毫無疑問的，今年是蘋果最得意，但同時也是微軟最落寞的一年，因為蘋果市值超越微軟。回想起10年前，Bill Gates于2000年1月退下CEO的位置，由Steve Ballmer接手，同一時間的蘋果還僅是靠iMac、iBook穩(wěn)住陣腳，連iPod（2001）、Mac OS X（2002 ）都還沒推出，而10年過去，蘋果靠iPod、iPhone、iPad名利雙收，iPhone已成蘋果最大事業(yè)（營收金額論），Mac退為第二，今年發(fā)表 的iPad迅速成為第三大事業(yè)。相對的，微軟依然以Windows為第一大事業(yè)，Office為第二事業(yè)，收入結構改變不多，這或許可稱為微軟的「失落十年」。到底這10年時間微軟有哪些重大失策？導致其光環(huán)褪色，以下本文將以此目標進行探析、討論。
1. PC外新硬體市場，極力稀釋英特爾影響力
微軟于90年代的成功，很大要素在于與英特爾聯(lián)手，以致有Wintel 一詞出現，而微軟在PC領域擁有超高度市占后，積極發(fā)展PC外的新潛在硬體市場機會，但這些新機會，微軟都不希望再高度倚賴英特爾，反而希望扶植其他晶片商，好削弱英特爾對微軟的牽制力。
舉例而言，2000年開始揭露將發(fā)展Xbox時，微軟以Nvidia為主要合作業(yè)者，同時Xbox所用的CPU原傳聞屬意AMD K6-2，之后由于英特爾承諾連續(xù)5年供應固定低價的Pentium III，Xbox才依然使用英特爾CPU。
2001 年示范Tablet PC時，微軟的示范機用的是Transmeta的CPU，不是英特爾的。 2002年微軟又與Transmeta聯(lián)手推行UPC（Ultra PC），2003年推行Smart Display時，雖然有用上英特爾的XScale CPU，但也用了NS的Geode CPU，不讓英特爾專美。
2005 年，微軟不愿與英特爾共賭Itanium（IA-64架構），而開始支持AMD 的Opteron（x86-64架構），迫使英特爾必須轉向跟進，然筆者個人也認為，這也是造成英特爾轉與蘋果合作，使蘋果于2005年宣布放棄 PowerPC架構，改用x86架構的可能性之一。
2006年UMPC登場，雖然是用英特爾CPU，但更根源來論，是原初的合作晶片商：NS，NS于2003年將Geode CPU賣給AMD，AMD無意持續(xù)UMPC合作計畫，所以UMPC才很無奈地改以英特爾CPU為主，否則也是屬意非英特爾的CPU。
當 然，2005年Xbox 360也是用IBM CPU，不想用英特爾CPU，然后英特爾尚未出售XScale部門給Marvell（2007年），微軟于2006年推出的Zune，也是以 Freescale CPU為主，不是英特爾CPU，就連WebTV/微軟TV/MSN TV也是不用英特爾CPU。
很可惜的，上述這些新硬體，很多都是失敗之作，微軟積極PC外的新硬體市場，但其合作的晶片商，并非都有與英特爾相同的規(guī)模、技術實力與執(zhí)行力，加上新概念產品需要對市場進行一段時間的教育，這些晶片業(yè)者的本錢與決心都有限，自然失敗為多。
2. 未再堅守純軟體定位
微軟除了想稀釋、擺脫英特爾，也開始跟PC系統(tǒng)商、PC周邊商搶生意，而不再只是單純的軟體商，一開始微軟推出鍵盤、滑鼠、搖桿、方向盤，羅技、昆盈等昔日合作商（Windows 95時代的合作）自然感冒。
然 后，微軟自有品牌的硬體產品愈來愈多，買下WebTV改名微軟TV/MSN TV，自己做Xbox、做Zune等，后來還買下ATI的繪圖晶片電路，愈來愈往自有硬體、自有硬體自主路線邁進，這只會使昔日的合作伙伴感到不悅，雖然 仍有許多新興產品是堅守傳統(tǒng)立場，僅提供作業(yè)系統(tǒng)方案，如Pocket PDA、Smartphone、PMC（Pocket Media Center ）、Media Center等，但后來也都逐漸跨入，如Zune等于跨入PMC市場，Kin手機也進入手機市場，但無論是合作或自行投入，狀況都不佳。
3. 新資訊應用裝置的授權費都過貴
微 軟力推的新資訊應用裝置中，若不是以自有品牌名投入的，其作業(yè)系統(tǒng)授權費都令合作系統(tǒng)商感到高昂，例如PMC初期就要40美元，以致一臺PMC要價1.2 萬元臺幣，其中1,000多元來自作業(yè)系統(tǒng)成本，而類似的過高授權費抱怨，也發(fā)生在Media Center、Tablet PC上。
事實上，微軟最成功的PC，是以廉價取勝的，新產品或許真的有創(chuàng)新的應用情境點子，但過高的價格只會使人卻步，今天依然很少人買Tablet PC、Media Center，因為他們依然昂貴，即便未如預期般普及，也沒有明顯的價位下修，依然乏人問津。
4. 追逐的新市場機會，并非能沿用「球員兼裁判」優(yōu)勢
微軟的應用程式（以Office為最）能夠成功，很大原因在于球員（應用程式）兼裁判（作業(yè)系統(tǒng)）的優(yōu)勢立場，不過微軟追逐的許多新市場，是無法用復制此種勝利模式的，此在對抗Google、蘋果最為明顯。
Google 以網際網路事業(yè)為主，網際網路是開放的，微軟無從壟斷，Gmail服務就是比Hotmail服務好，微軟沒有辦法以裁判地位惡整Gmail，過去微軟讓 Excel與Windows聲氣相通，一年時間就將Lotus 1-2-3踢出市場，之后復制這類方式，把Xing MPEG媒體播放器踢出，用Windows Media Player取代，也把ICQ踢出，用MSN Messenger取代。
基本上微軟一直堅持球員兼裁判的地位，若微軟期望從游樂器市場賺到錢，大可直接加入Sony，然后發(fā)展與推行PlayStation版的微軟游戲，但微軟知道如此不具裁判地位，所以才積極打造自有硬體的裁判：Xbox，好與Sony分庭抗禮。
另 外，蘋果堅持高度垂直整合，全線全程的流暢完整體驗，也使微軟的裁判作梗競爭法無效，蘋果iPod用戶可以買到一個完整體驗，但微軟恐不易用Zune提供 一樣的體驗，過往慣用的「二流球員＋ 裁判護佑> 一流對手球員」手法，對Google、蘋果無效，特別是這是一個網路時代，也是一個電子規(guī)格、功效過剩，轉而講究親和美感使用的時代。
5. 試圖復制過往的成功模式
這 不僅是微軟所犯的錯，這幾乎是每家成功企業(yè)都會犯的錯，于市場上成功的企業(yè)，為了保有原戰(zhàn)果，且聽從原客戶的意見等的結果，就是不斷強化現有產品的技術， 最后反而是整個技術、市場趨勢的轉變，導致原領導企業(yè)反處于弱勢，此種失敗幾乎快成了宿命論，此在「創(chuàng)新的兩難」一書有太多的案例說明，包括硬碟業(yè)、鋼鐵 業(yè)、推土機業(yè)等均是如此。
類似的近例也有一 個，Sony靠（當時）
