兩個發(fā)生在實際工作中的小故事。
1.
A君作為新入職的采購主管，參加公司的第一次產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會就讓他印象深刻。
生產(chǎn)部門的經(jīng)理在會上抱怨物料采購問題，是因為近期采購的一批物料部分的產(chǎn)品有明顯的質(zhì)量瑕疵，不能投入使用，影響生產(chǎn)進度。
采購經(jīng)理給予了回復(fù)，分析了這批物料瑕疵的原因，最終給出處理的結(jié)論：供應(yīng)商會為這批瑕疵物料買單，包括承受退回物料的運費損失。
生產(chǎn)經(jīng)理這時火大了：請問采購部是否真正了解我的問題？我不關(guān)心你怎么處罰供應(yīng)商，我只關(guān)心兩個問題：第一，如何能確保我的生產(chǎn)進度能趕上？采購是否有應(yīng)急方案？第二，如何確保類似的事情不要再次發(fā)生，以免再次影響生產(chǎn)安排。
采購經(jīng)理搭不上話來，他顯然沒有考慮過這個問題。
2.
人力資源經(jīng)理B君針對生產(chǎn)部門提到的用人需求問題，在月會上給予了答復(fù)。
生產(chǎn)部門的要求是：根據(jù)二季度的生產(chǎn)任務(wù)安排，一線作業(yè)員目前的缺口為50人，考慮到需要至少2周的培訓(xùn)上崗時間，需要在一個月內(nèi)完成人員的招聘補充工作。
B君給出下如下方案：
人員補充計劃。
A、按照這個季節(jié)正常招聘的數(shù)據(jù)，每周約可聘用5人，預(yù)計招聘20人；
B、已與兩家合作招聘機構(gòu)聯(lián)系，預(yù)計提供20人；
C、啟用短期員工內(nèi)部推薦獎勵制度，預(yù)計招聘10人。
加班與配套激勵計劃。
在人手未配齊的情況，實行加班激勵制度，鼓勵班組階段性延長工作時間，支付必要的加班工資和餐補，雖然費用有所增加，但低于新聘人員的成本。
應(yīng)急方案。
若人員招聘和加班計劃實施受阻，可臨時調(diào)配其他人員給予支援。據(jù)粗略統(tǒng)計，從生產(chǎn)班組出來、分布在工程、職能部門的員工約有10人以上，可動員應(yīng)急支援生產(chǎn)。
B君對于人員保障的幾個措施一談，生產(chǎn)經(jīng)理覺得心里安穩(wěn)多了。
3.
兩個例子，簡單說明了兩個淺顯的職場道理。
第一：業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維，體現(xiàn)在你面對問題的第一反應(yīng)。
職能支持部門一般都比較容易站在自身的角度來面對問題，例如第一個例子中出來的物料采購的問題，首先想到的便是從采購部的角度來解決問題：把不合格的物料退回，讓供應(yīng)商承擔損失。如果站在業(yè)務(wù)的角度，工作步驟應(yīng)該如下：
首要思考的便是如何保障生產(chǎn)的物料供應(yīng)，第一時間聯(lián)系供應(yīng)商加急發(fā)貨或區(qū)間調(diào)配，減少延誤生產(chǎn)待料的時間。
其次才是處理這批瑕疵產(chǎn)品，并向供應(yīng)商索賠。
最后與供應(yīng)商一起，提供改善措施，避免類似時間再次出現(xiàn)。
第一時間要做的事，能體現(xiàn)出來你是業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維，還是本位主義思維。
第二：能預(yù)計到計劃的變化，是管理者最重要的素質(zhì)之一。
管理者經(jīng)常需要做計劃，但計劃最后在實施過程中往往面臨很多的挑戰(zhàn)，最后的結(jié)果也會因此存在很大的變數(shù)，管理者最大的價值在于預(yù)計到這些變化，并做好應(yīng)急的方案，盡最大努力減少計劃的不確定性，從而保證計劃執(zhí)行后得到預(yù)想中的結(jié)果。
有的管理者理所當然的認為，“計劃不如變化快”，這是在為自己找借口。
有的領(lǐng)導(dǎo)認為，面對變化所體現(xiàn)出來的應(yīng)變能力，才是考驗一個人能力的時候，這是典型的刀口上舔血，你真以為具有天生突發(fā)應(yīng)變能力的人有那么多？應(yīng)變能力大多也是經(jīng)過長期的計劃預(yù)案和救火經(jīng)驗累積而成的。
預(yù)則立，不預(yù)，則廢！
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