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即使已經(jīng)被初步定義，IT部門的角色定位以及如何參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型(DX)也不能得到保證，也不可能立即投入使用。基于公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層的變化，新技術(shù)的普及，IT領(lǐng)導(dǎo)層的變革，競爭對(duì)手的顛覆性創(chuàng)新以及其他相關(guān)原因，公司可能會(huì)顯著增強(qiáng)或降低IT小組的作用。然而，從長遠(yuǎn)來看，有兩個(gè)關(guān)鍵因素將有助于確定IT在DX中的作用。這些關(guān)鍵因素包括IT在組織中的組織影響力以及IT的創(chuàng)新意愿和能力。
|| IT的組織影響力
IT的組織影響力指的是組織如何看待IT在組織中的能力，對(duì)提高盈利能力的重要性，最高管理層的技術(shù)哲學(xué)以及其他相關(guān)因素。IT越受到業(yè)務(wù)伙伴的尊重和信任，CIO及其團(tuán)隊(duì)就越容易將該組織的DX付諸實(shí)踐。這種影響力來自以下幾方面的結(jié)合：
·卓越的IT交付
·CIO的商業(yè)頭腦
·公司高層的參與程度
|| 卓越的IT交付能力
卓越的IT交付能力是IT以以下四種關(guān)鍵方式支持其業(yè)務(wù)合作伙伴的能力。
·1級(jí) - 公用事業(yè)提供商：互聯(lián)網(wǎng)接入，電子郵件，在線生產(chǎn)系統(tǒng)，批處理等。
·2級(jí) - 按需服務(wù)：桌面支持，呼入應(yīng)用支持等。
·3級(jí) - 總承包商：由其業(yè)務(wù)伙伴專門請(qǐng)求或由其業(yè)務(wù)伙伴代為驅(qū)動(dòng)的所有類型的項(xiàng)目。
·4級(jí) - 思想領(lǐng)袖：提供技術(shù)和商業(yè)見解和建議，超越技術(shù)領(lǐng)域，獲得新商業(yè)的機(jī)會(huì)。
第1級(jí)和第2級(jí)就像撲克游戲中的桌面賭注，如果不能正確操作，IT領(lǐng)導(dǎo)者/CIO很可能會(huì)因?yàn)槿狈π判亩惶鎿Q，因?yàn)楸仨毐ＷC核心系統(tǒng)的啟動(dòng)和運(yùn)行。在這種情況下，一個(gè)IT團(tuán)隊(duì)沒有組織影響力可言，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者只能尋找云解決方案，而且如果IT交付能力得不到改善，組織很可能會(huì)選擇將業(yè)務(wù)外包。
如果級(jí)別1和級(jí)別2得到正確執(zhí)行，則IT的業(yè)務(wù)參與度可以轉(zhuǎn)移到級(jí)別3。在此級(jí)別，其合作伙伴將會(huì)與IT部門合作開展項(xiàng)目的相關(guān)舉措，以提高內(nèi)部生產(chǎn)力，擴(kuò)大收入，提高客戶參與度或提供其他商業(yè)價(jià)值。這是IT的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)角色，促進(jìn)業(yè)務(wù)的目標(biāo)定義，但這無法使其在組織的戰(zhàn)略思維桌上占據(jù)一席之地。
第4級(jí)，作為戰(zhàn)略合作伙伴，只有在其業(yè)務(wù)合作伙伴的眼中正確地執(zhí)行了第1、2和3級(jí)，才能達(dá)到這一目標(biāo)。例如，如果IT部門無法正確實(shí)施銷售CRM系統(tǒng)，那么CIO在討論銷售人員工作效率時(shí)就不會(huì)在C-suite內(nèi)部獲得必要的尊重，其意見也不會(huì)被重視。
成為一個(gè)4級(jí)的CIO和IT組織不僅僅需要在戰(zhàn)略思維表中獲得一個(gè)席位，它還需要CIO和其他IT領(lǐng)導(dǎo)者的蛻變，從一個(gè)“技術(shù)實(shí)干家和實(shí)現(xiàn)者”變成一個(gè)“使用技術(shù)提供商業(yè)價(jià)值的業(yè)務(wù)思考者”。這可能對(duì)某些人來說很難。對(duì)于所有人來說，最難的部分并不是在戰(zhàn)略上獲得必要的商業(yè)知識(shí)或思維，而是讓首席執(zhí)行官和其他C-Suite成員相信，首席信息官和IT團(tuán)隊(duì)首先是業(yè)務(wù)人員，其次才是技術(shù)人員。這是認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)造現(xiàn)實(shí)的真實(shí)案例。
只有當(dāng)CIO和IT組織作為一個(gè)整體在所有四個(gè)層次上都表現(xiàn)出能力，并且被其業(yè)務(wù)伙伴所欣賞時(shí)，CIO和IT才會(huì)具有組織影響力，成為組織數(shù)字轉(zhuǎn)換活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者。
|| CIO的商業(yè)頭腦
