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本文原創(chuàng)作者：彭劍鋒，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，華夏基石管理咨詢集團董事長，中國企業(yè)聯(lián)合會管理咨詢業(yè)委員會副主任，北京企業(yè)家協(xié)會副會長，中國著名管理咨詢專家

傳統(tǒng)的組織人力資源從理念到模式，都是一種顛覆式的。
人力資源發(fā)展到今天，確實在進行革命式的變化，顛覆式的變革。人力資源從單一的職能上升到了戰(zhàn)略，上升到了企業(yè)系統(tǒng)變革這么一個階段，真正上到人力資本價值驅(qū)動，這么一個發(fā)展階段。作為人力資源管理者來講，思維就不再局限于一個單一的職能部門，而是要從整個企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)變革的角度去思考。從宏觀經(jīng)濟背景供給側(cè)改革這個角度，來談目前人力資源管理所面臨的新問題。

好企業(yè)的三個標準

現(xiàn)在研究，不只要研究企業(yè)的活法，只有讓一批企業(yè)死，才能讓真正的優(yōu)秀企業(yè)活，讓好企業(yè)脫穎而出，當然這里就提出什么叫好企業(yè)。

好企業(yè)很簡單三個標準，三好學(xué)生，好人、好產(chǎn)品、好管理。好人就是你有好的企業(yè)家，有好的人才隊伍，最終贏得好的客戶。好產(chǎn)品企業(yè)最終拼的是，你要靠技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先，真正給社會提供具有知識含量的產(chǎn)品，真正做到真材實料，讓客戶有品牌的體驗。好管理，最重要要用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)思維改變內(nèi)部運營，去打造卓越的運營系統(tǒng)，有好的機制制度，有好的文化，這就是一直談到的三好學(xué)生。

為什么華為和溫氏在經(jīng)濟寒冬里保持高速的增長？

這幾年一直在研究中國究竟哪些是好企業(yè)，為什么華為溫氏保持了高速增長？像華為去年增長了35%，像溫氏養(yǎng)雞養(yǎng)豬的企業(yè)，把一個養(yǎng)殖行業(yè)做了480多個億，盈利65個億，為什么能做到這一點？比較這兩個企業(yè)，在五個方面都是一樣的。這就是常說的幸福的企業(yè)都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。

華為跟溫氏都一樣，體現(xiàn)在以下幾個方面：

一. 言行一致的價值觀與戰(zhàn)略聚焦；

二. 重視知識資本價值，建立共創(chuàng)共享人才機制。溫氏雖然是養(yǎng)雞養(yǎng)豬的，但是在90年代就用股權(quán)、高薪吸納了一批優(yōu)秀人才到廣東一個非常偏僻的地方去創(chuàng)業(yè)，他現(xiàn)在有6800多個股東，真正建立了知識分子共創(chuàng)共享。華為是86%的員工，擁有公司68%的分紅權(quán)，真正承認人力資本價值；

三. 舍得在研發(fā)投入、培育和發(fā)展自主知識產(chǎn)權(quán)能力。這兩年華為開始起訴三星、起訴蘋果侵犯知識產(chǎn)權(quán)。正是因為華為經(jīng)過一二十年的持續(xù)投入，將近3000個億的研發(fā)投入，真正建立了把知識產(chǎn)權(quán)作為自己未來的核心能力的一個重要的戰(zhàn)略，這就是知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。所以華為的成功來講，就是知識產(chǎn)權(quán)加人才優(yōu)先戰(zhàn)略。溫氏雖然是做農(nóng)業(yè)的，但是溫氏在研發(fā)上也是每年以超過銷售收入3%到5%的速度在加大投入，所以溫氏在中國唯一一個，在養(yǎng)雞養(yǎng)牛上，現(xiàn)在培育了中國人自己的品種，中國現(xiàn)在所有養(yǎng)雞養(yǎng)豬的，搞養(yǎng)殖行業(yè)的，品種全部是拿來主義，全部是國外品種，現(xiàn)在只有溫氏的雞、牛、豬是自己培育出來的，這就叫自主知識產(chǎn)權(quán)。作為一個好企業(yè)，就是要舍得在研發(fā)上砸錢，要培育和發(fā)展自主創(chuàng)新能力。企業(yè)要培育就是個長期過程，就要持續(xù)砸錢進去；

