斯圖爾特·克雷納《管理百年》一書(shū)的扉頁(yè)上寫(xiě)著“管理沒(méi)有終極的答案，只有永恒的求索”，這是每個(gè)管理者的醒世恒言。去年在為國(guó)內(nèi)著名的證券公司做培訓(xùn)時(shí)，該公司金融學(xué)院丁院長(zhǎng)為培訓(xùn)開(kāi)場(chǎng)講的幾個(gè)故事很能詮釋這句話。他們公司成功的管理干部中各種各樣的都有，并沒(méi)有固定的模式。
斯圖爾特·克雷納
第一位領(lǐng)導(dǎo)是這樣帶團(tuán)隊(duì)的：遇事身先士卒。有一次，公司布置了基金銷售任務(wù)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)兩個(gè)億。他身先士卒沖在前面，自己一個(gè)人先去跑客戶、了解市場(chǎng)，摸索規(guī)律、帶頭實(shí)踐，等他拿下了二分之一目標(biāo)回來(lái)和團(tuán)隊(duì)成員分享經(jīng)驗(yàn)后，對(duì)大家說(shuō)了句：“我的在這里，你們自己看著辦”。在他這種帶動(dòng)示范和完成業(yè)績(jī)的刺激下，團(tuán)隊(duì)成員拼命追趕，并很快出色地完成了任務(wù)。這位領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獨(dú)特，個(gè)性鮮明，現(xiàn)在他是這家公司的副總裁。
第二位領(lǐng)導(dǎo)過(guò)去的工作經(jīng)歷中，只有人事背景而沒(méi)有券商業(yè)務(wù)背景，被公司從總部人力資源經(jīng)理調(diào)任到一家分公司擔(dān)任總經(jīng)理后，手下各個(gè)營(yíng)業(yè)部經(jīng)理的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能都比他強(qiáng)。他從不在業(yè)務(wù)操作上直接發(fā)號(hào)施令，但是憑借多年人力資源管理的工作經(jīng)驗(yàn)，他能夠做到合理地排兵布陣，知人善用。在任職期間他對(duì)分公司做了一些工作的安排和調(diào)動(dòng)，結(jié)果一段時(shí)間之后，讓營(yíng)業(yè)部經(jīng)理們心服口服，因?yàn)榇蠹铱吹秸{(diào)任者在調(diào)任后都做出了比原先崗位上更好的成績(jī)。所以，雖然他自己不賣(mài)股票，不售基金，分公司業(yè)務(wù)卻在他到任后有了明顯的改善，同樣得到上上下下一致的認(rèn)可。
第三位領(lǐng)導(dǎo)善于用未來(lái)的發(fā)展和目標(biāo)激勵(lì)下屬。當(dāng)他調(diào)到一個(gè)新崗位上任時(shí)，摸清下屬的情況后召集大家開(kāi)會(huì)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)：你們現(xiàn)在每月收入只有2000元，這實(shí)在太低了。來(lái)，讓我們一起努力，把我們的收入增長(zhǎng)10倍！后來(lái)在團(tuán)隊(duì)共同努力下，還真的兌現(xiàn)了他來(lái)時(shí)對(duì)員工的承諾。當(dāng)這位經(jīng)理升職調(diào)離該崗位時(shí)，員工集體送行，哭成一團(tuán)，說(shuō)他是大家的恩人。當(dāng)你帶領(lǐng)員工用自己的努力做出業(yè)績(jī)，用業(yè)績(jī)提高各自的收入，用收入改善員工的生活，讓員工在生活中贏得做人的尊嚴(yán)時(shí)，你也會(huì)被你的下屬發(fā)自內(nèi)心地尊敬。
第四位領(lǐng)導(dǎo)擅長(zhǎng)政策分析。證券行業(yè)政策多變，每次國(guó)家政策變化或者公司政策調(diào)整后，他會(huì)馬上帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)分析研究，制定最佳的工作方針和營(yíng)銷策略。所以他們的團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)上主動(dòng)進(jìn)取，勇于創(chuàng)新，找到突破口，并取得好成績(jī)，成為新業(yè)務(wù)的領(lǐng)跑者。
第五位領(lǐng)導(dǎo)和第六位領(lǐng)導(dǎo)兩者風(fēng)格迥異：一個(gè)在移交工作時(shí)，會(huì)把所有文檔分門(mén)別類，整理的井然有序，一一交代清楚，簽字交接；另一個(gè)在移交工作時(shí)，則是給了繼任者一把門(mén)鑰匙，說(shuō)了一句：“東西都在房間里面”，把自己的辦公室原封不動(dòng)移交給了后任。有趣的是兩位性格如此不同的分公司領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)都很出色。
