張瑞敏
2014-10-10期05版
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坦率地講，現(xiàn)有的管理模式都不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，所以海爾要探索一種新的管理模式。
踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍
企業(yè)是時(shí)代的企業(yè)。所謂“時(shí)代性”是指，只有趕上了時(shí)代節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。企業(yè)的字典里沒有“成功”這兩個(gè)字。有人說，“臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛”就是這個(gè)意思。海爾能有今天的一點(diǎn)成績(jī)，就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時(shí)代的節(jié)拍，但現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代節(jié)拍，還是個(gè)未知數(shù)。
有一次，國(guó)外一家媒體采訪我，問我如何看百年企業(yè)。我說，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅蓜的結(jié)果。所以，企業(yè)要做到百年很難。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”。時(shí)代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。
《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達(dá)，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“樓塌”得非常密集。柯達(dá)，百年老企業(yè)，美國(guó)文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一也很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么?就是因?yàn)闆]有踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍。
踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍不是指有時(shí)代的技術(shù)，是要有這個(gè)時(shí)代的觀念?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代主要的特征有三點(diǎn)。
一是零距離。
過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。有一次我跟中央電視臺(tái)臺(tái)長(zhǎng)開玩笑說，你們賺錢太容易了，播一次廣告，我們一輛奧迪就沒有了。但是，現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系，所有價(jià)格都可以比較。
簡(jiǎn)言之，就是德魯克的判斷，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費(fèi)者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個(gè)性化定制的價(jià)值日益凸顯，大規(guī)模制造的“零區(qū)別”行不通了。
二是分布式。
資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因?yàn)?，你不需要?nèi)部平衡，而是要全球平衡。
三是去中心化。
每個(gè)人都說我是中心，誰都可以發(fā)布意見成為“主播”，每個(gè)人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實(shí)質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的?查爾斯·漢迪有個(gè)比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因?yàn)闆]有神經(jīng)，不能把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來。
美國(guó)人保羅·紐恩斯、拉里·唐斯寫的《大爆炸式創(chuàng)新》指出，現(xiàn)在的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進(jìn)式的演進(jìn)，而是徹底破壞性創(chuàng)新，徹底顛覆性創(chuàng)新，也即“大爆炸式創(chuàng)新”，它有三大特征：無可遵循的戰(zhàn)略、無法控制的增長(zhǎng)、無法阻擋的發(fā)展。
此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，必須趕快找下一次，否則你自己會(huì)被顛覆。
讓每一個(gè)細(xì)胞都跳動(dòng)起來
傳統(tǒng)時(shí)代的產(chǎn)品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”，時(shí)間長(zhǎng)，不可逆，出了問題相互推諉，研發(fā)指責(zé)采購，采購歸咎制造，制造對(duì)銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互，實(shí)際是一個(gè)用戶參與的試錯(cuò)過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話，那就是推出的太晚了?！?div style="height:15px;">
傳統(tǒng)的“寬帶崗級(jí)薪酬”最大的問題是與市場(chǎng)不掛鉤?，F(xiàn)在，海爾自己探索出了“二維點(diǎn)陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價(jià)值”，如銷售收入多少、利潤(rùn)多少、市場(chǎng)份額多少等等?？v軸是以用戶為中心的“用戶價(jià)值”、“網(wǎng)絡(luò)價(jià)值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成；用戶從前端設(shè)計(jì)開始全程參與。用戶的價(jià)值在于他的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。
根據(jù)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點(diǎn)：一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)；二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點(diǎn)越多，用戶越多，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值越大。用戶會(huì)不斷記錄他們的需求，我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進(jìn)產(chǎn)品，和用戶共同演進(jìn)。
海爾把網(wǎng)絡(luò)價(jià)值分為三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：迭代、拐點(diǎn)和引領(lǐng)。“迭代”，就是要跟用戶交互起來；“拐點(diǎn)”，即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點(diǎn)，進(jìn)入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢(shì)不可當(dāng)；“引領(lǐng)”，引導(dǎo)用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的贏家。
此外，我們把國(guó)際通用的360度評(píng)價(jià)體系也放棄了。當(dāng)初，我就說這個(gè)恐怕不行，在中國(guó)文化里一定沒用?，F(xiàn)在，我們改為用戶直接評(píng)價(jià)。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達(dá)，超時(shí)免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動(dòng)高效運(yùn)轉(zhuǎn)起來。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需要符合美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的兩個(gè)原則：參與約束、激勵(lì)相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干；“激勵(lì)相容”，個(gè)人所得和公司所得是相輔相成的，個(gè)人創(chuàng)造越多，公司得到越多，個(gè)人也得到越多。
機(jī)制一定要設(shè)計(jì)好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要和部下博弈，可以設(shè)計(jì)機(jī)制。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之”。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行?？档抡f，每個(gè)人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當(dāng)成工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康?。員工、消費(fèi)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。
因此，跨文化融合是一個(gè)偽命題，如果能夠尊重人，不管哪個(gè)國(guó)家的人其實(shí)都一樣，就好比有人吃西餐，有人吃中餐，但營(yíng)養(yǎng)是它的本質(zhì)。
作者簡(jiǎn)介：張瑞敏，全球著名企業(yè)家，創(chuàng)建了全球白電第一品牌海爾。因其對(duì)管理模式的不斷創(chuàng)新而受到國(guó)內(nèi)外管理界的關(guān)注和贊譽(yù)。世界一流戰(zhàn)略大師加里·哈默評(píng)價(jià)張瑞敏為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代CEO的代表。張瑞敏連續(xù)當(dāng)選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。
