企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是管理的競(jìng)爭(zhēng)(這里的“管理”是指廣義的管理，包含市場(chǎng)定位、市場(chǎng)規(guī)劃、市場(chǎng)拓展、戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品研發(fā)與規(guī)劃、員工激勵(lì)、服務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理等等......)，絕大多數(shù)企業(yè)（尤其是中小企業(yè)）要么正在倒閉，要么在倒閉的路上，少數(shù)企業(yè)重視管理，不斷地提升管理水平，使得企業(yè)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定優(yōu)勢(shì)繼續(xù)“活下去”，極少數(shù)企業(yè)（如華為）保持危機(jī)感，不斷地“折騰”變革創(chuàng)新，驅(qū)使組織與員工遠(yuǎn)離“舒適區(qū)”，長期堅(jiān)持艱苦奮斗，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，PK掉市場(chǎng)對(duì)手，構(gòu)筑起寬厚的“護(hù)城河”，最終獲得良好的發(fā)展.......。而流程、組織、IT是管理的核心要素，如何構(gòu)建面向客戶，以客戶為中心的端到端、結(jié)構(gòu)化流程，并搭建流程型組織（而非職能型組織）？這是老板和高管們必須重視并堅(jiān)持不斷思考的問題。
在這方面，華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)或許能給其他企業(yè)一些參考！華為幾年前決心投入巨大財(cái)力物力人力啟動(dòng)了LTC（Lead To Cash，從線索發(fā)現(xiàn)到收到回款端到端拉通整個(gè)業(yè)務(wù)流程）變革項(xiàng)目，在項(xiàng)目運(yùn)作中，重構(gòu)了端到端（End To End）的，結(jié)構(gòu)化的以客戶為中心的流程，本人許浩明有幸作為方案組核心（相當(dāng)于LTC研發(fā)）參與此重大變革項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)我們?nèi)A為方案組參考借鑒美國埃森哲顧問團(tuán)的意見，結(jié)合華為各種實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景和現(xiàn)狀，經(jīng)過無數(shù)場(chǎng)討論、爭(zhēng)論后，梳理并再造出了新的業(yè)務(wù)主流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當(dāng)中，同時(shí)我們方案組設(shè)計(jì)或刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板，還組織無數(shù)場(chǎng)銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項(xiàng)目組成果不僅是“生硬而冰冷”的新主流程，而是整個(gè)業(yè)務(wù)體系升級(jí)（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等）。
本篇文章，重點(diǎn)要分享的是，基于這個(gè)主流程的核心組織建設(shè)--“鐵三角”是怎么回事？怎么運(yùn)作的？（LTC的其他部分的內(nèi)容，已經(jīng)在我的其他原創(chuàng)文章里闡述過，在此不再贅述，可以加微信（ID：proftonyxu)，或關(guān)注本公眾號(hào)，閱讀更多我的原創(chuàng)文章。
Q、華為鐵三角在LTC主流程里怎么定位？如何運(yùn)作？
Q、華為鐵三角起源
在整個(gè)主流程里，“鐵三角”是核心角色，從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進(jìn)行緊密合作，確保項(xiàng)目質(zhì)量。一般來說“鐵三角”的其中一角AR（客戶經(jīng)理）擔(dān)任這個(gè)團(tuán)隊(duì)的Leader/項(xiàng)目經(jīng)理，其他兩個(gè)角色SR（解決方案經(jīng)理）和FR（交付經(jīng)理）做輔助。當(dāng)然，在整個(gè)流程運(yùn)作過程中，三個(gè)角色的投入及作用在不同階段會(huì)有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理線索階段，客戶經(jīng)理作用非常關(guān)鍵，Ta要拓展客戶關(guān)系來培育、啟動(dòng)運(yùn)作項(xiàng)目。