望我講講管理。

于是，在那次論壇上，我闡述了幾個“管理的冥想”。

管理是一種奇特的現(xiàn)象，報酬豐厚、影響巨大，卻常缺乏常識。

我常被管理界稱為“叛逆者”，因為在旁人看來我愛批評，然而我只是希望管理者們能反思自己，能告別那種正在削弱組織、進(jìn)而削弱社會的自滿情緒。

那么，此刻管理者們正在做的，到底有什么被自滿遮蓋了的問題呢？

迫切需要的角色卻日漸消失

我們經(jīng)?？吹筋愃频氖虑椋喊岩粋€財務(wù)經(jīng)理扔到高層，然后在他上面再壓一個人。用管理學(xué)的話來說就是新的層次根本不“增加價值”。相反，因?qū)Ｗ⒂跀?shù)字而降低了真正價值，把原本充滿生氣的生意變成了干巴巴的財務(wù)數(shù)字。

事實上，企業(yè)中唯一讓CEO們坐在最高層的就是組織結(jié)構(gòu)圖，而作為企業(yè)最突出成果之一的組織結(jié)構(gòu)圖，大多時候都沒有認(rèn)真考慮過實實在在的產(chǎn)品或服務(wù)，只是為了管理本身而存在。

如果我們把組織看作一個圓圈，則圈的外圍是從事產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)輸和提供服務(wù)的人。他們熟悉組織的日常運(yùn)作，因為他們離企業(yè)的每一項具體行動最近。但是，他們的局限性在于，只能熟悉接觸范圍內(nèi)的局部行動。

再看圓圈中央的高層管理者，他們的優(yōu)勢在于視野開闊，但離實際操作過遠(yuǎn)，往往還是看不清晰。

所以，大多數(shù)組織都迫切需要中層管理者，他們的作用在于在了解外層后向高層匯報。

但如今，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)沒有這個群體了。

醒醒吧，別做想象中的戰(zhàn)略家了

偉大的戰(zhàn)略家或者有創(chuàng)造性，或者有雅量。

有創(chuàng)造性的人，能看到其他人熟視無睹的世界，有自己獨(dú)特的行為方式。

相反，有雅量的人汲取他人的戰(zhàn)略。

然而大多數(shù)所謂的戰(zhàn)略家只是坐在組織結(jié)構(gòu)圖的頂層假裝制訂戰(zhàn)略罷了。他們?yōu)槠渌嗽O(shè)計表面上很厲害的戰(zhàn)略，并讓其他人實施。

看看MBA課堂是怎樣培訓(xùn)戰(zhàn)略家的：弄來一些幾乎沒有創(chuàng)造力和雅量的年輕人，然后丟給他們一些案例。在案例中，這些年輕人身處機(jī)構(gòu)頂層，把自己想象為偉大的戰(zhàn)略家。

或者，因為有作業(yè)的緣故，前一天讀了20頁相關(guān)書籍，然后在第二天的課堂上，裝模作樣地構(gòu)想如何解決某個課題中遇到的難題。

你未曾真正分權(quán)

艾爾弗雷德曾以分權(quán)的名義在通用汽車公司推行集權(quán)，回顧他管理的那些失控的業(yè)務(wù)，會發(fā)現(xiàn)他的確未曾真正分權(quán)。

這種表面上的分權(quán)對部門的影響是：權(quán)力集中在部門領(lǐng)導(dǎo)手中，他們必須對非個體能決定的數(shù)字績效負(fù)責(zé)。

部門領(lǐng)導(dǎo)被總部管理者監(jiān)督著，特別在意數(shù)字和意外事件，他們得到所期望結(jié)果的最好辦法是永遠(yuǎn)不做任何有趣的事情，要削減而不是創(chuàng)造。因此，成本管理成為管理者的首要法寶。

就這樣，作為分權(quán)的后果，量化逐漸變?yōu)楣芾淼男艞l。

《財富》雜志有一篇文章《你為客戶做了這么多，為什么他們還是不滿意？》。

答案是：因為商業(yè)“還沒有弄清如何去定義客戶滿意，并且將它與財務(wù)結(jié)果相聯(lián)系?！?/section>

為解釋其觀點，《財富》還加了個方框，上面赫然寫著：“一個忠誠的客戶的價值是什么？”

