所有的人力資源管理體系的中心，是指向業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的。
業(yè)務(wù)有增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)有未來(lái)，公司就有發(fā)展方向，人力資源管理就有方向。
人力資源的核心，無(wú)非就是如何配置人，吸引人，讓人心、人的能力集中到公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)這一命題上來(lái)。
在人力資源管理服從業(yè)務(wù)這個(gè)大前提下，華為人才管理的根基建立在三大機(jī)制上：分權(quán)機(jī)制、分錢機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制。
把工作變得簡(jiǎn)單，限制人的弱點(diǎn)。
在華為的分權(quán)機(jī)制中，分權(quán)立足于兩點(diǎn)：
一是把工作分好，把工作變得簡(jiǎn)單。
把工作分好，是為了讓一般人在專業(yè)領(lǐng)域里能夠走得更高。
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這點(diǎn)華為比較厲害，把工作分成若干類，每一類別的人，從整體上看不是那么強(qiáng)，但在做一類工作的時(shí)候，能夠鉆研得很深、很高。
從華為這次人力資源管理體系和干部體系的進(jìn)一步細(xì)化分工，可以明顯看出來(lái)這個(gè)思想。
比如專門研究政策的人，就專業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個(gè)人，又做政策又做執(zhí)行，就會(huì)對(duì)他要求太高。
分好工，是人力資源管理的第一個(gè)前提。
這個(gè)是華為可學(xué)之處。
大部分的企業(yè)在分工分權(quán)方面，不能把工作分得簡(jiǎn)單，找人就比較難，人才成長(zhǎng)就比較慢。
很多小企業(yè)，每個(gè)職位都要求復(fù)合型人才，這樣的人才難找。
對(duì)華為來(lái)講，人才級(jí)別很高，又都是在一個(gè)領(lǐng)域里走，研究就有深度；
如果跨領(lǐng)域，人才首先要克服領(lǐng)域障礙，就沒(méi)辦法在研究深度上有那么高的要求。
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第二個(gè)前提，在華為的體系里，分工能限制人的缺點(diǎn)。
人是有弱點(diǎn)的，當(dāng)一個(gè)人的權(quán)力絕對(duì)大，支配下屬的所有權(quán)力全部歸為一個(gè)干部管理的時(shí)候
公司的原則和價(jià)值觀就很難全部傳遞下來(lái)，因?yàn)樗芸赡茉谌诵匀觞c(diǎn)的驅(qū)使下，把自己的利益建立在公司之上。
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華為的分工體系上，用干部時(shí)，提名權(quán)、評(píng)議權(quán)、決定權(quán)、彈劾權(quán)是分開(kāi)的。
每一個(gè)環(huán)節(jié)，你用的人，你做的決定，想要被一整個(gè)“鏈條”所認(rèn)可，就必須建立在公司的用人標(biāo)準(zhǔn)和公司的價(jià)值觀上。
這也是華為早期干部部的價(jià)值所在。
很久以來(lái)，華為都堅(jiān)持一個(gè)原則，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)評(píng)價(jià)。
早期的干部部，包括干部部門主官、管業(yè)務(wù)的主官，會(huì)有一個(gè)評(píng)價(jià)小組來(lái)評(píng)價(jià)。
評(píng)價(jià)小組遇到分歧的時(shí)候，如果要統(tǒng)一，必須回到公司的基本價(jià)值立場(chǎng)來(lái)。
華為的分工做得很到位，所以分權(quán)做得也很好。
關(guān)于華為分錢機(jī)制，研究者眾，在這里我只說(shuō)一點(diǎn)，分錢機(jī)制是建立在貢獻(xiàn)之上的。
比如分錢的依據(jù)是績(jī)效、能力、價(jià)值觀，其中能力和價(jià)值觀，是獲得長(zhǎng)期績(jī)效的前提，決定員工能否做出長(zhǎng)期的貢獻(xiàn)。
歸根到底，華為還是把利益機(jī)制的核心引導(dǎo)到員工做貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。
華為的評(píng)價(jià)機(jī)制是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀。
這個(gè)機(jī)制是分權(quán)和分錢機(jī)制的保障機(jī)制。
多數(shù)的企業(yè)把權(quán)力和錢分下去了，隨之出現(xiàn)的問(wèn)題是如何保障分權(quán)后得到控制、分錢后貢獻(xiàn)做到位？
所以分權(quán)分錢必須有評(píng)控機(jī)制來(lái)保障。
華為所有的管理體系，都建立在這三大機(jī)制之上。
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