一位頂級銷售經(jīng)理縱橫市場的四個月急行軍 | |||
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本文通過闡釋一位快消品行業(yè)頂級銷售經(jīng)理M先生處理的一起區(qū)域市場遺留問題案例,來分析當(dāng)面對錯綜復(fù)雜的問題市場時(shí),作為當(dāng)?shù)匾环酱髥T的應(yīng)對措施。 案例: [案例背景] 2003年中,M經(jīng)理任國內(nèi)某大型果汁飲料龍頭企業(yè)H公司河南與山西兩省區(qū)域經(jīng)理。 在M經(jīng)理到任前的一年半時(shí)間內(nèi),H公司銷售架構(gòu)歷經(jīng)三次變革,各級管理人員幾經(jīng)調(diào)整,全國市場問題重重。作為全公司的特等級重災(zāi)區(qū)市場,河南與山西市場在公司的三次變革中幾經(jīng)易主,在前任承包市場的銷售經(jīng)理將所承包的專營公司“連鍋端”甩袖走人后,留給后任的是理不清的遺留問題!遺留問題的焦點(diǎn)集中在專營公司對各經(jīng)銷商的應(yīng)付款。這些欠款包括專營公司收取經(jīng)銷商的貨款、應(yīng)兌現(xiàn)的市場支持費(fèi)、市場保證金、年返及終端耐用促銷品(冰箱)押金等多個方面,總數(shù)逾180萬元!由于欠款得不到償還,各經(jīng)銷商怨聲載道,業(yè)務(wù)員人心不穩(wěn),一片“山雨欲來風(fēng)滿樓”的惶恐景象,市場面臨癱瘓狀態(tài)! 就是在這時(shí),M經(jīng)理以集團(tuán)分管營銷副總裁“鐵桿心腹”的神秘角色被派往豫、晉兩省市場,承擔(dān)起了處理遺留問題和激活市場的重任。 [事件回放] 事情原委須從頭說起。2002年初,H公司老板在公司內(nèi)部發(fā)起了第一次規(guī)模浩大的體制變革運(yùn)動。公司要求旗下的近70家銷售公司全部私有化。私有化的條件為承包人必須償還清各銷售公司對公司總部的應(yīng)付貨款。當(dāng)時(shí),M經(jīng)理在公司營銷總部任分管營銷的副總裁助理,目睹了國內(nèi)快消品行業(yè)內(nèi)這一少見的驚人一幕! 在公司總部“不換腦袋就換人”的強(qiáng)大推力下,所有的變革工作于年底前一個月落下了帷幕。然而,對于長長嘆了一口氣的H公司人員來說,其實(shí)真正的混亂還沒有到來! 所有的銷售公司在私有化為專營公司后,其從本質(zhì)上已經(jīng)蛻變成了徹底的經(jīng)銷商,只不過在當(dāng)時(shí)只經(jīng)營著H公司一個品牌的產(chǎn)品。大部分專營公司投入運(yùn)營后做的第一件事情就是削減成本。對于商貿(mào)公司來說,裁減人員、降低薪資、卡扣下線客戶費(fèi)用等是降低成本最直接的辦法;盡管提升管理、精耕市場等方式也能拉低成本,但那都需要付出時(shí)間的代價(jià)! 最為嚴(yán)重的是,當(dāng)時(shí)的所有專營公司都是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu),其轄區(qū)市場所有經(jīng)銷商的貨款都從專營公司的賬面劃轉(zhuǎn),這就進(jìn)一步為后期的遺留問題埋下了伏筆! 經(jīng)過各專營公司一輪輪的降低成本,一線市場銷售出現(xiàn)了迅速的滑坡,各專營公司與內(nèi)部員工和下線經(jīng)銷商之間的矛盾日益白熱化!眼看著多年經(jīng)營的市場網(wǎng)絡(luò)頻臨崩潰,H公司老板不得已而為之,于2003年6月又出臺了“進(jìn)一步包產(chǎn)到戶”的第二次變革方案,以鼓勵各區(qū)域經(jīng)銷商開專賣店的名義,將網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步細(xì)化,承包到各區(qū)域經(jīng)銷商手中,市場承包的條件是交納一定金額的專賣店加盟費(fèi)。 由于在第一次變革中,各專營公司都付出了一定的代價(jià),雖經(jīng)過近一年的經(jīng)營大部分都收回成本并有了贏利,但幾乎沒有人愿意放棄轄區(qū)市場這塊已經(jīng)到手的肥肉!于是,各專營公司紛紛開始盡最大化的透支市場資源!有的專營公司在總部的二次變革政策還未下達(dá)時(shí)就預(yù)先得到消息,盡然提前將轄區(qū)市場的經(jīng)營權(quán)擅自變賣!河南和山西市場就出現(xiàn)了這樣的情況。專營公司經(jīng)理將部分市場的經(jīng)營權(quán)變賣后,順帶連下線經(jīng)銷商的貨款、保證金、已核銷的市場費(fèi)用、冰箱抵押金等全部提現(xiàn)走人! M經(jīng)理于該專營公司經(jīng)理離開后,專賣店仍在開辦的過程中到市場接任。 