作者：祁薇
來(lái)源：薇語(yǔ)微言（ID：vv_829）
筆者認(rèn)為很多企業(yè)現(xiàn)在對(duì)三支柱，對(duì)HRBP、HRCOE、HRSSC都不是很了解。很多企業(yè)也在嘗試著引入這種新興的人力資源管理模式，不論是組織還是個(gè)人都在積極的應(yīng)對(duì)這個(gè)領(lǐng)域新的管理模式變革，很多成功的大企業(yè)在重新定義人力資源管理的過(guò)程中已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型。
但是我們可以看到這類(lèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)?zāi)銓?shí)難從現(xiàn)有的資源中透徹的了解和學(xué)習(xí)到，不論你是否承認(rèn)，壁壘是真實(shí)存在的。
在這種情況下筆者作為一個(gè)HRBP崗位從業(yè)近4年至今任然行走在路上的行者，認(rèn)為三支柱的管理模式在當(dāng)下作為新興的理念，首先要讓大家至少在理念上明白這是什么？這好比我們學(xué)習(xí)畫(huà)畫(huà)，你先要知道繪畫(huà)的分類(lèi)形式：素描？速寫(xiě)？國(guó)畫(huà)？...然后才有下一步的我們?cè)趺串?huà)。今天的文章內(nèi)容也是圍繞三支柱的優(yōu)勢(shì)、與傳統(tǒng)HR的區(qū)別這樣的話題展開(kāi)的，讓大家越來(lái)越透徹的搞懂三支柱。
傳統(tǒng)HR的人力資源管理工作特征
HR工作的目標(biāo)上：基于維持后勤工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。無(wú)附加的其他服務(wù)型理念牽引，HR容易閉門(mén)造車(chē)。
HR工作內(nèi)容上：模塊劃分清晰，導(dǎo)致HR專(zhuān)業(yè)技能出現(xiàn)偏科，精于某單一模塊，這種模式很難培養(yǎng)出HR專(zhuān)業(yè)知識(shí)功底扎實(shí)的六模塊通才。容易出現(xiàn)HR服務(wù)在人員管理上的模塊工作銜接斷層現(xiàn)象。
HR工作形式上：匯報(bào)于更高一級(jí)別的HR管理者，聽(tīng)從工作安排，HR工作決策來(lái)源于較為封閉的內(nèi)部溝通結(jié)果，而非需求結(jié)果。
HR工作交付成果上：各模塊完成自己模塊的工作任務(wù)，處理常規(guī)的基本HR需求。
三支柱模型的人力資源管理特征
1.HR的工作目標(biāo)上
基于服務(wù)所在BU的人力資源管理主動(dòng)需求和主動(dòng)發(fā)掘的潛在人力資源管理需求的被滿(mǎn)足。是一套結(jié)構(gòu)化的解決方案（構(gòu)架、角色分工、執(zhí)行項(xiàng)目），幫助BU管理者能夠作出更快、更好的決策，并能夠以全新且令人興奮的方式激勵(lì)下屬。激勵(lì)員工是個(gè)不太新的話題但也是永久性的人力資源管理話題，只有持續(xù)不斷的被激勵(lì)，員工才會(huì)持續(xù)不斷的處于高績(jī)效水平。這正是企業(yè)所做的所有人力資源管理工作所需要達(dá)成的最終目標(biāo)。
傳統(tǒng)的HR只需要完成既定工作任務(wù)，工作目標(biāo)是保證后勤工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)的管理者對(duì)傳統(tǒng)HR沒(méi)有更多的要求，HR是名副其實(shí)的后勤部門(mén)，結(jié)果就是：甚微的輸出=被對(duì)待的態(tài)度=沒(méi)有發(fā)言權(quán)=HR沒(méi)有用。久而久之HR也習(xí)慣了自己的角色，滿(mǎn)足于現(xiàn)狀做好手頭的工作就是皆大歡喜。
2.HR工作內(nèi)容上
