導(dǎo)言：

銷售崗位屬于經(jīng)營(yíng)性崗位，是企業(yè)向外盈利的中堅(jiān)力量，對(duì)銷售額的影響巨大。因此，做好銷售人員的激勵(lì)，往往能起到事半功倍的效果。本文針對(duì)銷售人員的激勵(lì)，從傳統(tǒng)模式弊端和創(chuàng)新激勵(lì)模式兩方面分析，以期幫讀者找到最創(chuàng)新、最有效、最落地的的激勵(lì)模式。

一、銷售人員傳統(tǒng)激勵(lì)模式弊端。

1、增加底薪就是在增加固定成本。

底薪屬于固定成本，是保健因子，加多了，銷售員沒感覺，加少了，大家怨聲載道。如果底薪加多了，必然會(huì)壓縮變動(dòng)薪酬部分的金額，導(dǎo)致提成比例或點(diǎn)數(shù)下降。因此，增加底薪會(huì)弱化銷售人員的激勵(lì)，不能輕易給銷售人員增加底薪，否則就是在自廢武功。

2、底薪+銷售額提成的激勵(lì)模式太單一。

針對(duì)銷售人員而言，底薪+提成是種很好的激勵(lì)模式，直接、及時(shí)、有效果。但是很多企業(yè)對(duì)銷售人員的激勵(lì)是一招鮮，除了提成，沒有任何其它激勵(lì)的模式。最終會(huì)導(dǎo)致企業(yè)唯業(yè)績(jī)論，除了銷售額，沒有關(guān)注成本費(fèi)用、人效、客戶滿意、品牌、誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)利益等等，這讓企業(yè)的文化和氛圍成長(zhǎng)為畸形，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，因此要到單一的底薪+提成打被釘，設(shè)計(jì)其它激勵(lì)模式做補(bǔ)充。

3、股權(quán)沒有激勵(lì)性，未來(lái)用增值期權(quán)把銷售人員留下。

股權(quán)是沒有激勵(lì)性的，而銷售人員最需要的激勵(lì)，因此對(duì)于一般銷售人員，不要輕易動(dòng)用股權(quán)，而是要給到最有吸引力的激勵(lì)。

當(dāng)銷售人員成長(zhǎng)為銷售管理人員，并且通過團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，要想辦法把他留下，這時(shí)可能用未來(lái)增值期權(quán)，給予股權(quán)的多少也必須與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤，這樣才能把激勵(lì)人和留人兩者很好的結(jié)合起來(lái)。

4、封官進(jìn)爵激勵(lì)銷售人員不合適。

公司要績(jī)效，員工要薪酬，這在銷售人員身上是體現(xiàn)的最為明顯的。對(duì)于銷售人員的激勵(lì)遵循市場(chǎng)等價(jià)值交易的原則是最有效的。

而能力、經(jīng)驗(yàn)、晉升官位等都是隱性的價(jià)值，處理不好，會(huì)讓激勵(lì)的成本打水漂。

從另一個(gè)角度看，晉升崗位后會(huì)誤導(dǎo)銷售人員，削弱銷售的動(dòng)力，適得其反。

現(xiàn)有薪酬模式弊端

二、如何創(chuàng)新性地設(shè)計(jì)銷售人員的激勵(lì)模式。

銷售人員的激勵(lì)模式一定要立體式，多方位設(shè)計(jì)，多管齊下，讓銷售人員時(shí)時(shí)處于亢奮和被激勵(lì)的狀態(tài)。

建議銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)：底薪+提成+KSF+POP+目標(biāo)對(duì)賭+小濕股+PSP。

（一）底薪

屬于固定性薪酬，只是保障銷售人員最基本的生活需求，沒有任何激勵(lì)性，建議比重不要超過總工資的40%。

（二）提成

對(duì)于銷售人員而言，提成是最直接、最有效的一種短期激勵(lì)模式。如果是為了沖市場(chǎng)、銷售人員對(duì)于價(jià)格沒有太多的決定權(quán)，建議用銷售額做為提成的標(biāo)的，因?yàn)殇N售額對(duì)于銷售人員是最直觀的。