CIO的商業(yè)頭腦是商業(yè)智慧、商業(yè)知識(shí)、情商、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略思維導(dǎo)向以及個(gè)人利益的結(jié)合，它超越技術(shù)領(lǐng)域，進(jìn)入了商業(yè)領(lǐng)域的范疇。有些CIO只想留在技術(shù)領(lǐng)域。沒關(guān)系，沒有對(duì)錯(cuò)，只有適合你的職業(yè)生涯才是最好的。只是說，如果你作為CIO，不采取積極的面向業(yè)務(wù)的立場，那么你領(lǐng)導(dǎo)的IT組織，以及內(nèi)部的IT組織，將無法領(lǐng)導(dǎo)DX，只能選擇支持它或作為備胎。看著它在沒有你參與的情況下發(fā)生。
CEO / C-suite的參與
CEO和其他高層管理者是如何看待IT的：
·IT應(yīng)該在組織中扮演的角色
·在沒有IT人員參與的情況下，如何數(shù)字化自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
·技術(shù)既是一種戰(zhàn)略工具/武器，也是提供電子郵件支持和處理事務(wù)的必要手段
·在技術(shù)采用方面處于領(lǐng)先或落后地位
即使IT能把所有的事情都處理好，包括卓越的交付能力和CIO的商業(yè)頭腦，如果CEO和其他的高管們不讓它參與進(jìn)來，對(duì)DX的領(lǐng)導(dǎo)也不可能實(shí)現(xiàn)，這會(huì)導(dǎo)致CIO像一條鮭魚逆流而上，處處遇阻。
雖然成為DX領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)提升組織影響力很重要，但這還不夠。 CIO和IT團(tuán)隊(duì)還必須具備戰(zhàn)略性創(chuàng)新能力。
|| IT的創(chuàng)新性
IT創(chuàng)新是指對(duì)技術(shù)流程、業(yè)務(wù)流程、軟件產(chǎn)品、硬件產(chǎn)品或文化因素進(jìn)行成功的創(chuàng)建、實(shí)現(xiàn)、增強(qiáng)或改進(jìn)，從而降低成本、提高生產(chǎn)率、提高公司競爭力或提供其他業(yè)務(wù)價(jià)值。這些類型的IT創(chuàng)新是由IT員工代表公司進(jìn)行創(chuàng)新的意愿和能力所驅(qū)動(dòng)的。
員工的創(chuàng)新意愿基于以下幾方面的結(jié)合：
·IT的內(nèi)部文化對(duì)理念的產(chǎn)生和實(shí)驗(yàn)的支持。
·IT領(lǐng)導(dǎo)層能夠關(guān)注DX并持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品/流程
·個(gè)人創(chuàng)新性和企業(yè)精神
·工作投入和對(duì)幫助公司的興趣
員工創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)是：
·思考和創(chuàng)新的時(shí)間
·對(duì)公司目標(biāo)和目標(biāo)的商業(yè)理解
·了解行業(yè)趨勢和公司的競爭格局
·了解其行業(yè)內(nèi)外的技術(shù)趨勢和創(chuàng)新
·了解創(chuàng)新過程，如設(shè)計(jì)思維
一個(gè)組織的創(chuàng)新性由其內(nèi)部文化驅(qū)動(dòng)。就IT而言，其文化主要由CIO和其他高級(jí)IT主管定義，但也受CEO和C-suite對(duì)技術(shù)重要性和使用的想法影響。在這里，讓我們專注于由CIO及其團(tuán)隊(duì)控制的IT文化。
創(chuàng)新的IT文化創(chuàng)意由六個(gè)主要組成部分組成：
· 文化意識(shí)
·創(chuàng)新思維
·管理重點(diǎn)
·員工溝通
·自我和組織學(xué)習(xí)
·沖突避免和問題解決
|| 文化意識(shí)
文化意識(shí)是理解內(nèi)部組織政治，特質(zhì)，優(yōu)勢，弱點(diǎn)以及如何有效地“利用系統(tǒng)”來完成工作的能力。這種意識(shí)必須存在于各級(jí)IT管理人員以及設(shè)計(jì)，構(gòu)建和維護(hù)公司計(jì)算基礎(chǔ)設(shè)施的IT技術(shù)人員之中。這種意識(shí)可以通過以下幾項(xiàng)來加強(qiáng)：
·提高高級(jí)IT與組織內(nèi)部人員之間的透明度
·情商和人際交往能力培訓(xùn)
·非正式培訓(xùn)，如“IT午餐時(shí)間演講系列”，與非IT人士談?wù)摴緲I(yè)務(wù)目標(biāo)和行業(yè)趨勢
·項(xiàng)目回顧:在未來的項(xiàng)目中，哪些可以繼續(xù)運(yùn)用，哪些可以改進(jìn)
·在所有組織級(jí)別中進(jìn)行強(qiáng)有力的經(jīng)理/員工溝通
|| 創(chuàng)新的心態(tài)
創(chuàng)新有很多種形式。它可以成功創(chuàng)建，實(shí)施，重用和改進(jìn)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程。它可以是銷售技巧，也可以是降低成本，提高生產(chǎn)力，提高公司競爭力或提供其他商業(yè)價(jià)值的文化因素。
尋找這些創(chuàng)新解決方案需要以批判的眼光看待您現(xiàn)有的流程，即使您或您的團(tuán)隊(duì)是最初構(gòu)建它們的人。
通過問自己下面的十個(gè)問題可以幫助您在組織內(nèi)推動(dòng)創(chuàng)新：
1.其他行業(yè)是如何使用我們公司目前擁有的技術(shù)的?
