5月末《華爾街日?qǐng)?bào)》上發(fā)表了一篇題為《高盛將取消員工績效評(píng)級(jí)》的文章，文中提到一個(gè)人力資源管理的新趨勢(shì)：針對(duì)年輕一代的代際特征，為了更好地吸引和激勵(lì)他們，越來越多的公司開始取消傳統(tǒng)的員工績效評(píng)級(jí)的做法。除了高盛之外，實(shí)施這一做法的公司名單上，還包括了微軟、埃森哲和Adobe等一系列跨國名企。此文刊出之后引起了熱議，一些大咖甚至還提出要取消績效考核。
筆者記得，幾年前索尼前常務(wù)董事天外伺郎一篇題為《績效主義毀了索尼》的文章，也引發(fā)了大量的轉(zhuǎn)發(fā)和評(píng)論，引起業(yè)界對(duì)績效管理的深度思考和反省。
說起績效管理，不得不提到通用電氣GE。GE前CEO杰克·韋爾奇提出以“活力曲線”為基礎(chǔ)的績效管理模式，雖簡(jiǎn)單粗暴卻非常有效，對(duì)于GE提升組織績效、實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展起到了重要的作用。而今，為了更好應(yīng)對(duì)急劇變化的外部市場(chǎng)，配合伊梅爾特“回歸制造業(yè)”的戰(zhàn)略，同時(shí)順應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)蓬勃發(fā)展時(shí)代下的員工特點(diǎn)，GE終于放棄了使用三十多年并引以為豪的績效考核“活力曲線”，推出了一套以一個(gè)APP為載體的全新績效管理系統(tǒng)。這個(gè)APP名為PD@GE（PD意指performance development），在這個(gè)移動(dòng)應(yīng)用程序平臺(tái)上，可以定義近期的工作目標(biāo)，使得經(jīng)理和員工可以保持“持續(xù)溝通”（continuous dialog），回顧目標(biāo)的完成情況是否符合預(yù)期，促進(jìn)員工的績效持續(xù)改進(jìn)。GE的這個(gè)績效管理工具最好地證明了績效管理并非打分、排名和懲罰，而是對(duì)話、激勵(lì)和員工發(fā)展。
GE的這一變化，給我們帶來了思考：績效管理OUT了嗎？究竟我們?yōu)槭裁匆隹冃Ч芾?？績效管理的本質(zhì)和目的是什么？能夠給我們帶來哪些價(jià)值？后GE時(shí)代，績效管理又向何處去？
圖1：活力曲線
真的是“績效主義”毀了索尼？
那么，為什么要做績效管理？回答這個(gè)問題之前，我們來看看索尼是如何被“績效主義”“毀了”的。
績效主義是什么？在索尼，績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤”，“你努力干我就給你加工資”，“職工為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”。索尼的績效主義企圖將人的能力量化，以此做出更為客觀公正的評(píng)價(jià)，上司不把部下當(dāng)成有感情的人看待，而是一切用指標(biāo)、用“評(píng)價(jià)的目光”來審視部下。因?yàn)閷?shí)行“績效主義”，外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，自發(fā)的動(dòng)機(jī)受到抑制，職工逐漸失去工作激情。最終，“激情集團(tuán)”消失了，“挑戰(zhàn)精神”消失了，“團(tuán)隊(duì)精神”消失了……
顯而易見，索尼的“績效主義”，試圖對(duì)職工進(jìn)行按“勞（績效）”分配，使獎(jiǎng)金分配看起來更公平合理，但卻過度放大了績效管理的目的之一“評(píng)價(jià)員工，分配績效獎(jiǎng)金”，忽略了績效管理的過程，將績效管理的目的放在了“績效評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用”上，而非員工發(fā)展和績效提升。
因此，索尼的“績效主義”=績效考核，而績效考核≠績效管理。
所謂績效管理，如果引用教科書上的定義，是“各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效改進(jìn)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是提升個(gè)人、部門和組織的績效?！笨冃Э己藘H僅是績效管理過程的行為之一，績效管理包含績效考核，同時(shí)也包含過程輔導(dǎo)溝通、績效改進(jìn)提升等。
圖2：績效管理與績效考核
如果說“績效主義”毀了索尼，很明顯，毀了索尼的不是“績效管理”，而是一套錯(cuò)誤的“績效考核”辦法。
績效管理的兩個(gè)核心價(jià)值
從教科書的定義走入企業(yè)實(shí)踐，讓我們從績效管理對(duì)于組織層面和個(gè)人層面的兩個(gè)核心價(jià)值來回答為什么要做績效管理。
1、從組織層面來看，績效管理幫助公司戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)組織績效。
圖3：績效管理支持戰(zhàn)略落地及目標(biāo)承接
組織層面的價(jià)值毋庸置疑，通過績效管理將公司戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確保上下目標(biāo)一致、上下思路統(tǒng)一，使公司從組織到部門，從團(tuán)隊(duì)到個(gè)人，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和組織績效而同呼吸共命運(yùn)。
2、從個(gè)人層面來看，績效管理幫助牽引、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、發(fā)展員工。
圖4：績效管理牽引、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、發(fā)展員工