四. 建立卓越的信息化、流程化的運營管理體系。大企業(yè)要做小，要微化，蘇寧現(xiàn)在都是強調(diào)組織的微化，小團隊作戰(zhàn)，但是小團隊作戰(zhàn)一定是建立在總部的信息化，高度集約化管理的基礎(chǔ)之上，否則企業(yè)就是個個體戶的集中營。像華為、溫氏就建立了卓越的基于信息化、流程化的運營體系。溫氏是通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個加工廠全部實現(xiàn)鏈接，實現(xiàn)集約化管理、標準化管理。它雖然是個農(nóng)業(yè)企業(yè)，但是在2003年就開始研究互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何在傳統(tǒng)企業(yè)得到有效利用，所以溫氏在10年以前就成立了物聯(lián)網(wǎng)研究院，通過物聯(lián)網(wǎng)把5萬多個家庭農(nóng)場鏈接在一起，形成集約化的管理，每個家庭農(nóng)場可以按照標準進行自主經(jīng)營，這就是集約化管理，分布式生產(chǎn)，這個正好是符合互聯(lián)網(wǎng)的模式。

華為也好、溫氏也好，未來幾年，像海爾、蘇寧這些企業(yè)，只要完成了互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，一定可以彎道超車，一定可以成為全球最有影響力的企業(yè)。

供給側(cè)改革的本質(zhì)、核心內(nèi)容和難點

供給側(cè)改革本質(zhì)

供給側(cè)改革本質(zhì)上，其實就是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整個經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、經(jīng)濟發(fā)展的動能要轉(zhuǎn)化，最終進一步提高效率提升品質(zhì)，尋找中國經(jīng)濟創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動的新的增長方式，去探索高效持續(xù)的發(fā)展模式。

供給側(cè)改革的問題

改革要從需求端轉(zhuǎn)向供給端，我們供給端出了問題，主要體現(xiàn)在幾個方面：

一個就是要素投入粗放、效率低，給社會提供的產(chǎn)品品質(zhì)低。技術(shù)含量低，附加價值低、產(chǎn)業(yè)效能低，不安全、不環(huán)保、偽劣的產(chǎn)品充斥世界，使得整個供給信譽和信用缺失，這是我們現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)所面臨的一個大的問題。

第二個就是一味拉動需求，導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，僵尸企業(yè)僵而不死。很多本來該死的企業(yè)，靠優(yōu)惠政策、靠潛規(guī)則、靠腐敗、靠壟斷資源去生存。我們上市公司有246家企業(yè)實際上是連續(xù)三年都是虧損的，這種企業(yè)就該退市，但是沒有退市，國家每年補貼幾百個億，銀行貸款上千個億，這個企業(yè)就該死，但是沒有讓它死，最終就導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，三無企業(yè)，沒技術(shù)、沒管理、沒品牌的企業(yè)，制假販假，破壞資源，污染環(huán)境的企業(yè)活得自在，好企業(yè)反倒活得很艱難，難以脫穎而出，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)難以整合，產(chǎn)業(yè)集中度低，產(chǎn)業(yè)進入門檻低，拼低價，拼人海戰(zhàn)術(shù)，拼低勞動成本優(yōu)勢，拼粗放式的資源投入，打到最后大家不賺錢，不賺錢當然你對技術(shù)、人才投入不足，陷入死循環(huán)，導(dǎo)致經(jīng)濟循環(huán)動力衰竭不可持續(xù)，因為你對環(huán)境對資源的破壞很難修復(fù)，那么這是導(dǎo)致為什么現(xiàn)在搞動能轉(zhuǎn)換？最終就導(dǎo)致我們整個供需結(jié)構(gòu)嚴重失衡。你消費者需要的高品質(zhì)產(chǎn)品，你供給側(cè)很難提供，消費者不需要的低價產(chǎn)品，假冒偽劣產(chǎn)品，不安全不環(huán)保的產(chǎn)品，你源源不斷向社會提供，這就是我們所講的，要從供給端去改革，就是我們整個供需確確實實作廢了，生產(chǎn)的賣不出去，需要的生產(chǎn)不出來，供給無效。

