八十年代美國(guó)通用電氣公司CEO杰克?韋爾奇認(rèn)為通用的管理體系太龐大，太多樣了，似乎每一個(gè)人的上面都有一個(gè)經(jīng)理。在它40萬(wàn)的員工中，有.5萬(wàn)名冠有經(jīng)理的頭銜。其中500名是資深經(jīng)理人，130名是副董事長(zhǎng)或更高的職位。從生產(chǎn)的工廠到CEO有12個(gè)之多的管理層級(jí)。
理論上來(lái)說為了讓公司運(yùn)行于正確的方向，這種監(jiān)督的行為是必要的。按通用公司董事格曲德?密雪森的說法：層級(jí)管理代表一個(gè)企業(yè)有組織，有紀(jì)律，你有上司，他有上司，別人也有上司。你通過一層一層往上報(bào)告，這便形成了一個(gè)有條不紊的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式。實(shí)際上如此多的經(jīng)理們花費(fèi)太多的時(shí)間在例行報(bào)告上。
關(guān)鍵的是官僚式的組織機(jī)構(gòu)對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)太慢，行動(dòng)無(wú)法迅速，使大公司失去了小公司的靈活性，不能適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。于是杰克?韋爾奇決定剔除層層的管理階級(jí)，這一過程被稱為“組織扁平化”。經(jīng)過扁平化，通用電氣公司的管理層級(jí)大大減少，從生產(chǎn)車間到CEO僅有6個(gè)層級(jí)。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不僅為通用節(jié)省了費(fèi)用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”還給了企業(yè)。
一、扁平化及橫向組織特征
為能夠快速地適應(yīng)變化或者預(yù)見變化，企業(yè)的組織形式正經(jīng)歷重大轉(zhuǎn)變，由原來(lái)的垂直的職能部門組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向的以流程為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)“扁平化”。實(shí)際上為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化及快速變化的高度競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境，許多大公司主動(dòng)進(jìn)行了組織變革，實(shí)現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)由縱向到橫向的重大轉(zhuǎn)變。
橫向型組織具有以下特征：
1、 圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的部門邊界被打破。
2、 改變金字塔形的等級(jí)機(jī)構(gòu)，取消中間層級(jí)，實(shí)現(xiàn)縱向?qū)蛹?jí)扁平化。
3、 管理的任務(wù)委托到更低的層次。
4、 為使橫向設(shè)計(jì)奏效，流程必須以顧客需要為基礎(chǔ)。
為實(shí)現(xiàn)橫向型組織的跨部門協(xié)作，基于流程導(dǎo)向的自我管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生，組成團(tuán)隊(duì)的員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供服務(wù)。自我管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下三個(gè)要素：
1、 團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源。
2、 團(tuán)隊(duì)包含各種技能的員工。消除了部門之間，專業(yè)之間的障礙。
3、 團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)以處理完成任務(wù)所必須的活動(dòng)。
基于自我管理團(tuán)隊(duì)的橫向型結(jié)構(gòu)在許多組織中取得了顯著績(jī)效，它迅速有效地促進(jìn)了巨大的改善，短暫的反應(yīng)時(shí)間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；部門間的障礙在減少或?qū)嶋H不存在，這意味著為完成整個(gè)任務(wù)有意識(shí)地去獲取合作；由于員工的參與，因此士氣更加旺盛；團(tuán)隊(duì)取代了管理，減少了上層管理費(fèi)用。
與此同時(shí)橫向型組織機(jī)構(gòu)需要在觀念、工作流程、信息及激勵(lì)方面進(jìn)行重大調(diào)整：
1、要求管理者培訓(xùn)自己懂得參與式管理的概念，提高技能，成為教練并為別人提供便利條件。
2、員工需要培訓(xùn)，每個(gè)人都需要具備不同的技能，以便在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中高效工作。
3、企業(yè)文化也要發(fā)生變化，組織內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)信息分享，基層員工被授予決策權(quán)，并對(duì)績(jī)效擔(dān)負(fù)責(zé)任，信任和對(duì)過失的寬容成為核心文化價(jià)值觀。
二、企業(yè)為什么扁平化不成功
改革開放以后，我國(guó)的企業(yè)逐步走向市場(chǎng)，參與全球化競(jìng)爭(zhēng)。為適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)快速反應(yīng)的需要，許多企業(yè)進(jìn)行了組織變革，其中部分企業(yè)也進(jìn)行了扁平化改造，但大多改造效果不理想，原因何在？
首先，扁平化的組織機(jī)構(gòu)要求圍繞流程而不是部門職能建立，而許多企業(yè)的扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)僅是理解為機(jī)構(gòu)和人員的精減。沒有將組織機(jī)構(gòu)建立在流程再造的基礎(chǔ)上，只是進(jìn)行數(shù)量的減少仍沿襲傳統(tǒng)的職能式組織機(jī)構(gòu)，部門間的障礙依然存在，實(shí)質(zhì)上不可能達(dá)到扁平化的效果，反而使組織機(jī)構(gòu)職責(zé)混亂。
