隨著5G的崛起，越來越多的人熟悉了華為，也更加好奇這么一家拒絕外部投資、堅(jiān)持理想的100%的民營企業(yè)是如何締造商業(yè)傳奇的。要想揭開這個(gè)秘密，華為掌門人任正非的管理理念的關(guān)鍵。總結(jié)下來，任老板有12句管理名言，能夠做到一半兒的企業(yè)，必成大器。

1.組織要兼具進(jìn)攻性和管理性，強(qiáng)調(diào)“狼狽”合作

企業(yè)要擴(kuò)張，必須要構(gòu)筑一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會(huì)點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會(huì)有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機(jī)。擔(dān)負(fù)擴(kuò)張任務(wù)的部門，如研發(fā)、市場等部門必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機(jī)制，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場。同時(shí)培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽，狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的，只是這時(shí)狽用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前進(jìn)。

2.組織要有傻勁，聚焦戰(zhàn)略

華為是沿著戰(zhàn)略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們今天看到的華為。這是任正非在戰(zhàn)略上堅(jiān)定不移，不急功近利的結(jié)果。事實(shí)上，任正非基本上是用半輩子的時(shí)間只做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對(duì)我們很多的企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業(yè)的本職工作做到極致，這樣的企業(yè)更有未來。

3.宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍

華為的干部隊(duì)伍非常龐大，有非常多的具有全面綜合能力的人才。華為強(qiáng)調(diào)，干部一定是要從基層一線來的，沒有基層一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能被選拔成為干部的。這是華為選拔干部的硬性標(biāo)準(zhǔn)，從而引導(dǎo)優(yōu)秀員工不畏艱險(xiǎn)、不謀私利，走上最需要的地方，促使優(yōu)秀員工長期保持艱苦奮斗的犧牲精神，永遠(yuǎn)堅(jiān)持艱苦樸素的工作作風(fēng)。

4.將軍是打出來的

在華為，必須多產(chǎn)糧食才能拿高工資。華為鼓勵(lì)自我學(xué)習(xí)，但更強(qiáng)調(diào)員工首先把本職工作做好。不是因?yàn)閷W(xué)習(xí)了就可以當(dāng)將軍，但是不學(xué)習(xí)肯定不能當(dāng)將軍。華為干部選拔只以責(zé)任結(jié)果貢獻(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)，沒有年齡、資歷等標(biāo)準(zhǔn)的限制；不同地區(qū)的任職標(biāo)準(zhǔn)也不同，艱苦地區(qū)也需要將軍，只要達(dá)到艱苦地區(qū)的崗位貢獻(xiàn)要求，就給相應(yīng)職級(jí)。華為一線干部的成長邏輯：只有積極努力，踏踏實(shí)實(shí)提高本職工作能力才能獲得機(jī)會(huì)。

5.干部要能上能下

華為“干部能上能下”制度能順利實(shí)施，與華為干部管理的崗位輪換制、末位淘汰制是相輔相成的。華為的崗位輪換制給“干部能上能下”制度打下了基礎(chǔ)。崗位輪換制度使員工一直處于流動(dòng)狀態(tài)，減小了員工從高級(jí)職位降到低級(jí)職位的心理壓力。而末位淘汰制度也是對(duì)“干部能上能下”的另一種支持，公司每年會(huì)淘汰不低于5%的人，其中不論任何職位，只要你不適任，就有可能被淘汰。華為“干部能上能下”制度，在思想上打破終身雇傭的弊端，保證華為的進(jìn)取性，讓尸位素餐和碌碌無為之輩難以找到立足之地，讓很多優(yōu)秀的員工時(shí)刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進(jìn)的壓力與動(dòng)力。

6.干部管理三優(yōu)先、三鼓勵(lì)

三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、出成績的團(tuán)隊(duì)中選拔干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工，進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng)；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手。

三鼓勵(lì)是：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜，大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