人才供給側(cè)改革與轉(zhuǎn)型的難點

不管環(huán)境怎么變，企業(yè)最關(guān)鍵在什么地方？順勢而為，做好自己，所以這就是好企業(yè)符合這三個標準，即使不管是互聯(lián)網(wǎng)也好，供給側(cè)改革也好都沒有問題，當然供給側(cè)改革所面臨的最深層次的問題還是人的問題。在整個人力資源管理所面臨的問題體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、人才供給結(jié)構(gòu)性失衡及人才能力發(fā)展滯后于產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級

1. 人才供給結(jié)構(gòu)、人才需求結(jié)構(gòu)失衡，一方面招不到人，一方面找不到工作，人才短缺，這是我們現(xiàn)在普遍所面臨的問題。
2. 基于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)創(chuàng)新的領(lǐng)軍人才、關(guān)鍵人才與管理能力供給不足，這是企業(yè)現(xiàn)在面臨的困惑。3. 企業(yè)家以高度的投機、短期、慣性的思維，真正成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要障礙。

二、人力資源成本加速上升，人力資源效能沒有得到相應(yīng)的提升，整個效能還是低下的，人才開發(fā)與管理是粗放式的

1. 一方面我們現(xiàn)在企業(yè)用高薪吸納人才，但是高薪吸納人才并不帶來相應(yīng)價值，這就是說人才高消費，沒有帶來人才的高效能。整個勞動生產(chǎn)率跟世界級企業(yè)相比仍然差距很大，人才的投入粗礦、機構(gòu)臃腫，內(nèi)部交易成本高，現(xiàn)在仍然成為很重要的問題。

2. 企業(yè)發(fā)展擴大以后，懶人、庸人、無作為的人，不創(chuàng)造價值，人才浪費，他不能有價值工作，不能成為價值創(chuàng)造者，這是我們現(xiàn)在所面臨的很大一個困惑，就是一方面人工成本壓力很大，一方面效能沒有得到相應(yīng)低下，按道理來講，進度的增長應(yīng)該低于勞動資本力的增長，這樣才有利于企業(yè)的發(fā)展。

三、產(chǎn)能過剩，僵尸企業(yè)淘汰與人才退出

1. 如何進行人才退出管理首先就是面臨著人才怎么退出的問題，像鋼鐵行業(yè)，中央預(yù)測鋼鐵行業(yè)一個產(chǎn)業(yè)要淘汰落后產(chǎn)能至少180萬人，我認為相關(guān)加起來恐怕是500萬人，這500萬人怎么退出？你現(xiàn)在退出的通道狹窄很難退出，所以如何對人才進行退出管理，退出的方式，通過建立人才蓄水池，還是通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，還是通過制訂提前退休計劃？而且企業(yè)內(nèi)部的人才退出方式跟我們勞動法是不是能夠相吻合？是不是違反勞動法？現(xiàn)在都面臨著這個問題。所以這也面臨著勞動法要重新修訂的問題。
2. 人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與再配置

四、學(xué)校人才培養(yǎng)供給與企業(yè)人才需求的錯配

1. 整個教育體制，教育結(jié)構(gòu)是滯后于整個社會經(jīng)濟的發(fā)展，新型產(chǎn)業(yè)人才、創(chuàng)新型與高技能人才工匠人才短缺，學(xué)校教會了學(xué)生知識，但是沒有培養(yǎng)學(xué)生品德與技能。

2. 全民創(chuàng)業(yè)，學(xué)校教的都是知識，沒有培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的激情。教育與創(chuàng)新人才培養(yǎng)的模式，就必須要從小學(xué)開始，要從幼兒園開始，就要鼓勵孩子，培育這種創(chuàng)新精神。

3. 整個教育體制與人才培養(yǎng)模式是滯后的，不能滿足整個社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的需要。

五、創(chuàng)業(yè)激情衰竭、人生價值迷茫、不愿意持續(xù)奮斗

中國的經(jīng)濟發(fā)展到今天，很多人才解決了基本生存問題，解決了基本生存以后，他的創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人生價值迷茫，不愿意持續(xù)奮斗，就是現(xiàn)在很多大企業(yè)現(xiàn)在所面臨的問題，就是人才一旦富裕起來以后，他不想持續(xù)奮斗，怎么來激勵這些人持續(xù)奮斗？

六、人才流動加速、忠誠度低、人才信任與信用缺失

現(xiàn)在人才流動，在這么一個大變革時期，人才流動加速，忠誠感低，人才信任與信用缺失，這是現(xiàn)在企業(yè)面臨的問題，就是人才所有權(quán)、使用權(quán)的矛盾，跨界人才怎么融合？空降部隊與地面部隊怎么融合？