在工作內(nèi)容上，三支柱的三個(gè)組成部分分工協(xié)作，這區(qū)別于過(guò)去，我HR每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己負(fù)責(zé)的那個(gè)模塊案頭工作。之后幾個(gè)模塊溝通融合，進(jìn)而維持后勤工作的正常運(yùn)行。很多時(shí)候其實(shí)模塊間的對(duì)接可能并不是最及時(shí)的，信息不一定是最有效的傳達(dá)。
親身經(jīng)歷過(guò)員關(guān)工作組同事抱怨培訓(xùn)組工作無(wú)效率，導(dǎo)致離職率偏高的主要原因之一是崗位知識(shí)匱乏不勝任。而滑稽的是兩個(gè)部門(mén)平日里都是各干各的，除了例行匯報(bào)會(huì)議之外根本無(wú)接觸。這就是上面說(shuō)到的：容易出現(xiàn)HR服務(wù)在人員管理上的模塊工作銜接斷層現(xiàn)象。
而三支柱的出現(xiàn)，我們可以理解為三支柱將傳統(tǒng)的六大模塊所有功能做了統(tǒng)一的整合。這個(gè)整合是比較有Bigger的。從三支柱的分工：HRBP作為發(fā)掘?qū)霂?、BU人力資源管理常務(wù)委員的角色接受、發(fā)掘BU一線HR服務(wù)需求，自己能消化的自己消化，自己不能消化的找到HRCOE分析師、專(zhuān)家和HRSSC輸出、交付師來(lái)協(xié)同完成。三支柱的出現(xiàn)，是企業(yè)面臨大環(huán)境急劇變化的今天對(duì)所有企業(yè)人力資源管理者的提出更高要求的體現(xiàn)。
首先，我們可以看到，HRBP的幾項(xiàng)核心勝任力已經(jīng)從之前單一模塊專(zhuān)業(yè)度這種簡(jiǎn)單粗暴的要求提升為：精通人力資源管理六大模塊（即扎實(shí)的人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)）、優(yōu)秀的咨詢(xún)能力（善溝通、善發(fā)掘、善交付）、敏銳的數(shù)據(jù)分析能力、有效的決策支撐能力（影響力）。這是企業(yè)對(duì)人力資源管理者個(gè)人的能力素質(zhì)要求的提升體現(xiàn)。
其次，這樣一個(gè)BP通才和專(zhuān)業(yè)的COE、高效的SSC結(jié)合，是企業(yè)對(duì)人力資源組織提出的更高層次的要求的體現(xiàn)。區(qū)別于以往，我們需要人力資源管理組織更加貼近BU、更加專(zhuān)業(yè)、更加高效，進(jìn)而提升內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度，不斷增強(qiáng)內(nèi)部客戶(hù)的良好體驗(yàn)以達(dá)到高績(jī)效輸出的目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候“人”的管理工作才算到位。
3.HR工作形式上
三支柱的所有工作任務(wù)來(lái)源于BU的更深層次、更個(gè)性化的需求，這里絕對(duì)區(qū)別于過(guò)去員工對(duì)HR的：社保、公積金、核算工資、核對(duì)考勤...這樣原始、單一、機(jī)械的基本需求。內(nèi)部客戶(hù)的需求從馬斯洛需求理理論的角度來(lái)說(shuō)，如今的需求已經(jīng)從底層的生理需求提升到了第二甚至第三層、第四層的：安全需求、情感歸屬的需求、被尊重的需求等等。這個(gè)時(shí)候?qū)P的渴求程度是剛需的。
三支柱中的HRBP在BU一線收集這些日益?zhèn)€性化的需求，這里發(fā)揮的任然是BU一線咨詢(xún)師的角色，心理輔導(dǎo)師的角色，HRCOE根據(jù)BP的需求更加專(zhuān)業(yè)的反饋滿(mǎn)足這些需求的政策、流程制度。HRSSC則集中的處理相關(guān)需要，在高效、一對(duì)一服務(wù)方面滿(mǎn)足內(nèi)部客戶(hù)的需求。
4.HR工作交付成果上