這位曾是人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)人的學(xué)院院長(zhǎng)在列舉了上面這些管理干部深有感觸地說(shuō)，盡管成功的管理者個(gè)個(gè)的個(gè)性大不一樣，管理風(fēng)格形形色色，但也總有這樣一些管理人員剛被提拔時(shí)被上下一致看好，但他們卻坐不住這個(gè)位子。證券業(yè)英雄式的領(lǐng)導(dǎo)層出不窮，那些干部起得快，跌得也快。同樣在管理人員培養(yǎng)上，很多公司管理層喜歡從個(gè)人業(yè)績(jī)好的員工中提拔管理者，以為這么優(yōu)秀的員工能夠勝任原先的工作，那么一定能夠勝任管理崗位，管理好團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)實(shí)情況是，經(jīng)?？吹揭粋€(gè)個(gè)優(yōu)秀的員工，當(dāng)華麗轉(zhuǎn)身變成管理者之后，往往自己措手不及，令人失望。被提拔的結(jié)果是：團(tuán)隊(duì)失去了一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，公司卻沒(méi)有迎來(lái)一個(gè)優(yōu)秀的管理人員。但是總有這樣一群以前業(yè)務(wù)上可能也并不出色，個(gè)性大不一樣的員工，管理風(fēng)格形形色色的干部在組織中穩(wěn)步前進(jìn)，帶動(dòng)著公司不斷成長(zhǎng)。
那么，是不是管理就沒(méi)有規(guī)律可循呢？總結(jié)身邊那些成功的管理者經(jīng)歷，成功其實(shí)也是有規(guī)律可循的：
規(guī)律之一：一個(gè)成功的管理者一定是一個(gè)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者而不是個(gè)人貢獻(xiàn)者。
總有這樣一些個(gè)人業(yè)績(jī)出色的優(yōu)秀操作者，無(wú)論組織如何培養(yǎng)他，也不一定能夠成為優(yōu)秀的管理者。一個(gè)top sales不一定能成為一個(gè)top management。一個(gè)優(yōu)秀的研究人員不一定能夠成為研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人?！?…我有一門(mén)管理課程叫《管理基本功》，會(huì)花半天時(shí)間去講這個(gè)管理哲理。有時(shí)我們把這叫做從業(yè)務(wù)高手到管理高手，從業(yè)務(wù)走向管理，或者從操作者到管理者的角色轉(zhuǎn)換。而現(xiàn)實(shí)中這個(gè)轉(zhuǎn)換有些人轉(zhuǎn)得很快，幾個(gè)月；有些人時(shí)間長(zhǎng)一點(diǎn)，幾年；也有些管理者一輩子也轉(zhuǎn)變不過(guò)來(lái)，最后團(tuán)隊(duì)瓦解，或者公司倒閉，職位越高傷害越大。因?yàn)閯?chuàng)造個(gè)人業(yè)績(jī)的個(gè)人能力和創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的個(gè)人能力是有差異的。從某種意義上講個(gè)人貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)是根本是兩回事，團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者要有更大的格局，他們注重團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)，而不是個(gè)人成就。值得每個(gè)管理者警惕的是：使你成為管理者的能力，正阻礙你成為一個(gè)好管理者！一個(gè)人今天的想法往往是其過(guò)去經(jīng)歷的產(chǎn)物，那么帶團(tuán)隊(duì)了，角色發(fā)生了變化，就應(yīng)該跳出這種思維模式。這需要一個(gè)徹底的思考，包括完全切割與過(guò)去的關(guān)聯(lián)。這的確是一個(gè)非常困難、復(fù)雜和個(gè)性化的過(guò)程，需要管理者有激情地，不斷挑戰(zhàn)自己成功的過(guò)去，進(jìn)行脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。
規(guī)律之二：一個(gè)成功的管理者舍得在帶隊(duì)伍上花費(fèi)時(shí)間。