績效管理通過績效目標(biāo)傳遞公司期望，牽引員工績效結(jié)果及達(dá)成績效結(jié)果的過程行為，對(duì)績效結(jié)果及過程行為進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，通過績效改進(jìn)提升員工績效能力，進(jìn)而達(dá)成更高績效目標(biāo)。與人力資源管理體系中其他體系相比，績效管理側(cè)重于員工績效結(jié)果及達(dá)成績效結(jié)果的過程行為方面的牽引、評(píng)價(jià)、激勵(lì)和發(fā)展。
所以本質(zhì)上來看，績效管理是一種管理工具，是組織實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的管理工具，是管理者牽引、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、發(fā)展員工的管理工具。
業(yè)界大咖“再造”績效管理（GE/德勤/Google）
GE為什么會(huì)拋棄傳統(tǒng)的績效考核，取而代之的是用更便捷的APP系統(tǒng)來促進(jìn)頻繁溝通與反饋？其實(shí)仔細(xì)想想我們不難理解。
GE當(dāng)時(shí)推行“活力曲線”所處的時(shí)代是后工業(yè)時(shí)代，外部環(huán)境的確定性較高，復(fù)雜度較低，對(duì)“效率和質(zhì)量的要求”高過對(duì)“解決復(fù)雜性問題和創(chuàng)新”的要求，因此對(duì)每個(gè)人價(jià)值產(chǎn)出的衡量及人的績效排序成為了可能，于是GE的績效管理成功了。但是目前的外部環(huán)境劇烈變化，且變化速度不斷加快，要求員工不斷發(fā)揮能動(dòng)性及創(chuàng)新性來面對(duì)這極具不確定性和極高復(fù)雜度的外部環(huán)境，而傳統(tǒng)的績效管理方式一定程度上抑制了員工的主觀能動(dòng)性及創(chuàng)新性，勢(shì)必要被這個(gè)更適用的績效管理體系所替代。
再看看德勤的情況，在2015年度進(jìn)行的公眾調(diào)查中，超過一半（58%）的德勤受訪高管認(rèn)為他們“目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績”，在隨時(shí)變化的世界中，一年一度的目標(biāo)過于“批量化”，關(guān)鍵是“對(duì)員工表現(xiàn)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)比年終打分更有價(jià)值”，故而德勤“重構(gòu)”了其績效管理系統(tǒng)。重構(gòu)后的績效系統(tǒng)令人耳目一新，化繁為簡(jiǎn)，設(shè)計(jì)出了截然不同的績效管理工具，它以一套收集可靠績效數(shù)據(jù)的新方式為基礎(chǔ)，速度快、靈活、個(gè)性化并可適時(shí)調(diào)整，在每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后（或長期項(xiàng)目完成1/4時(shí)），讓組長就4個(gè)問題作出回應(yīng)，因?yàn)檫@種新方法能快速捕捉到員工每時(shí)每刻的表現(xiàn)，德勤稱之為“績效快照”，這些數(shù)據(jù)點(diǎn)集合很簡(jiǎn)單，但十分有效，“管理者使用這些數(shù)據(jù)結(jié)果能夠大幅節(jié)省時(shí)間”。從以往“批量化”地關(guān)注過去的績效，轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M(jìn)今后的績效表現(xiàn)。
不僅GE、德勤，Google也對(duì)績效管理進(jìn)行了變革，引入了“OKR（目標(biāo)及關(guān)鍵成果）”。員工每個(gè)季度初與主管溝通制定個(gè)人OKR，從下至上制定目標(biāo)并與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，季度末進(jìn)行總結(jié)和評(píng)分，同時(shí)可邀請(qǐng)工作相關(guān)的同事進(jìn)行反饋。OKR要求員工設(shè)定更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)且每個(gè)人的OKR及得分在內(nèi)部是公開透明的，雖然進(jìn)行季度評(píng)分，但得分并不直接應(yīng)用于晉升。當(dāng)然，這種績效考核方式一個(gè)重要的支撐是Google的公司文化，可否被其它企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒仍待時(shí)間的驗(yàn)證。
從上述幾家大咖公司的實(shí)踐看來，績效管理不是被“拋棄”，不是被“OUT”，而是被“再造”，是隨著時(shí)代的發(fā)展和外部環(huán)境的變化，績效管理逐漸回歸本源，關(guān)注的焦點(diǎn)發(fā)生了變化：由關(guān)注績效考核結(jié)果，轉(zhuǎn)向績效的溝通和改善，以及員工的發(fā)展上。同時(shí)，移動(dòng)技術(shù)的發(fā)展使績效反饋更加迅速實(shí)時(shí)，可以兼顧個(gè)性化，也更契合年輕一代員工的代際特征。主管可以隨時(shí)且多次與其溝通交流，不僅如此，任何人都可以通過APP對(duì)員工進(jìn)行反饋，甚至員工可以主動(dòng)邀請(qǐng)任何人參與反饋。這樣使績效管理作為系統(tǒng)性的管理工具，在激發(fā)員工潛能、提升員工績效、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等方面真正發(fā)揮出其本質(zhì)的作用。
作者介紹：潘蒂（David Pan），現(xiàn)任邁瑞（Mindray）醫(yī)療國際有限公司的人力資源負(fù)責(zé)人，2004年開始專業(yè)從事人力資源管理職業(yè)，在不同的跨國公司擔(dān)任過中國區(qū)人力資源高管職務(wù)；之前在合資企業(yè)和大型國企擔(dān)任過投資和運(yùn)營管理職務(wù)；是智領(lǐng)薈（VHR）創(chuàng)始成員。
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