七、人力資源產(chǎn)品與服務(wù)供給的錯配，難以度新生代人才多樣化動態(tài)需求

人才來源與供給渠道單一，教育培訓(xùn)產(chǎn)品同質(zhì)化，同樣我們在人力資源的開發(fā)上研發(fā)投入不足，跟中國整個企業(yè)產(chǎn)品是一樣的，每家企業(yè)都推出一套新的人才開發(fā)的方法，然后都去復(fù)制去模范，真正在人力資源開發(fā)的技術(shù)創(chuàng)新上，就導(dǎo)致激勵手段單一，內(nèi)容僵化。如何加大對人力資源產(chǎn)品的研發(fā)的內(nèi)容，真正實現(xiàn)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的客戶化與差異化，應(yīng)該說也是現(xiàn)在面臨的第七個問題。

八、人才機制制度設(shè)計缺乏

頂層設(shè)計人力資源還處于單一的職能層面，沒有真正上升到戰(zhàn)略，沒有真正上升到系統(tǒng)變革的層面。我們的組織跟人滯后于整個系統(tǒng)變革這種需求的，尤其是互聯(lián)網(wǎng)存在，組織和人的要求，這是第八個問題。

九、知識型員工進行有效的管理

現(xiàn)在要高素質(zhì)的人才，還要轉(zhuǎn)型，那么對知識型員工，既要尊重個性，又要讓他組織化，既要讓他參與企業(yè)分享有話語權(quán)，又要對他進行有效的管理，那這是一個矛盾，所以供給側(cè)改革，最終還是要結(jié)合從人力資源管理角度。

供給側(cè)改革最終還是要回歸創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動

推動企業(yè)家與高管團隊轉(zhuǎn)型，打造供給側(cè)的變革領(lǐng)導(dǎo)

要解決這些問題，改革首先是企業(yè)家與高管團隊的轉(zhuǎn)型，所以現(xiàn)在提出要推動企業(yè)家與高管團隊轉(zhuǎn)型，要打造供給側(cè)的變革領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)的轉(zhuǎn)型如果老板不轉(zhuǎn)，觀念不轉(zhuǎn)型，所以真正企業(yè)的轉(zhuǎn)型，海爾為什么能轉(zhuǎn)型？張瑞敏這種變革的意志，不斷創(chuàng)新的精神。蘇寧為什么能轉(zhuǎn)型？這也是一種堅定不移的變革的精神。

一. 高品質(zhì)產(chǎn)品首先源于企業(yè)家與企業(yè)高管對對高品質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)的追求，來源于企業(yè)高品質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)的能力

中國企業(yè)家首先經(jīng)營理念要轉(zhuǎn)型，要從過去單一追求規(guī)模成長轉(zhuǎn)向有效成長，從機會導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略思維，去打造百年老店的思維，要從習(xí)慣投機取巧轉(zhuǎn)向培育核心能力，做產(chǎn)品要真材實料，致力于做好東西，要真正舍得在人才、技術(shù)、管理上舍得投入，才能提高，才能出現(xiàn)價值，做企業(yè)要有信仰，要有價值觀，過去我們都做3D，現(xiàn)在是做企業(yè)，我們要有價值觀，要有信仰，所以要重塑中國企業(yè)家的這種信仰，那么這個來講是一個大的問題。

二. 中國企業(yè)家與高層管理團隊新領(lǐng)導(dǎo)力金三角（使命、責(zé)任、能力）

從中高中管理者來講，要從使命層面、責(zé)任層面、能力建設(shè)上要賦予全新的含義。因為在轉(zhuǎn)型過程中，所面臨的最大的問題就是沒有使命感，就是不愿意奮斗，激情衰竭。最大的威脅就是不履責(zé)、不責(zé)任、不作為，干部不學(xué)習(xí)，能力滯后，所以在轉(zhuǎn)型過程中，很多人沒信念、沒理想、事業(yè)激情衰竭，這些問題都是現(xiàn)在一條一條在企業(yè)里面找到的。要解決這些問題，就要重塑干部的使命感。