7.最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人

蓬生麻中，不扶自直。什么樣的價(jià)值觀塑造什么樣的一代青年。奮斗、創(chuàng)造價(jià)值是一代青年的責(zé)任與義務(wù)。華為倡導(dǎo)“先學(xué)會(huì)管理世界，再學(xué)會(huì)管理公司”。而公司發(fā)展需要核心前沿技術(shù)，發(fā)展技術(shù)的唯一出路在教育，需要讓老師成為最光榮的職業(yè)，用最優(yōu)秀的人去培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。華為的各級(jí)主管都要有發(fā)展人才的責(zé)任，華為更要求各級(jí)主管必須不斷地培養(yǎng)后備人才。

8.利出一孔

華為堅(jiān)持利出一孔的原則，即華為從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎(jiǎng)勵(lì)、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執(zhí)行層的個(gè)人謀私利，通過關(guān)聯(lián)交易的孔，掏空集體利益的行為。華為的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。

9.給火車頭加滿油

要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉大人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評(píng)價(jià)人才的待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神，這充分體現(xiàn)了華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配導(dǎo)向。向優(yōu)秀的奮斗者傾斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。在華為，卓有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅(jiān)，是華為前進(jìn)路上的火車頭、千里馬。要讓火車頭、千里馬跑起來，使公司隊(duì)伍生機(jī)勃勃，英姿風(fēng)發(fā)，你追我趕。

10.一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每個(gè)人都必須開放自己，吸收他人的經(jīng)驗(yàn)，形成一個(gè)和諧的奮斗集體。這個(gè)世界上，僅憑一個(gè)人是不能做到優(yōu)秀的，要學(xué)會(huì)把一些優(yōu)秀的人才用起來，就是要用好人家的介質(zhì)，發(fā)揮好自己的關(guān)鍵點(diǎn)。我們要容納得下世界級(jí)的人物進(jìn)入公司。對(duì)于研發(fā)，華為表示堅(jiān)持內(nèi)生外引相結(jié)合的方式吸引優(yōu)秀人才。對(duì)內(nèi)，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經(jīng)驗(yàn)，也要繼續(xù)留在華為的隊(duì)伍里，從中提取失敗因子，總結(jié)和持續(xù)探索；對(duì)外，接納各種科學(xué)家，各取所長，例如日本科學(xué)家精細(xì)，法國數(shù)學(xué)家浪漫，意大利科學(xué)家忘我工作，英國、比利時(shí)科學(xué)家具有領(lǐng)導(dǎo)世界的能力等。

11.朝著熵減的方向發(fā)展

任何一個(gè)大型企業(yè)，在發(fā)展到一定規(guī)模之后，難免都會(huì)患上“大企業(yè)病”，華為也不例外，比如機(jī)構(gòu)冗余、層層匯報(bào)、決策緩慢、部門墻厚重等。為了提高組織活力，華為認(rèn)為，人力資源政策要朝著熵減的方向發(fā)展。首先，華為在組織結(jié)構(gòu)上炸開人才金字塔的塔尖，實(shí)現(xiàn)全球能力中心的人才布局。其次，華為干部流動(dòng)和賦能機(jī)制制度化，培養(yǎng)未來領(lǐng)袖。最后，華為人力資源的開放性還體現(xiàn)在吐故納新，淘汰惰怠員工。華為長期推行的管理結(jié)構(gòu)就是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，通過耗散，使我們自己獲得新生，避免高度秩序化帶來熵死。

12.讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

華為公司的管控目標(biāo)逐步從中央集權(quán)式，轉(zhuǎn)向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責(zé)、有權(quán)；后方組織賦能及監(jiān)管。華為已明確最新的變革要以作戰(zhàn)需求為中心，后方平臺(tái)（包括設(shè)在前線的非直接作戰(zhàn)部隊(duì)）要及時(shí)、準(zhǔn)確滿足前線的需求。機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的，就是為作戰(zhàn)。作戰(zhàn)的目的，是為了取得利潤。后方組織的客戶就是前方作戰(zhàn)部隊(duì)，作戰(zhàn)部隊(duì)不需要的，就是多余的。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺(tái)上，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力。