其他兩個(gè)角色SR和FR進(jìn)行輔助；到了MO（Manage Oportunity）管理機(jī)會(huì)點(diǎn)階段，重點(diǎn)是要拿出有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案去引導(dǎo)標(biāo)書并投標(biāo)等，顯然解決方案經(jīng)理在這階段工作很多很關(guān)鍵，所以這個(gè)階段往往SR會(huì)牽頭張羅事情，AR客戶經(jīng)理會(huì)繼續(xù)拓展、夯實(shí)客戶關(guān)系來支撐項(xiàng)目支撐，F(xiàn)R交付經(jīng)理配合SR輸出解決方案；到了MCE（Manage Contract Execution）階段，合同已經(jīng)簽下，開始交付，這時(shí)FR就會(huì)變成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的牽頭人，AR和SR進(jìn)行配合。“鐵三角”在整個(gè)主流程中作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行滾動(dòng)運(yùn)作，如下圖所示：
Q、華為鐵三角起源
華為鐵三角模式的雛形，最早出現(xiàn)在華為公司北非地區(qū)部的蘇丹代表處。2007年，蘇丹辦事處以客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家/經(jīng)理（SR）、交付專家/經(jīng)理（FR）為核心組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，形成面向客戶的以項(xiàng)目為中心的一線作戰(zhàn)單元，從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)被動(dòng)響應(yīng)客戶到面對(duì)面主動(dòng)對(duì)接客戶，以便深入準(zhǔn)確全面理解客戶需求。隨后，華為在全公司推廣并完善“鐵三角模式”。這個(gè)組織變革思想學(xué)習(xí)了美軍的作戰(zhàn)模式。
Q、華為鐵三角的精髓
1、面向客戶：任正非說，鐵三角的初衷是，在市場(chǎng)的最前端，強(qiáng)調(diào)使用聯(lián)合力量作戰(zhàn)，使客戶感到華為是一個(gè)界面，鐵三角對(duì)準(zhǔn)的是客戶。
2、聚焦目標(biāo)：鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。任正非說，公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)，都會(huì)存在鐵三角，三角只是形象說法，不是簡(jiǎn)單理解為三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
3、推拉結(jié)合：任正非說，我們過去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在要將其逐步轉(zhuǎn)換“推”、“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制。推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推，無用的流程，不出功的崗位，是看不清的。拉的時(shí)候，看到那一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并減去。
Q、華為鐵三角經(jīng)典三句話
1、“讓聽得見炮聲的人來決策”。
讓聽得見炮聲的人來決策，首先要解決讓哪些人聽得炮聲。而如何讓應(yīng)該聽見炮聲的人能及時(shí)聽見炮聲，這就需要機(jī)制和流程來牽引。
2、“以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元”。
應(yīng)在工作流程中明確在什么時(shí)機(jī)給鐵三角工作小組什么支持。這些支持是部門本身職責(zé)，而不是幫忙。
3、一線的作戰(zhàn)，要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)
一線銷售不僅僅是銷售人員的工作，也不局限于“鐵三角”，而是面向客戶，客戶有什么需求，我們就有什么支持。
Q、華為鐵三角構(gòu)成體系
華為鐵三角體系包含兩個(gè)方面：
1、項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)：代表華為直接面向客戶的最基本組織以及一線的經(jīng)營作戰(zhàn)單元，是華為鐵三角模式的核心組成部分。
2、系統(tǒng)部鐵三角組織：是項(xiàng)目鐵三角各角色資源的來源，以及項(xiàng)目鐵三角業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺(tái)。
Q、華為鐵三角核心角色
三個(gè)角色：
AR（ Account Responsibility，客戶經(jīng)理/系統(tǒng)部部長）
SR（Solution Responsibility，產(chǎn)品/服務(wù)解決方案經(jīng)理）
FR（Fulfill Responsibility，交付管理和訂單履行經(jīng)理）
1、AR客戶經(jīng)理：是相關(guān)客戶/項(xiàng)目（群）鐵三角運(yùn)作、整體規(guī)劃、客戶平臺(tái)建設(shè)、整體客戶滿意度、經(jīng)營指標(biāo)的達(dá)成、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第一責(zé)任人。