另外強化責(zé)任體系，還有新能力建設(shè)。我們做的新能力建設(shè)，現(xiàn)在對領(lǐng)導(dǎo)來講，他是如何在愿景上，在跨界領(lǐng)導(dǎo)力上，在競合領(lǐng)導(dǎo)力上，在跨部門合作領(lǐng)導(dǎo)力上，在跨文化領(lǐng)導(dǎo)力上要進行創(chuàng)新。企業(yè)的轉(zhuǎn)型，最大的人才轉(zhuǎn)型是企業(yè)家與干部。如果企業(yè)家、干部隊伍不轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級是不可能的，供給側(cè)改革，首先是供給側(cè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的改革。

重新定義人才，創(chuàng)新人才供應(yīng)思維

一、 創(chuàng)新人才供應(yīng)思維：全球人才供應(yīng)思維、跨界人才思維、粉絲人力資本思維、人才社會化與社區(qū)化思維要創(chuàng)新人才的供應(yīng)思維，真正打造優(yōu)質(zhì)高效的人才供應(yīng)鏈與能力發(fā)展鏈，那么就是首先創(chuàng)新人才固定的思維，像海爾現(xiàn)在提出全球人才供應(yīng)思維，人才不僅局限于一個區(qū)域，或者局限于一個企業(yè)。要建立跨界人才的思維，蘇寧的改革過程中，他的人才現(xiàn)在是多樣化的，專業(yè)化與多樣化并存，這是我國現(xiàn)在所面臨的人才創(chuàng)新，還有一個就是粉絲人力資本的問題即人才社會化，人才共享是基于人才的社會化，不求人才所有，但求人才所用，還有人太的社區(qū)化思維。

二、重新定義組織，重新定義人才

對人才的觀念上，至少有10個方面的轉(zhuǎn)型。從人才所有到人才共享，過去是占有這種人才。1. 從人才所有到人才的共享；2. 從人才所有權(quán)到使用權(quán)，過去說這個人，要歸屬企業(yè)所有，現(xiàn)在是這個人只要歸企業(yè)用就行了，他的能力、他的智慧、他的知識歸企業(yè)所用，至于他歸屬于哪個組織不重要；3. 從人才企業(yè)忠誠到職業(yè)忠誠；4. 從領(lǐng)導(dǎo)信任到人才的信用價值；5. 從招聘人才現(xiàn)在叫邀請人才；6. 從雇傭人才現(xiàn)在叫人才合伙。過去叫雇傭某個人才，現(xiàn)在叫人才入伙；7. 從整合人才到聚合人才。人才思想要統(tǒng)一，價值觀要統(tǒng)一，現(xiàn)在叫人才聚合，聚合就不一樣了，要包容、要開放。過去叫整合統(tǒng)一思想，達成共識，企業(yè)就是一臺復(fù)印機，現(xiàn)在不對了，現(xiàn)在叫聚合人才，不再是把別人的思想整合到你這兒來，大家聚合，要達成共識，有共識的人聚合到一起，這叫聚合人才；8. 從利益共享到價值共享與交換；9. 從留住身到留住心、留住知識。

構(gòu)建全員人才發(fā)展責(zé)任體系，從產(chǎn)品經(jīng)營到人才

經(jīng)營我們對人才的認識上、理念上也要有革命性的變化。要關(guān)注人的潛能，識別高素質(zhì)的人才，激發(fā)人的價值創(chuàng)造活力與價值創(chuàng)造能力。

一. 企業(yè)就是經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才，最終是經(jīng)營人
現(xiàn)在構(gòu)建全員人才發(fā)展責(zé)任體系，真正從產(chǎn)品經(jīng)營到人才經(jīng)營。

二. 人才經(jīng)營鐵三角：知識、心理、能力的經(jīng)營以前談到人才經(jīng)營鐵三角，知識、能力、心理。現(xiàn)在對知識分子最重要的還是心理的經(jīng)營，如何提高人才的體驗價值？過去整個人力資源管理更關(guān)注能力的經(jīng)營，現(xiàn)在更關(guān)注知識和心理的經(jīng)營，這也是一個很重要的方面。