它給出了幾個步驟來回答這個問題：首先，“決定在一個有意義的時間段內(nèi)來做計算”；其次，“計算客戶每年創(chuàng)造的收益”；第三，“計算凈現(xiàn)值，從第一年到第N年的總和就是你客戶的價值”。

關(guān)于讓客戶滿意的步驟，我想提“毀滅真實價值的五個簡單步驟”：

第一步：管理收益（就好像公司能通過對錢的管理來賺錢似的）

第二步：任何行動都要制訂計劃（不要隨機(jī)應(yīng)變）

第三步：更換管理者的工作，確保他們除了管理外絕不懂其他事情，并且讓老板把他自己踢到高層。

第四步：有麻煩時裁員和出售業(yè)務(wù)。麻煩過去后要學(xué)會擴(kuò)張和兼并。當(dāng)然，還有裁員，因為它能讓員工時刻保持警覺。

第五步：確保按五個簡易步驟做每件事。

量化對公司弄清何時該拋掉一個業(yè)務(wù)或如何增加營收是有用的，但在為某個全新的產(chǎn)品估計市場，或評估一個復(fù)雜的專業(yè)服務(wù)的價值時，量化通常是錯誤的。

量化的蠱惑功能不亞于管理。

不要讓員工像恐龍一樣滅絕

裁員不是令人愉快的事，但股市分析家似乎喜歡那些解雇一線工人和中層管理者、同時還給CEO加薪的公司。

員工好像應(yīng)該因為曾給這家公司工作而遭到指責(zé)，遭到被解雇的報復(fù)。

讓我們看看下面這個表現(xiàn)了“現(xiàn)代管理智慧”的例子：

《財富》雜志曾有一篇文章寫道：

面對持續(xù)的、令人沮喪的局面，IBM未能接受這樣一個事實，那就是它絕不解雇員工的做法不再可行。

一名曾與高層共事多年的退休經(jīng)理回憶這一做法時說：“那是一種宗教信仰。每個人事總監(jiān)都為保衛(wèi)這個信仰‘出生入死’，就像年輕女孩保護(hù)自己的貞潔一樣?！?/section>

然而IBM最終還是無可奈何地放棄了這一做法。

從這段話中，我們幾乎能感覺到作者的沾沾自喜——IBM最終加入了裁員俱樂部！

恐龍每個人都知道，盡管恐龍生存了幾億年，最終也還是難逃自然不可抗力的威脅。而大規(guī)模裁員和其他冷酷無情的行為可能會在區(qū)區(qū)幾十萬年后很利索地干掉人類自己。

精簡是刻薄的行為，為什么要以這種方式對待他人呢？

要讓英雄在組織建立起來后無用武之地

需要偉大領(lǐng)導(dǎo)來扭轉(zhuǎn)虧損的組織將很快又陷入虧損的困境。

如果不信，你隨便找份時髦的商業(yè)報紙看看上面的公司報道。在這類報道中，整個組織幾乎成為某個人的縮影。

比如，ABB公司存在于珀西·巴尼維克（Percy Barnevik）這個人物里，而通用汽車公司則不是一個不可思議的75萬人構(gòu)成的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，而是一個英雄人物的天下：“CEO杰克·史密斯不僅止住了虧損；隨著一路飆升的汽車銷售，他還讓通用汽車重新開始盈利。”看上去一切都是他的功勞。

瑞士是一個真正有效的組織。然而幾乎沒有人知道是誰在負(fù)責(zé)，因為有7個人輪流擔(dān)任國家的首腦，一年換一次。

我們也許需要了不起的空想家來創(chuàng)造了不起的組織，但一旦組織被建起來了，我們就不再需要英雄，而只需要有能力、敬業(yè)、有雅量的領(lǐng)導(dǎo)。

英雄或者英雄崇拜只不過反映了我們自己的無能。這種崇拜阻止我們的思考，使領(lǐng)導(dǎo)力成為主要的解決方案——不管什么地方出錯了，這個了不起的人會把它糾正過來。