第二，扁平化組織的一個(gè)顯著特征是決策權(quán)的下放，按流程組織自我管理團(tuán)隊(duì)，擁有各種資源且賦予決策權(quán)，員工主動(dòng)參與決策、管理，充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性，可是許多企業(yè)扁平化以后采取的反而是集權(quán)式管理方式，收回基層單位原有的財(cái)務(wù)權(quán)及其他管理權(quán)限等，違背了扁平化的初衷，也挫傷了員工參與管理的積極性，沒有了員工的主動(dòng)參與，任何企業(yè)也無(wú)法取得成功。因?yàn)槠髽I(yè)員工而非經(jīng)理才是進(jìn)步的引擎。
第三，扁平化組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)要有科學(xué)的管理基礎(chǔ)，常規(guī)事務(wù)按規(guī)章制度執(zhí)行，以使管理人員有更多的時(shí)間從事非程式化決策，但許多企業(yè)或是規(guī)章制度不健全或具有完善的規(guī)章制度，但執(zhí)行不好，管理人員陷于日常事務(wù)堆中，扁平化后增加管理幅度，造成顧此失彼。
第四，扁平化組織機(jī)構(gòu)要求有參與式管理的管理者，而不是“監(jiān)工”，同時(shí)要求有高素質(zhì)、高能力的員工在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中高效工作，可是由于長(zhǎng)期職能式管理模式，管理者習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，員工也習(xí)慣于按上級(jí)指令行事，不具備獨(dú)立從事相關(guān)工作的能力，又不注重教育培訓(xùn)，提高管理者及員工的技能，管理者與員工的素質(zhì)不具備扁平化的條件。
第五，扁平化組織機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制進(jìn)行重大調(diào)整，以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效和承諾，可是許多企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)、職能重大調(diào)整后仍沿用原有的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，沒有按照責(zé)、權(quán)、利制定績(jī)效考核指標(biāo)，造成基層單位目標(biāo)不清晰，結(jié)果誰(shuí)也不對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)負(fù)責(zé)。
最后是許多企業(yè)的等級(jí)文化、信息嚴(yán)重不對(duì)稱與扁平化所要求的平等、信任為核心的文化落差太大，必然造成扁平化改造的挫折。
三、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)
企業(yè)職能式機(jī)構(gòu)層次多，部門間協(xié)調(diào)工作量大，員工按上級(jí)要求、指示工作，缺乏主動(dòng)性，對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)緩慢必然要進(jìn)行變革，而扁平化結(jié)構(gòu)具有很多優(yōu)勢(shì)，也是企業(yè)組織變革的方向，但它也要與企業(yè)目標(biāo)相一致，在適合的領(lǐng)域構(gòu)造橫向結(jié)構(gòu)，實(shí)際上國(guó)際上純粹扁平化的企業(yè)也僅占企業(yè)總數(shù)的10%，且我們的文化及管理存在許多與扁平化不相適應(yīng)的問題，因此大多數(shù)企業(yè)尚不具備扁平化的條件。
對(duì)于規(guī)模較大，擁有多種不同種類的產(chǎn)品的企業(yè)可以結(jié)合組織的特點(diǎn)，合理設(shè)計(jì)橫向與縱向結(jié)合的組織架構(gòu)，按產(chǎn)品組成內(nèi)部相對(duì)自我管理的橫向單位，同時(shí)將有些職能集中于公司垂直管理形成混合式結(jié)構(gòu)，見下圖：
混合式結(jié)構(gòu)兼顧了職能及扁平化的優(yōu)點(diǎn)，適應(yīng)我國(guó)企業(yè)的管理狀況，能提供協(xié)調(diào)和靈活性，適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求，必能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
1、 混合式結(jié)構(gòu)中為整個(gè)組織提供服務(wù)的職能部門如人力資源、財(cái)務(wù)等進(jìn)行集中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，公司的這些職能相對(duì)穩(wěn)定。
2、 每個(gè)產(chǎn)品部副總經(jīng)理既管生產(chǎn)也管供應(yīng)、銷售、產(chǎn)品內(nèi)部各部門對(duì)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，容易協(xié)調(diào)。
3、 由于同一企業(yè)各個(gè)產(chǎn)品相互依存度高，因此集中的職能部門戰(zhàn)略資源部能實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)品部的協(xié)調(diào)。
4、 采取混合式結(jié)構(gòu)，公司除對(duì)人力資源、財(cái)務(wù)進(jìn)行控制監(jiān)督外，對(duì)各產(chǎn)品部要充分授權(quán)，以提高員工的積極性，防止公司與產(chǎn)品部的沖突。
5、 混合式結(jié)構(gòu)的不足是存在過多管理費(fèi)用的可能性及公司員工的膨脹，要嚴(yán)格控制公司管理人員數(shù)量，各產(chǎn)品部?jī)?nèi)部要減少部門，減少管理人員，減少管理費(fèi)用，提高效率。
6、 要完善考核體系，對(duì)各產(chǎn)品部實(shí)行嚴(yán)格的內(nèi)部利潤(rùn)考核目標(biāo)并建立基于績(jī)效的回報(bào)制度。
組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)已成為21世紀(jì)高效企業(yè)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)只要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，不斷變革，就一定能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功，不致被甩在后面。
參考資料：1、組織理論與設(shè)計(jì)精要 Richard L.Daft著
2、價(jià)值鏈管理 張繼焦著
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