三. 全員人才經(jīng)營：人力資源管理不僅僅是人力資源部門的事，而是全體管理者與全體員工責(zé)任現(xiàn)在強調(diào)人才經(jīng)營，更強調(diào)員工的自我開發(fā)與管理特別強調(diào)人才的自主經(jīng)營與自我開發(fā)管理，就是強調(diào)組織適合是誰，要引導(dǎo)人才，而不是強制人才?，F(xiàn)在華為提出一個，比如說學(xué)華為的三大管理綱要要學(xué)9天，每人要交12000塊錢，要請9天事假要扣9天工資，華為18萬人，公司這一次培訓(xùn)可以收回30億，強調(diào)人力資源開發(fā)，自己要承擔(dān)責(zé)任，不再是單一企業(yè)去承擔(dān)人力資源開發(fā)的責(zé)任。因為知識型員工，也有錢，籌得齊，通過認職資格考試，可以升官發(fā)財，也可以自己投入，不能光是靠企業(yè)投入。一定要建立人才投入的自我投資的意識，光企業(yè)投入他不重視，一定要讓他自己花錢，花得他心疼，他就愿意投了。這是強調(diào)的要建立全員人力資源管理。

強化文化價值觀的管理,建立開放包容文化,驅(qū)動高素質(zhì)員工從“要我干”轉(zhuǎn)向“我要干”

一. 企業(yè)文化變革與重構(gòu)，重塑共同使命與核心價值觀要重塑企業(yè)文化價值觀，強調(diào)自主經(jīng)營。再一個就是建立開放包容的文化，從過去統(tǒng)一的文化，到共事與包容開放的文化。把價值觀評價作為績效管理的重要內(nèi)容。像華為、阿里都是基于價值觀的行為評價體系，就是強調(diào)共事。

二. 以企業(yè)共同使命和核心價值觀去牽引、規(guī)范人才的行為，員工自我驅(qū)動、自主經(jīng)營

現(xiàn)在組織來講，不再是所講的命令式的，現(xiàn)在組織化框架，確定哪些東西不能干，組織確定目標與愿景，所以為什么現(xiàn)在更多的對知識員工是基于愿景的管理？是團隊的管理？

人力資源部門的轉(zhuǎn)型與定位：從權(quán)利驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動,提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù), 人力資源部門要真正創(chuàng)造價值,關(guān)注組織貢獻

一. 人才是客戶，為人才提供有效的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)
人力資源部門的轉(zhuǎn)型與定位，要從權(quán)利驅(qū)動真正轉(zhuǎn)成客戶驅(qū)動，提供高品質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，所以人力資源部門要從成本部門，轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造部門，要關(guān)注人力資本的價值的組織貢獻，現(xiàn)在越來越強調(diào)人才是客戶，要不人才提供有效的人力資源產(chǎn)生以后，所以要從權(quán)利驅(qū)動到客戶價值驅(qū)動，賦予人力資源產(chǎn)品服務(wù)的產(chǎn)品化與客戶化屬性，像騰訊就提出人力資源，產(chǎn)品要讓用戶熟悉，要有產(chǎn)品熟悉，要讓員工覺得好玩。

二. 三支柱模型與企業(yè)人力資源部門的新角色、新職能、新專業(yè)素養(yǎng)與能力很多企業(yè)是通過三支柱模型，使得人力資源管理從單一職能真正上升為戰(zhàn)略，通過人力資源COE中心參與戰(zhàn)略，通過HRBP滲透到各個業(yè)務(wù)體系中，通過SSC中心實現(xiàn)人力資源的專業(yè)化平臺化管理，這個還是代表著未來發(fā)展趨勢，所以現(xiàn)在的人力資源部，也不再是個單一者，所以你現(xiàn)在看華為的人力資源部，反正我是看不懂，全是小組，全是一個一個的團隊，所以組織不再是矩陣結(jié)構(gòu)了。

重構(gòu)貨幣資本與人力資本價值關(guān)系,對人力資本價值進行有效管理，價值管理成為核心

重構(gòu)貨幣資本與人力資本的關(guān)系，對人力資本價值進行有效管理，價值管理成為人力資源管理的核心。

一. 人力資本成為價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素，人力資源如何參與剩余價值的索取，人力資本如何具有話語權(quán)更強調(diào)當人力資本成為價值創(chuàng)造主導(dǎo)要素以后，人力資源如何參與剩余價值的索取，人力資本如何具有話語權(quán)。我們對高層的激勵上，現(xiàn)在最大的問題，還不是給他多少錢的問題，最大的問題是怎么界定他的話語權(quán)。

二. 如何在貨幣資本與人力資本之間建立信任承諾關(guān)系、相互雇傭關(guān)系、建立合作伙伴關(guān)系

三. 人力資本合伙人制度是否適應(yīng)傳統(tǒng)企業(yè)

過去叫資本剝削勞動，現(xiàn)在在某種意義上叫勞動切換資本力，過去叫股東價值最大化，現(xiàn)在叫相關(guān)利益的價值平等化，那么這個來講，都對傳統(tǒng)觀念發(fā)生的變化。
四. 人才眾籌與人才I p o !