2、SR解決方案經(jīng)理：是客戶/項(xiàng)目（群）整體產(chǎn)品品牌和解決方案的第一責(zé)任人，從解決方案角度來幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，對(duì)客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。
3、FR交付經(jīng)理：是客戶/項(xiàng)目(群)整體交付與服務(wù)的第一責(zé)任人。
Q、華為鐵三角為什么能落地？
華為推進(jìn)鐵三角模式有五個(gè)動(dòng)作：
1、責(zé)任到位：項(xiàng)目鐵三角第一責(zé)任人由客戶經(jīng)理擔(dān)任，解決方案經(jīng)理和交付經(jīng)理全力協(xié)同工作，三者任務(wù)目標(biāo)一致，思想統(tǒng)一。
2、賦權(quán)到位：項(xiàng)目鐵三角引入項(xiàng)目制授權(quán)，來增強(qiáng)一線決策層級(jí)，實(shí)現(xiàn)決策前移，項(xiàng)目制授權(quán)包括合同盈利性、合同現(xiàn)金流、客戶授信額度、合同條款等之外，在項(xiàng)目的立項(xiàng)決策、投標(biāo)決策、簽約決策、合同變更決策、合同關(guān)閉決策時(shí)依據(jù)項(xiàng)目等級(jí)進(jìn)行相應(yīng)授權(quán)。超越授權(quán)需要申請(qǐng)按程序?qū)徟?/span>
3、獨(dú)立經(jīng)營。在公司授予的權(quán)限和預(yù)算范圍以內(nèi)，華為項(xiàng)目鐵三角團(tuán)隊(duì)具有經(jīng)營管理、獎(jiǎng)金分配、資源調(diào)度、相關(guān)重大問題決策、成員績效目標(biāo)承諾和關(guān)鍵績效指標(biāo)制定等重要權(quán)利。
4、貼近客戶：鐵三角團(tuán)隊(duì)需要深入理解客戶，熟悉客戶的組織結(jié)構(gòu)圖，所在部門、崗位、職務(wù)、權(quán)限、運(yùn)作流程；洞察關(guān)鍵客戶鏈和整理客戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，梳理出流程上的所有關(guān)鍵客戶和角色。
5、角色轉(zhuǎn)換：客戶經(jīng)理需要從過去的純粹的銷售人員向綜合經(jīng)營管理角色轉(zhuǎn)變；解決方案經(jīng)理由產(chǎn)品銷售向綜合解決方案銷售轉(zhuǎn)變；交付經(jīng)理也由單純的項(xiàng)目交付向?qū)蛻舴?wù)與滿意負(fù)責(zé)。最終實(shí)現(xiàn)與客戶共贏。
Q、華為系統(tǒng)部鐵三角體系
華為項(xiàng)目鐵三角基于項(xiàng)目設(shè)立，具有任務(wù)性和階段性的特點(diǎn)。
華為系統(tǒng)部鐵三角組織由銷售業(yè)務(wù)部、解決方案部和交付與服務(wù)部構(gòu)成。其作為服務(wù)客戶的部門而存在，是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的職能組織形式。
系統(tǒng)部鐵三角主要作用是為項(xiàng)目（群）鐵三角提供支撐，是項(xiàng)目（群）鐵三角各角色資源的來源以及業(yè)務(wù)能力的建設(shè)平臺(tái)。
任正非說，系統(tǒng)部里的三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共，聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它們的目的只有一個(gè)，滿足客戶需求，成就客戶的理想。
Q、華為鐵三組織能力要求
高效的鐵三角組織需要具有兩個(gè)方面的能力：
1、面向客戶的能力：包括客戶洞察力、線索發(fā)現(xiàn)和機(jī)會(huì)點(diǎn)挖掘能力、全面解決方案的應(yīng)對(duì)能力、客戶期望和客戶滿意度管理能力、項(xiàng)目交付和服務(wù)能力等。
2、面向公司內(nèi)部的能力：包括角色認(rèn)知能力、經(jīng)營管理能力、內(nèi)部資源獲得能力和整合能力、資源優(yōu)化配置能力等。
Q、華為鐵三角個(gè)人能力要求
1、客戶經(jīng)理（AR）：需要強(qiáng)化客戶關(guān)系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務(wù)等營銷四要素能力，提升綜合管理和經(jīng)營能力以及帶領(lǐng)高效團(tuán)隊(duì)的能力。
2、解決方案經(jīng)理（SR）：需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內(nèi)部各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的能力；
3、交付經(jīng)理（FR）：需要具有與客戶溝通交付與服務(wù)解決方案的能力，項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控和問題預(yù)警能力以及對(duì)后方資源的把握能力。
附錄（延伸閱讀）：
