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這樣的情況并不少見，很多企業(yè)都會這樣做。先給員工一個比較高薪酬，之后再設(shè)定一些條件，如果員工達(dá)不成條件或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，就會被扣除一部分的收入。俗稱績效工資。

績效考核常常被設(shè)計成扣罰的依據(jù)與尺度，多數(shù)被扣罰，很少能被獎勵。這樣的績效考核方式正是不被多數(shù)員工接受認(rèn)同的主要原因。

沒有人喜歡被考核，這是我們的人性。

在現(xiàn)實(shí)中，員工反對企業(yè)薪酬績效有以下原因：

1. 擔(dān)心工資減少

2. 擔(dān)心目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)過高，責(zé)任與壓力增大

3. 因不確定性帶來心理恐慌

4. 擔(dān)心考核過于復(fù)雜、麻煩

“物質(zhì)對留住員工起不了決定性作用”成了很多公司忽視員工薪酬福利的借口。

激勵員工的方式有很多，但薪酬方面的激勵仍占據(jù)十分重要的位置。設(shè)法壓低員工工資，無論采取什么方式，員工的士氣都難以提升。

如何設(shè)計員工薪酬模式？

這不僅是一種付出的態(tài)度，也是一門科學(xué)與技術(shù)。

薪酬設(shè)計的“四化”導(dǎo)向：

事實(shí)上，薪酬不僅僅就是工資，薪酬是指全面的員工收入與企業(yè)分配系統(tǒng)。

如何讓薪酬走向持續(xù)性良性增長？

在加薪的設(shè)計上，可以參考四步：

1. 根據(jù)員工的期望中線值，設(shè)置中線20%上下的保底與封頂線，以半年或年為單位進(jìn)行“勻”。

2. 分塊劃割薪酬，提煉關(guān)鍵因子，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值化與價值化。

3. 建立3-5個浮動檔級，以結(jié)果為導(dǎo)向讓薪酬級別按規(guī)則自然升降。

4. 結(jié)合企業(yè)短期目標(biāo)與員工職業(yè)目標(biāo)，確定月、季、年、三年薪酬結(jié)構(gòu)性模式，建立多元化激勵。