2.我的競爭對(duì)手使用哪些技術(shù)使他們對(duì)我們公司有優(yōu)勢?
3.我們?nèi)绾谓Y(jié)合我們公司已擁有的兩項(xiàng)或多項(xiàng)技術(shù)以創(chuàng)造性的方式解決業(yè)務(wù)問題?
4.哪些開源軟件可以低成本且安全地添加到我們的工具列表中，以幫助推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)新?
5.如果預(yù)算不是問題，我們可以做些什么來改善/加強(qiáng)我的技術(shù)環(huán)境并減少技術(shù)債務(wù)?我怎樣才能做得更便宜?
6.是否有任何業(yè)務(wù)流程可以更有效地完成?如果是，怎么辦?
7.我們目前正在使用哪些技術(shù)應(yīng)該逐步淘汰，以便為新的創(chuàng)新舉措提供預(yù)算資金?
8.我們可以做些什么來幫助培養(yǎng)創(chuàng)新的IT和公司文化?
9.我們可以使用什么測量來量化我們創(chuàng)新想法的投資回報(bào)率?
10.如果我知道我們不會(huì)失敗，我們會(huì)執(zhí)行哪些創(chuàng)新?或者，我們能否將這些項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)降至最低?
|| 管理的重點(diǎn)
所有組織舉措必須有管理者的支持。如果沒有，那么他們要么無法獲得資助，要么就會(huì)枯萎在藤蔓上。如果這是一項(xiàng)內(nèi)部IT創(chuàng)新，并且你是該項(xiàng)目的執(zhí)行冠軍，那很好。
但是，如果需要非IT贊助商，那么問自己以下問題是值得的：
1.如果實(shí)施，這個(gè)想法是否會(huì)產(chǎn)生提出的生產(chǎn)力收益?
2.這個(gè)想法是否與IT和組織文化一致?
3.公司是否有財(cái)務(wù)資源來資助這種創(chuàng)新?
4.創(chuàng)新是否與公司未來的方向，目標(biāo)一致?
5.這個(gè)想法是否以最好的方式呈現(xiàn)?
6.在公司有更多時(shí)間，金錢或其他資源給予其應(yīng)有的優(yōu)先權(quán)時(shí)，是否可以再提出一個(gè)想法?
|| 員工溝通
幾乎所有的創(chuàng)新和生產(chǎn)力提升都會(huì)產(chǎn)生變化，必須傳達(dá)給受其影響的人。請(qǐng)記?。?/p>
·在消息傳遞中保持一致
·注意不同的受眾有不同的需求和擔(dān)憂
·以一種聽眾最能與該問題聯(lián)系起來的方式解釋理由
·從人的維度來說服他人，而不僅僅是陳述統(tǒng)計(jì)事實(shí)
·請(qǐng)記住，您真誠的熱情會(huì)激發(fā)聽眾的類似感受
|| 自我學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)
組織學(xué)習(xí)是通過正式教育和商業(yè)經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的方式促進(jìn)的，這兩者都是由組織文化驅(qū)動(dòng)(或影響)的。
不同的員工需要不同類型的培訓(xùn)才能成長。特別是技術(shù)人員通常需要結(jié)合學(xué)習(xí)新技術(shù)來保持市場競爭力，如人際溝通，影響力，談判，情商等等，以正確表達(dá)他們的創(chuàng)新想法并推動(dòng)他們的職業(yè)生涯。
此外，個(gè)人和整個(gè)IT組織的好奇心讓人們內(nèi)省的同時(shí)又更清楚地了解自己的外部環(huán)境。反省會(huì)讓人們提出這樣的問題：“我該如何改進(jìn)?”而外部意識(shí)則讓人們問：“我能從我的周圍學(xué)到什么，以幫助我們成功前進(jìn)?”這兩個(gè)問題都會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新思維和推動(dòng)創(chuàng)造力，提高生產(chǎn)力。
|| 沖突的預(yù)防和解決
創(chuàng)新推動(dòng)變革而改變往往導(dǎo)致沖突。將沖突最小化的能力有助于促進(jìn)變革，從而提高生產(chǎn)力。當(dāng)然，個(gè)人和組織有效處理沖突的能力也可能會(huì)影響或破壞您提升組織創(chuàng)造力的能力。
當(dāng)然，解決沖突本身就是一個(gè)很大的話題。簡而言之，如果你能確定造成沖突的原因，那么你可以更容易的解決沖突并推動(dòng)你的項(xiàng)目。此外，如果您的舉措被某人延誤或阻礙，請(qǐng)記住，99%的原因并不是因?yàn)槿藗兎磳?duì)您，他們只是為了自己的利益。如果你能理解他們反對(duì)背后的根源，你就可以把詆毀者變成盟友。
（來源：企業(yè)網(wǎng)D1Net）
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