銷售關(guān)乎企業(yè)生死，可是很多企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)流程體系是散亂無序、效率低下，難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應(yīng)客戶需求，面向客戶界面混亂，銷售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：市場(chǎng)中標(biāo)概率小、中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險(xiǎn)與問題、回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.......這時(shí)候，就很有必要梳理并優(yōu)化甚至再造流程，并且基于流程，進(jìn)行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營銷組織。華為LTC銷售流程變革項(xiàng)目就是一個(gè)典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。如果貴司有類似需求不妨與我們切磋交流！
我們智謀幫咨詢團(tuán)隊(duì)由華為LTC銷售變革項(xiàng)目核心人馬組成，將竭盡所能，幫助企業(yè)構(gòu)建體系+提升能力：梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時(shí)還會(huì)組織很多場(chǎng)銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板。使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售業(yè)務(wù)流程，而是整個(gè)銷售體系升級(jí)（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：打造出優(yōu)秀的組織銷售能力，未來項(xiàng)目拓展的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售個(gè)人能力及其偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系能力培訓(xùn)，并按照銷售業(yè)務(wù)流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過去，如果資深老銷售離職，就會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動(dòng)對(duì)業(yè)績沖擊變小）。
此類管理咨詢項(xiàng)目，我們的輸出件一般包含如下：
《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖V1.1》;《線索管理流程V1.1》;《項(xiàng)目立項(xiàng)流程V1.1》;《線索跟蹤培育流程V1.1》;《投標(biāo)流程V1.1》;《合同評(píng)審流程V1.1》;《需求引導(dǎo)流程V1.1》;《合同談判流程V1.1》;《合同簽訂流程V1.1》;《合同履行流程V1.1》;《方案設(shè)計(jì)流程V1.1》;《投標(biāo)價(jià)格申請(qǐng)決策流程V1.1》;《銷售項(xiàng)目策劃報(bào)告模板V1.1》;《痛苦鏈分析模板V1.1》;《銷售項(xiàng)目失敗總結(jié)模板V1.1》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板V1.1》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板V1.1》;《關(guān)鍵人物表模板V1.1》;《產(chǎn)品KeyMessage模板V1.1》;《項(xiàng)目運(yùn)作checklist模板V1.1》;《洞察客戶（客戶檔案）模板V1.1》;《全球山頭項(xiàng)目模板V1.1》;《大客戶管理模板V1.1》;《如何與CXO對(duì)話培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《項(xiàng)目運(yùn)作與管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《品牌營銷培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《打造高績效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《華為執(zhí)行力為何很強(qiáng)培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料V1.1-學(xué)員版》;《誰殺死了合同？V1.1-學(xué)員版》;《以終為始的目標(biāo)與計(jì)劃管理V1.1-學(xué)員版》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行V1.1-學(xué)員版》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升V1.1-學(xué)員版》;《跨部門的溝通與協(xié)作V1.1-學(xué)員版》;