成功的管理者通常了解自己的團(tuán)隊(duì)，愿意帶團(tuán)隊(duì)，擅長(zhǎng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄冎乐挥薪柚趫F(tuán)隊(duì)力量才能出色地完成組織交付的使命。他們能夠清晰地區(qū)別什么是管理工作什么是業(yè)務(wù)工作，他們會(huì)平衡兩者的關(guān)系。他們從來(lái)不會(huì)全身心沉浸在業(yè)務(wù)工作中一個(gè)人瞎忙，從來(lái)不會(huì)把自己弄得忙不過(guò)來(lái)，這樣他們就有足夠的時(shí)間輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。用培訓(xùn)界的白話來(lái)說(shuō)：“衡量管理者是否合格，最基本的指標(biāo)是：有沒(méi)有把管人帶隊(duì)伍看作是浪費(fèi)時(shí)間和精力的雜事”。遇到過(guò)這樣一個(gè)案例：一位年輕的員工剛進(jìn)公司，工作也非常投入，每天在客戶那里，但是新人工資低，開(kāi)銷大，員工不想問(wèn)父母拿錢(qián)，公司報(bào)銷周期又長(zhǎng)，幾個(gè)月下來(lái)就抓襟見(jiàn)肘了，那時(shí)真有點(diǎn)心灰意懶，萌發(fā)去意。然而讓他想不到的事情是，在他回公司述職的那一天，他的上司請(qǐng)他吃了一頓飯，員工醉后吐真言，說(shuō)了自己的實(shí)際情況，了解了下屬的困難，上司聽(tīng)后二話沒(méi)說(shuō)從自己的口袋里拿出了一筆錢(qián)給他用。后來(lái)這個(gè)小伙子就沒(méi)好意思再說(shuō)走，非但沒(méi)走日后還成為出色的核心骨干。一個(gè)成功的管理者舍得在成就人和帶隊(duì)伍上花時(shí)間，讓自己的下屬心無(wú)旁騖專心業(yè)務(wù)工作，久而久之，底下一定有一批優(yōu)秀的下屬成長(zhǎng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)成員的流動(dòng)率自然而然就降下來(lái)了，從而也增加了團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。
規(guī)律之三：一個(gè)成功的管理者一定善于借助于各種資源
原先周邊的各種復(fù)雜關(guān)系也是存在的，只是作為個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)者的你沒(méi)有留意，或者你的上司沒(méi)讓你操心過(guò)，現(xiàn)在全部落到你的頭上，上至老板，下到新進(jìn)員工，左到城管殘協(xié)，右至員工的小三，你是否能從容應(yīng)對(duì)？ 靠你一個(gè)人的力量很難處理這些關(guān)系的。一個(gè)成功的管理者往往善于利用身邊的各種資源，努力贏得內(nèi)外客戶的滿意。
成功的管理者會(huì)和上司打交道，從上司那里獲得資訊和資源，確保團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)達(dá)成組織的目標(biāo)。成功管理者善于協(xié)調(diào)周邊資源構(gòu)建虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)完成組織目標(biāo)。有位高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)部經(jīng)理，底下人手有限，但是高新技術(shù)企業(yè)的申報(bào)每年要有足夠的技術(shù)發(fā)明和專利的支持，他沒(méi)有抱怨公司，而是主動(dòng)尋求社會(huì)資源，主動(dòng)聯(lián)系高校構(gòu)建虛擬研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在高校研發(fā)力量的幫助下，完成了在常人看來(lái)不能完成的任務(wù)。 成功的管理者還善于協(xié)調(diào)其他部門(mén)，舉例來(lái)說(shuō)，有個(gè)部門(mén)前任管理者很不負(fù)責(zé)任，下屬遇到任何問(wèn)題沒(méi)人指教，只能自己一個(gè)個(gè)去找職能部門(mén)，職能部門(mén)對(duì)這位管理者和他的屬下都不感冒。但是后任管理者對(duì)其他部門(mén)的溝通就很上心，自己主動(dòng)去了解了公司的各種制度和政策再教下屬，這樣許多細(xì)小的問(wèn)題內(nèi)部就解決掉了，根本用不到去麻煩職能部門(mén)。而面對(duì)比較嚴(yán)重的問(wèn)題時(shí)，他會(huì)積極主動(dòng)與職能部門(mén)溝通。所以每次這位后任管理者找到職能部門(mén)，對(duì)方都會(huì)高度重視，及時(shí)解決他們部門(mén)提出的問(wèn)題。兩者形成了很大的反差，后者受到了下屬和其他部門(mén)的一致好評(píng)，在公司中的滿意度也隨之上升。一個(gè)成功的管理者是在依靠團(tuán)隊(duì)工作，所以他往往有足夠的精力為下屬處理各種不可抗拒的突發(fā)事件，贏得外部客戶的滿意。