三支柱交付的工作成果其實(shí)跟他們的組成結(jié)構(gòu)有很大的關(guān)系。這更像是一個(gè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目管理的核心是目標(biāo)控制。不論是BU一線提出的HR服務(wù)需求還是BP發(fā)掘的需求，都是我們的目標(biāo)，三個(gè)部分的協(xié)作分工正是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制的策略。三支柱解決的需求都是自下而上的進(jìn)行反饋的，即需求真切的來(lái)源于BU，不是HR想當(dāng)然的在In house想出來(lái)的。上面我們說(shuō)到內(nèi)部客戶(hù)的需求正在日趨多元化、個(gè)性化，所以三支柱這樣類(lèi)項(xiàng)目組的分工相比傳統(tǒng)HR在成果交付上更具有優(yōu)勢(shì)。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子。筆者的朋友在逢節(jié)日的時(shí)候都很頭痛，作為福利負(fù)責(zé)人，她實(shí)在不想端午節(jié)就買(mǎi)粽子給員工，中秋節(jié)買(mǎi)月餅。但是經(jīng)費(fèi)有限，又不知道什么樣的福利是大家需要的。朋友在一家傳統(tǒng)紡織企業(yè)工作，員工多為工人，經(jīng)她與員工的聊天得知，員工閑暇基本在廠區(qū)，沒(méi)有什么娛樂(lè)活動(dòng)，想健身需要去距離廠區(qū)20多Km的地方，太耗時(shí)間。之后朋友便將情況反饋至HR負(fù)責(zé)人，并建議購(gòu)買(mǎi)相關(guān)健身器材，開(kāi)設(shè)健身房。后來(lái)得知健身房順利建成，員工滿(mǎn)意度很高。
簡(jiǎn)單的例子其實(shí)可以反饋出傳統(tǒng)HR在工作成果交付上的問(wèn)題。之前朋友買(mǎi)月餅、買(mǎi)粽子，是因?yàn)樗X(jué)得應(yīng)該買(mǎi)這些福利作為節(jié)日慰問(wèn)發(fā)給員工，而不是員工想要什么。而作為傳統(tǒng)行業(yè)的HR ，她沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有了解BU、接觸BU的機(jī)會(huì)是問(wèn)題的根源，這里不得不提及BP式的思維，就是自下而上。這個(gè)觀點(diǎn)在騰訊被稱(chēng)之為“HR的產(chǎn)品思維”其實(shí)是一個(gè)道理，這是成果是否漂亮交付的關(guān)鍵。
HRBP在眾多小型企業(yè)中被引進(jìn)其實(shí)是種企業(yè)管理者管理理念愈發(fā)OPEN的現(xiàn)象，至少這些企業(yè)的管理者能夠自主自發(fā)的認(rèn)識(shí)到HR與業(yè)務(wù)之間是存在關(guān)系的，者區(qū)別于傳統(tǒng)的企業(yè)管理者，不能意識(shí)到或者根本不接受HR與業(yè)務(wù)之間存在relationship的理念，已經(jīng)是質(zhì)的飛躍，當(dāng)代的HR當(dāng)?shù)靡詰c幸，在筆者看來(lái)我們這一代和后面可能幾代的HR確實(shí)處于人力資源管理高速發(fā)展的又一個(gè)劃時(shí)代新紀(jì)元里。我們應(yīng)該擁抱變革，積極的儲(chǔ)備并迎面而上。
給HR的邀請(qǐng)函：公司不一定要設(shè)置HRBP崗位，但不能不學(xué)習(xí)HRBP工作思維！GHR邀請(qǐng)您參加《HRBP的關(guān)鍵方法與華為實(shí)踐》公開(kāi)課（已開(kāi)班10期+），學(xué)習(xí)華為HRBP是如何深入業(yè)務(wù)、成為業(yè)務(wù)伙伴的，幫你實(shí)現(xiàn)HR的轉(zhuǎn)型。報(bào)名請(qǐng)點(diǎn)擊文末“閱讀原文”。或直接致電4006962298。
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