不要輕信那些夸大其詞的管理學(xué)

有一些大型組織很健康，可以從它們特立獨(dú)行的行為來辨認(rèn)：它們不追風(fēng)，不趕時髦，開始自己思考。

比如那么多有趣的公司的總部遠(yuǎn)離紐約、倫敦等時髦大都市，而落在阿肯色的本頓維爾（沃爾瑪公司）、韋斯特薩塞克斯的利特爾汗普頓（The Body Shop）等小地方。

技術(shù)本身不是問題，問題在于盲目的應(yīng)用。也許我們應(yīng)該讓《哈佛商業(yè)評論》的編輯們在每篇文章的標(biāo)題前加一些特殊藥品上用的那種骷髏標(biāo)志（代表死亡），旁邊寫著使用說明，例如：

“警告！僅用于高科技公司，大型生產(chǎn)性企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)不適用。”

以企業(yè)再造為例。

我翻開一本流行的關(guān)于再造的書，看到第二頁上面寫著：這種技術(shù)對于下一個工業(yè)革命的意義就像勞動分工對于第一次工業(yè)革命的意義一樣。

夸大其詞是管理學(xué)的大問題，也許原意都被這些夸大其詞搞壞了。我繼續(xù)讀了下去。心里不斷發(fā)問：難道這些不是福特公司上個世紀(jì)初在汽車制造業(yè)所做的嗎？難道這不是麥當(dāng)勞30年前在快餐業(yè)所做的嗎？

總之，每隔一段時間就會有一家聰明的公司提高一個程序的效率。然而，福特和麥當(dāng)勞不需要這本書，它們需要的是想像力和對一個行當(dāng)?shù)纳疃戎R。

也就是說，根本就不存在所謂的再造。一切都還是抽象化、系統(tǒng)化這些老觀念。但因為這些聳人聽聞的夸大其詞，人人都必須再造所有的東西。

為什么我們不停止這些層出不窮的所謂再造、扁平化、重組、去中心化，而開始自己思考呢？

不要在教室里假裝創(chuàng)造經(jīng)理了

我們必須創(chuàng)造真正的經(jīng)理，而不是在教室里假裝創(chuàng)造他們。

我曾做過一項調(diào)查，請熟悉美國工商界的人列舉他們認(rèn)為偉大的CEO。那些真正做出或者正在做出可持續(xù)貢獻(xiàn)的領(lǐng)袖，我指的是真正的建設(shè)者，而不是那些所謂能起死回生的高手。

結(jié)果呢？幾乎沒有任何人提起任何有MBA學(xué)位的人。沒人列舉比爾·阿吉或者羅伯特·麥克納馬拉這樣的量化高手，他們是哈佛最出名的高材生。

很多人列舉杰克·韋爾奇、安迪·葛魯夫、鮑勃·高爾文和比爾·蓋茨。有意思的是，這些人或者受過最規(guī)范的教育（韋爾奇和葛魯夫是化學(xué)工程博士），或者幾乎沒有正式教育的經(jīng)歷（高爾文和蓋茨大學(xué)沒畢業(yè)）。

數(shù)年前，當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)還好的時候，我曾經(jīng)以為，這個國家的良好管理得益于其面向行動的務(wù)實精神。經(jīng)理人想得不多，他們只是把事情做好。

現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，好的經(jīng)理人是一些非常愛思考的人（不管他們有沒有博士頭銜），同時又是非常務(wù)實的人。

不幸的是，不思考的人太多了。他們總想要又快又容易的答案。什么東西時髦，他們就一定要搞到什么。

把一些沒有管理經(jīng)驗，甚至沒有幾年工作經(jīng)驗的人帶進(jìn)教室，假裝把他們變成經(jīng)理是一件很傻的事。我們必須停止填鴨一樣地向他們講授理論和案例，他們連對此作出判斷的基礎(chǔ)都沒有。