人才定價模式？人才投行過去叫招聘人才，現(xiàn)在叫招聘人才入伙，幾個單位同時雇傭一撥眾籌，去共用一撥研發(fā)人才，這叫人才眾籌，還有人才IPO，北大楊勇給自己作價5個億先賣出20%，拿一個億，那這一個億再去做投資，他這一個億所產(chǎn)生的終生價值，再回饋20%，給投資人，那這個也挺有意思，這就適合做學(xué)問的人，或者做研發(fā)產(chǎn)品的人，就不用為五斗米折腰。比如給某個學(xué)生高考之前做一次IPO，高考以后看考試成績，做一次IPO，然后畢業(yè)分配了給其做一次IPO，如果去了政府部門，其作價就很低了；如果創(chuàng)業(yè)可能作價就高，那么這個就是人才IPO。

五. 人力資本價值管理新論

人才定價模式，建立人才的投資銀行，這些都對人力資源管理帶來全新的東西，當然人力資源管理還是回歸到人力資本價值的最核心的要素，叫價值方法，價值理論和價值評價，所以提出來叫人力資本價值管理新論。
那么人力資本價值管理新論，就涉及到誰來定義價值、誰來創(chuàng)造價值、誰來驅(qū)動價值、誰來評價價值、誰來分配價值，就要重新定義。
其一是誰來定義價值。價值管理需要重新定義，過去傳統(tǒng)的理念，現(xiàn)在都要發(fā)生系統(tǒng)的變革，比如誰來定義價值，不是企業(yè)自己，而是客戶。誰來評價價值，不是領(lǐng)導(dǎo)，而是客戶來評價?？冃Ч芾恚筒辉偈怯深I(lǐng)導(dǎo)來評價了，客戶給企業(yè)評價，市場給企業(yè)評價。其二是誰來創(chuàng)造價值。誰來創(chuàng)造價值，不是高管企業(yè)家拽動，不是綠皮火車，現(xiàn)在是高鐵，是動車，每個車廂都有自動的發(fā)動機。其三是如何創(chuàng)造價值。那么如何來創(chuàng)造價值，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)模式與組織模式創(chuàng)新，現(xiàn)在是把企業(yè)劃小，規(guī)劃，激活就是核心。其四是如何高效創(chuàng)造價值，如何評價價值。其五是如何分配價值，包括企業(yè)如何建立分享機制等等。

六.弘揚工匠精神，打造精益求精的職業(yè)化人才與能工巧匠隊伍現(xiàn)在強調(diào)弘揚工匠精神，去打造精益求精的職業(yè)化人才隊伍與能工巧匠的隊伍，提倡員工的綜合式的工匠精神。
1. 一生專注、執(zhí)著做好一件事一個平凡的人，只要他一輩子專注干一件事，他可以干出不平凡的事業(yè)，可以創(chuàng)造出不平凡的業(yè)績。一個平凡的物品，只要全身心投入，做成一個藝術(shù)品，同樣有價值。另外工匠，他在做這些工藝品也好，做這些工作的時候，他是把物當成是有靈性的，能夠?qū)崿F(xiàn)人與物的有效溝通，把一個平凡的事可以做成一個藝術(shù)品出來，同時提升它的價值。其實中國傳統(tǒng)的禪文化里面都有，所以我們要弘揚中國的禪文化，去發(fā)揮工匠精神。
2. 追求品質(zhì)是一種習(xí)慣，視低品質(zhì)為恥辱過去中國古代唐宋以前，中國人對產(chǎn)品品質(zhì)的癡迷，對產(chǎn)生個性化極致的追求，絕對不亞于德國的工匠以及意大利的工匠，大家可以看唐宋以前的藝術(shù)品，現(xiàn)在全世界沒有人超越，就在于中國傳統(tǒng)文化里面有工匠精神。關(guān)鍵在于我們怎么把它發(fā)揚光大。
3. 平凡的人做不平凡的事，讓平凡的東西都成為藝術(shù)品如何讓平凡的人做不平凡的事，讓平凡的東西都成為藝術(shù)品，這就需要實現(xiàn)人與物的心靈溝通。把做的事看成是有靈氣的生命體，同時在做這件事的時候，也能享受過程。