按我們的經(jīng)驗(yàn)，考慮到“管理變革需要循序漸進(jìn)，不可嚴(yán)重影響當(dāng)下業(yè)務(wù)”的原則，在流程推行的時(shí)候，我們將采用“先試點(diǎn)，再優(yōu)化，再擴(kuò)大試點(diǎn)范圍，再進(jìn)行優(yōu)化，最后全面推行”的推行原則。
附專業(yè)管理咨詢團(tuán)隊(duì)：
首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學(xué)光華管理學(xué)院畢業(yè)，超12年華為管理經(jīng)驗(yàn)的資深華為高級(jí)經(jīng)理。在華為獲難得的輪崗機(jī)會(huì)，在華為幾大核心部門都任要職歷練過，歷任研發(fā)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、銷售主任、產(chǎn)品全球市場(chǎng)拓展部部長、HRBP、管理變革經(jīng)理等職務(wù)；既有大客戶銷售經(jīng)驗(yàn)（在運(yùn)營商業(yè)務(wù)部，針對(duì)To B市場(chǎng)），也有渠道銷售經(jīng)驗(yàn)（在企業(yè)業(yè)務(wù)部）；華為“鐵三角”各角色都親身歷練過，既做過產(chǎn)品經(jīng)理（解決方案經(jīng)理），也做過客戶經(jīng)理（維系客戶關(guān)系）和交付經(jīng)理（負(fù)責(zé)交付確?？蛻魸M意度）；對(duì)銷售業(yè)務(wù)各種銷售場(chǎng)景各種角色有全面、系統(tǒng)且深刻的理解；與埃森哲咨詢顧問深度合作完成華為LTC（Lead To Cash從項(xiàng)目線索到現(xiàn)金流回款端到端拉通）重大戰(zhàn)略管理變革項(xiàng)目，并擔(dān)任方案經(jīng)理（相當(dāng)于LTC研發(fā)），牽頭設(shè)計(jì)LTC流程、編寫和刷新各種華為銷售工具和模板。因此對(duì)華為集團(tuán)的整體經(jīng)營管理有更全面、更深刻、更系統(tǒng)的理解。有近3年常駐海外工作經(jīng)歷和多年國內(nèi)各城市工作經(jīng)驗(yàn)。高分通過TOEIC英語考試。具備良好的戰(zhàn)略思維和國際化視野。美國PMI項(xiàng)目管理認(rèn)證會(huì)員。大學(xué)客座教授。
徐老師，畢業(yè)于武漢大學(xué)，財(cái)務(wù)與金融碩士。曾任職于格力集團(tuán)，華為等多家國內(nèi)外世界500強(qiáng)公司。有超過8年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任華為海外區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)、華為海外大客戶經(jīng)理、集團(tuán)總部片聯(lián)總裁辦戰(zhàn)略規(guī)劃主管，深度參與LTC變革項(xiàng)目，熟悉LTC的變革、運(yùn)作與落地。
付老師，有超10年華為工作經(jīng)驗(yàn)，在Marketing、銷售等方面具有較多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在LTC變革項(xiàng)目組工作超5年，在方案組和推行組都?xì)v練過，去過十多個(gè)國家進(jìn)行推廣，熟悉典型的變革常遇到的困難和問題！熟悉LTC的方案細(xì)節(jié)！
周老師，原埃森哲戰(zhàn)略咨詢經(jīng)理，在CRM和市場(chǎng)營銷、戰(zhàn)略規(guī)劃、客戶生命周期、忠誠度管理以及大數(shù)據(jù)與精準(zhǔn)營銷等方面具有較多項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)有多年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)。參與華為LTC變革項(xiàng)目。
朱老師，曾任職華為近10年，有較豐富創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，擅長產(chǎn)品管理、產(chǎn)品營銷推廣、公司運(yùn)營、項(xiàng)目管理、流程建設(shè)、管理變革等領(lǐng)域。
薛老師，曾先后擔(dān)任臺(tái)灣創(chuàng)造企業(yè)管理顧問有限公司講師、北京東方戰(zhàn)略管理顧問有限公司高級(jí)顧問；上海交大、浙大大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、上海經(jīng)濟(jì)干部管理學(xué)院等多所院校兼職講師；華為特聘培訓(xùn)講師、銀監(jiān)會(huì)營銷顧問。薛老師先后在國內(nèi)和跨國公司任營銷總監(jiān)、營銷副總、總經(jīng)理。曾先后赴美國、歐洲、香港、新加坡等地接受培訓(xùn)與訓(xùn)練。擅長對(duì)企業(yè)主管及營銷經(jīng)理進(jìn)行市場(chǎng)營銷實(shí)戰(zhàn)方面的咨詢和指導(dǎo)。
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