總之，管理工作從學(xué)習(xí)帶團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。帶團(tuán)隊(duì)這種事情：看似管的是別人，實(shí)則管的是自己；提升管理者自身管理能力的過(guò)程：看似是技能的提升，實(shí)則是心性的修煉。一個(gè)管理者怎樣去應(yīng)對(duì)角色轉(zhuǎn)變成為一個(gè)成功的管理者呢？答案其實(shí)就在自身的發(fā)展過(guò)程中。不管什么行業(yè)不管什么崗位，其實(shí)管理好的標(biāo)志一模一樣：那就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)高、團(tuán)隊(duì)成員流動(dòng)率低和內(nèi)、外客戶滿意度高。
那作為一個(gè)管理者，你怎么做到這些呢？
你要轉(zhuǎn)化自己的角色，從關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為關(guān)注團(tuán)隊(duì)和公司績(jī)效；
除了業(yè)務(wù)技術(shù)能力，你要去開(kāi)發(fā)自己的人際交往技能和概念化技能。你說(shuō)話邏輯要清楚，要在30秒內(nèi)把一件事情講清楚，你要看得更長(zhǎng)遠(yuǎn)，看到今后的五年-十年；
你要履行彼得·德魯克說(shuō)的管理者兩大特殊使命：⑴做到一加一大于二，⑵努力贏得戰(zhàn)爭(zhēng)而不是戰(zhàn)役。對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果沒(méi)有你他們能做到這些，你去做了他們的上司以后，他們還只能做到這些，這根本不體現(xiàn)你作為管理者存在的必要性和價(jià)值。一個(gè)成功的管理者要在不增加員工工作量和不增加上級(jí)新資源投入的前提條件下，帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出一種前所未有的業(yè)績(jī)，這個(gè)才叫一加一大于二；你還要注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不是眼前。不要每天咋咋?；＃綍r(shí)候又完成不了組織交付的任務(wù)；
作為管理者，不是讓你去推自己的下屬，而是用基本的管理技巧來(lái)帶領(lǐng)大家前行：比如1、自己做事要有計(jì)劃；2、你要把活派出去，但結(jié)果捏在自己手里；3、你要學(xué)會(huì)和周邊的人做360度溝通；4、你要規(guī)范下屬的行為，必要時(shí)批評(píng)他們，但又不傷害到他們自尊；5、最重要的是，你要從下屬身上尋找他們內(nèi)在成長(zhǎng)的動(dòng)力，讓他們自己推動(dòng)自己；
如果你能真正激發(fā)下屬內(nèi)在的動(dòng)力，你就成功了。那么什么是內(nèi)在成長(zhǎng)的動(dòng)力呢？有這樣一個(gè)故事很能說(shuō)明：有一位工程師大學(xué)畢業(yè)后一個(gè)人在上海工作，個(gè)人工作能力也勝任崗位，業(yè)績(jī)也不錯(cuò)?？墒亲源蚧乩霞医Y(jié)婚以后，開(kāi)始三天兩頭請(qǐng)假，甚至有時(shí)會(huì)工作做到一半時(shí)就撂下就走人，造成團(tuán)隊(duì)氣氛很差，因此被客戶投訴了。他的上司沒(méi)有簡(jiǎn)單地批評(píng)他，而是深入了解了員工的情況，鼓勵(lì)讓他把配偶帶到上海，為他們介紹出租屋，幫助他配偶找了附近公司的工作，解決了員工的后顧之憂，之后員工表現(xiàn)出沖天的工作積極性，家屬也支持他。最近這位工程師又在上海買(mǎi)了房子，他已經(jīng)學(xué)會(huì)主動(dòng)找他的上司談IDP（個(gè)人發(fā)展計(jì)劃）了。
列夫·托爾斯泰在《安娜·卡列妮娜》的開(kāi)篇寫(xiě)過(guò)這么一句話：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。這句話說(shuō)得真對(duì)！放眼望去，那些幸福的家庭都是快樂(lè)的，那些不幸的家庭，老公出軌、夫妻吵架、婆媳不睦、喪偶、疾病、妻離子散等，真是各有各的不幸?？墒蔷腿粘Ｉ顏?lái)講，我卻發(fā)現(xiàn)這句話反過(guò)來(lái)說(shuō)也對(duì)，反過(guò)來(lái)的說(shuō)法應(yīng)該是：不幸的家庭都是一樣的悲催，那些幸福的家庭，幸福的來(lái)源千姿百態(tài)：可以是丈夫工作順利、妻子生活富足、孩子各有所成，朋友四方來(lái)賀，父母頤享天年等，真是各有各的幸福。說(shuō)到管理也是這樣。
作者：徐子遠(yuǎn)，加拿大公立皇家大學(xué)商學(xué)院MBA課程和上海交通大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院特聘教授
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