全面認可激勵,積分制人才管理

全面認可激勵，積分制人才管理，也就是說現(xiàn)在面對知識型員工，要提高人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的價值體驗，這就要建立全面認可激勵，所謂全面認可激勵是指全面承認員工對組織的價值貢獻及工作努力，及時對員工貢獻給予特別關(guān)注、認可與獎品，這樣激發(fā)他的潛能，這就是現(xiàn)在從周期激勵，要全面認可激勵，他干了一件事要激勵，讀完一本書要激勵，做了管理改進要激勵，員工過生日要激勵，為別人提供團隊合作要激勵，客戶滿意要激勵。

讓員工有快感，為什么要從KPI到OPR？目標分解過程是任務(wù)產(chǎn)生積分的過程，也是一個積分推動行為的過程，一定不要讓員工把目標分解當成一個痛苦的過程，而是一個快樂的過程。設(shè)置目標的過程是記錄員工的動態(tài)，主管實時在線輔導(dǎo)的一個過程，也是做任務(wù)分享協(xié)作獲得積分，采用內(nèi)部招標的方式，如果要分解，采用內(nèi)部招標的方式，可以采用對賭的方式進行，就過去的領(lǐng)導(dǎo)壓指標，現(xiàn)在是內(nèi)部招標，然后對方積分，哪一個先提出目標，可以多給分。

重構(gòu)組織與人的關(guān)系，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與人才配置，激活人才價值創(chuàng)造

當然這就需要重構(gòu)人與組織的關(guān)系，去優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)與配置，激活人才價值創(chuàng)造，這就需要組織變革。

一. 組織變革：更輕、更簡、更快（網(wǎng)狀、平臺、微化、倒三角、去威權(quán)、去中心化）組織也不再是要打破科層制，必須要打破科層制，使整個組織變得更具體化，所以組織現(xiàn)在可能有的是網(wǎng)站化結(jié)構(gòu)，有的是平臺化結(jié)構(gòu)，組織越來越走向微化，去中心化。

二. 海尓: 人是目的，不是工具,自主經(jīng)營與自我管理海爾提出的人是目的不是工具，強調(diào)員工的自主經(jīng)營與管理。

三. 伙伴關(guān)系，相互雇傭,共創(chuàng)共享

現(xiàn)在是一種伙伴關(guān)系相互雇傭，華為的鐵三角，所謂蜂擁式組織，現(xiàn)在這些都是組織與人的關(guān)系要重構(gòu)，那么這種重構(gòu)來講，就是組織的邊界、組織的價值、組織的驅(qū)動、組織的領(lǐng)導(dǎo)都變化，已經(jīng)不是過去的組織模式，人與組織的關(guān)系它已經(jīng)發(fā)生了顛覆式的變化，那么這對人力資源管理確實提出了全新的挑戰(zhàn)，而且這些變化來講，比如海爾的實踐，其轉(zhuǎn)型以及整個平臺化的那種管理，確確實實跟以往的企業(yè)不一樣。

最終來講，企業(yè)還是要回歸到粗放式人才管理到精制人才資源效能管理的時代。再一個生產(chǎn)模式自動化與智能化，大數(shù)據(jù)與人才精準配置，人才依照價值創(chuàng)造力，戰(zhàn)斗力怎么來提升，如何做到以價值創(chuàng)造力為本，如何對員工的碎片式進行有效管理，如何對人才的價值創(chuàng)造能力進行升級，因為現(xiàn)在學(xué)習(xí)有社群學(xué)習(xí)，有引導(dǎo)學(xué)習(xí)，有內(nèi)容眾創(chuàng)與學(xué)習(xí)眾籌，有體驗式學(xué)習(xí)。那么如何去優(yōu)化人才資源的成本結(jié)構(gòu)，比如降低人才招聘這種成本，優(yōu)化管理勞動力成本，規(guī)律不規(guī)范的這種人工成本，這些都是討論過的問題。

HR專委會

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