但是如果企業(yè)相對(duì)成熟，戰(zhàn)略重心放到做質(zhì)，那么建議用毛利做為提成的標(biāo)的。否則很容易導(dǎo)致銷售人員為了量，不顧成本、費(fèi)用、品牌及客戶滿意的情況發(fā)生。

（三）KSF

為了確保對(duì)銷售人員更加均衡的評(píng)價(jià)，除了銷售額，建議要有KSF配套。因?yàn)镵SF的評(píng)價(jià)不僅僅是銷售額單一一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如還會(huì)涉及到利潤(rùn)、銷售費(fèi)用、人效、客戶滿意、回款等等，激勵(lì)銷售人員更均衡地創(chuàng)造價(jià)值。KSF是對(duì)銷售提成非常好的補(bǔ)充，降低公司的風(fēng)險(xiǎn)。

針對(duì)不同層次的銷售人員，建議設(shè)計(jì)不同的KSF方案。

1、試用期銷售人員

試用期銷售人員KSF

對(duì)于試用期銷售人員，KSF考核的重心不會(huì)放在產(chǎn)值、結(jié)果類的指標(biāo)上，而是更加關(guān)注在銷售基礎(chǔ)工作的完成情況，比如說上傳產(chǎn)品數(shù)、開發(fā)信、RFQ客戶回復(fù)量、有效詢盤量、新客戶成交個(gè)數(shù)等等。

如果對(duì)于銷售試用期人員一開始就用結(jié)果類指標(biāo)，很容易把這些人員考核走，其實(shí)培養(yǎng)了幾個(gè)月又辭職了，這樣對(duì)公司的損失更大

2、初級(jí)銷售人員

初級(jí)銷售人員KSF

開始逐步涉及到一些產(chǎn)值類的KSF指標(biāo)，比如說銷售額，但仍然以銷售基礎(chǔ)工作做為考核重點(diǎn)，如新增上傳產(chǎn)品數(shù)、開發(fā)信、有效詢盤量、寄樣單數(shù)等等。在指標(biāo)的平衡點(diǎn)上不以高目標(biāo)為要求。

3、中級(jí)銷售人員

中級(jí)銷售人員KSF

中級(jí)銷售人員以結(jié)果類、價(jià)值類指標(biāo)的評(píng)價(jià)為主，如銷售額（回款）、新增客戶、成交個(gè)數(shù)、毛利率、客戶投訴與客戶流失等等。

4、高級(jí)銷售人員

高級(jí)銷售人員KSF

高級(jí)銷售人員不考核過程性、銷售基礎(chǔ)性工作了，而是全部以產(chǎn)值類、結(jié)果類指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，如銷售回款額、毛利率、新增客戶、成交個(gè)數(shù)、客戶投訴與客戶流失數(shù)等等。

通過針對(duì)不同層次的銷售人員分別考核不同的指標(biāo)，區(qū)別對(duì)待，能更要合銷售人員的實(shí)際情況，從而打破以考核為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)模式，真正激勵(lì)到不同類別的銷售人員。

（四）POP項(xiàng)目合伙人

提成和KSF都是針對(duì)個(gè)人短期的激勵(lì)模式，但是中期的、團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的打造、各部門間的配合非常有必要。比如，針對(duì)某種產(chǎn)品或某個(gè)銷售區(qū)域，將銷售人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、采購(gòu)人員等與產(chǎn)品銷售相關(guān)的崗位捆綁在一起進(jìn)行激勵(lì)，只要做出增量，拿出增量一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。POP讓銷售人員重視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，重視團(tuán)隊(duì)合作，重視增量貢獻(xiàn)，能更充分挖掘銷售人員的潛能，促進(jìn)各部門間的有效配合。

下面以某企業(yè)的某種新產(chǎn)品為例做闡述。

1、設(shè)定標(biāo)的和底線目標(biāo)，以新品銷售額增量做為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。