我們的商學(xué)院里確實有一些好東西，讓我們教給那些識貨的人吧。

MBA曾經(jīng)是空降到公司中層的降落傘，然后他們一層層爬上去，組織底層發(fā)生什么，他們不知道。而且，往上爬的目的是使喚那些了解底層情況的人。

這已經(jīng)夠糟糕的了。而現(xiàn)在，他們有一條更隱蔽的通向高層的道路。取得了MBA學(xué)位之后，可以先在某個著名的咨詢公司做一段時間，然后就可以直接成為某個公司的CEO；再然后，找準(zhǔn)跳槽的機(jī)會，看最后能不能成為IBM這樣的公司的CEO。

我覺得這種方法可以叫管理的餅干模型，因為它源于通用消費(fèi)品公司。

在這種一個接一個生產(chǎn)完全一樣的消費(fèi)品的公司，某些關(guān)鍵技能，比如市場營銷，可以從一個公司帶到本行業(yè)內(nèi)的另一個公司。但餅干管理無法適用于核電廠或肝臟移植醫(yī)院。

我們必須有一種更好的方法來發(fā)展管理。對此，也許韋爾奇、葛魯夫、高爾文和蓋茨這些人（恰巧他們都只在一個公司內(nèi)工作）知道得更多。

組織需要持續(xù)的護(hù)理，而不是大動干戈的治療

護(hù)理是比治療更好的管理模型，這也是為什么女性可能是更好的管理者的原因。

管理者總在給系統(tǒng)做手術(shù)，今天切除這個部位，明天切除那個部位，以為這樣能解決問題。然后留給企業(yè)界的護(hù)理工作者一堆亂攤子。

組織需要培育，需要持續(xù)穩(wěn)定的關(guān)愛。關(guān)愛是一種更女性化的管理方式，雖然我看到很多優(yōu)秀的男性CEO正在逐步采用這種方式。

但是，女性還是有優(yōu)勢。在這一點上，企業(yè)界浪費(fèi)了很多人才。所以，讓我們熱情歡迎女性管理者進(jìn)入高層吧。

幾年前，我曾花了一天時間在一家醫(yī)院的手術(shù)部追蹤一位護(hù)士長。我之所以用“追蹤”這個詞，是因為她幾乎沒有什么時間呆在辦公室里。她總在一線奔波著。不要忘記，多年以前，摩根·斯坦利的合伙人也在一線辦公，他們的辦公桌就設(shè)在交易大廳里。

但是，在一線忙碌往往不是大多數(shù)管理者的風(fēng)格?，F(xiàn)實中人們往往采用另外兩種管理風(fēng)格：老板風(fēng)格、職業(yè)管理者風(fēng)格。

老板風(fēng)格：管理者事必躬親，了解并控制一切事情，就像電影《飛越瘋?cè)嗽骸分械淖o(hù)士拉奇特。

職業(yè)管理者風(fēng)格：他們了解管理，于是好像就有了管理任何事情的資格，坐在辦公室里讀業(yè)績報告，賦權(quán)給下級。所謂的職業(yè)管理者就是這些通過遙控來管理的人。

一旦出現(xiàn)了什么問題，賦權(quán)就變成了高層對低層的侵權(quán)。因為他們不熟悉情況，他們能做的只是橫加干涉。組織于是變成了需要治療的病人，即便它們其實沒病。

就這樣，可憐的組織在短期猛烈的激進(jìn)治療措施和長期無人關(guān)心之間煎熬。

我追蹤的那位護(hù)士長和其他一些有效的管理者的風(fēng)格還不太普遍。我把這種風(fēng)格叫作手藝式管理者風(fēng)格。

它激勵，而不是賦權(quán)；它是基于共同經(jīng)驗、深切了解、互相尊重基礎(chǔ)上的領(lǐng)導(dǎo)力。

與職業(yè)管理者相比，手藝式管理者相信，不親臨一線，怕把手弄臟的結(jié)果就是心靈的封閉。

玻璃天花板無處不在。一種情況是，高層的人夠不著底層的人，也聽不見底層人的叫喊。

比這更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不見組織底層的情況，雖然那里是組織生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的地方。

也就是說，我們的管理需要的不僅僅是透明度，而是搗毀天花板、砸碎水泥地板、推倒圍墻，這樣人們才能在一個大圈子里工作。

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