由于H公司的大品牌和產(chǎn)品在同行業(yè)中的高毛利等顯著特點(diǎn),在交加盟費(fèi)開辦專賣店的過程中,聞到了血惺味的經(jīng)銷商仍表現(xiàn)踴躍,當(dāng)時(shí)河南和山西兩省的專賣店數(shù)量達(dá)到近150家。 與此同時(shí),在得知前任經(jīng)理已人去樓空后,經(jīng)銷商們坐不住了!紛紛停滯了“兩節(jié)”前的緊張備貨工作,急匆匆趕到M經(jīng)理設(shè)在鄭州的辦公室要求處理遺留問題,生怕放走了這最后一根救命稻草?!?/p> [尋找突破口] 當(dāng)時(shí)正值中秋前夕的備貨和終端備戰(zhàn)階段,如果要是因?yàn)檫@些問題影響了“兩節(jié)”的銷售,不但在公司這邊交代不過去,更要在客戶這邊引起很大的不滿,合作的積極性將大大的挫傷,更不利于問題的順利解決。面對各地此起彼伏、險(xiǎn)象環(huán)生的復(fù)雜形勢,M經(jīng)理一邊鼓勵經(jīng)銷商將遺留問題暫且擱置,不影響銷售工作,一邊迅速開會調(diào)動各地區(qū)經(jīng)理的積極性,組織人員在最短的時(shí)間內(nèi)摸清各市場的問題緣由,并通過多種途徑聯(lián)系到了前任專營公司經(jīng)理。但由于前任經(jīng)理與各經(jīng)銷商之間存在著太多的債務(wù)往來,雖經(jīng)M經(jīng)理軟硬兼施加以感化,其只愿意通過電話來溝通具體的情況,又為遺留問題的處理增加了難度! 由于H公司的產(chǎn)品每年“兩節(jié)”的銷售勢頭都很旺,故經(jīng)M經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)人員仔細(xì)分析,認(rèn)為若能想辦法鼓勵客戶充分備戰(zhàn)“兩節(jié)”,那么經(jīng)過“兩節(jié)”賺到錢的經(jīng)銷商肯定積極性會提高,會有助于促進(jìn)問題的解決。 [峰回路轉(zhuǎn)] 經(jīng)反復(fù)溝通,也是借助M經(jīng)理在H集團(tuán)總部從事營銷副總助理時(shí)的人緣,河南與山西的問題得到公司總部的支持,公司最高層站在市場長遠(yuǎn)發(fā)展的角度,給了M經(jīng)理包括產(chǎn)品、促銷品和現(xiàn)金等多種形式在內(nèi)的共計(jì)約80萬元費(fèi)用的承諾。當(dāng)然同時(shí)相關(guān)部門也明確表態(tài),“費(fèi)用雖不算多,但已經(jīng)夠不錯了,剩下的問題就靠你們自己來解決了!”仔細(xì)想想也沒辦法,企業(yè)也要發(fā)展??!剩下的就看M經(jīng)理和他這幫兄弟們的了! 有了總部的承諾后,再經(jīng)過對所有問題逐一統(tǒng)計(jì)摸排,M經(jīng)理組織團(tuán)隊(duì)迅速明確了遺留問題處理思路。首先,我們本著與客戶長遠(yuǎn)合作的原則,對合作積極性高,且問題證據(jù)確鑿的客戶給予優(yōu)先處理;對貨款、保證金項(xiàng)目的欠款優(yōu)先處理,對待核銷市場費(fèi)用、冰箱押金等款項(xiàng)打折處理;對問題證據(jù)不充分的給予打折或不予處理;其次,我們區(qū)域辦事處又草擬了一份遺留問題處理協(xié)議,要求接受處理意見的客戶都與我們區(qū)域辦事處草簽該協(xié)議,標(biāo)明至接受處理意見、且處理款項(xiàng)或物資到達(dá)之日起所有遺留問題均一筆勾銷。 接下來的近一個月,是一遍遍幾經(jīng)周折的尋找當(dāng)事人、往來賬目核對、與經(jīng)銷商軟硬兼施的談判、遺留問題處理協(xié)議簽訂等瑣碎工作,其中的難度無法形容。時(shí)至2003年10月份,總算以協(xié)議的形式用80萬元費(fèi)用基本打好了約有180萬元漏洞的補(bǔ)丁,鄭州、平頂山、商丘、焦作、信陽、新鄉(xiāng)、安陽、運(yùn)城、太原、大同、臨汾、晉中、陽泉…,…,一個個問題市場都得到了梳理。由于我們和經(jīng)銷商在協(xié)議中約定,只要承認(rèn)我們的處理辦法,將在協(xié)議簽署后兩個月內(nèi)給予兌現(xiàn)欠款,因此基本使市場的“兩節(jié)”備貨得到了順利進(jìn)展,保住了旺季的銷售業(yè)績。 [橫生枝節(jié)] 在大部分區(qū)域都即將理順的時(shí)候,山西南部的長治市場出現(xiàn)了意外。長治市場老經(jīng)銷商Y商貿(mào)公司由于經(jīng)營思路老化、管理渙散、沖貨嚴(yán)重、坐店銷售、配合度低等多方原因,未被公司批準(zhǔn)開辦專賣店,而將專賣店的開辦權(quán)交給了市場操作能力強(qiáng)、經(jīng)營思路靈活的長治J酒業(yè)公司。在J公司取得了專賣店的開辦權(quán)后,按照公司當(dāng)時(shí)的政策,Y公司成為了J公司的下線經(jīng)銷商,J公司扮演著類似于廠家駐地分公司性質(zhì)的角色。 長治Y商貿(mào)公司是長治市場從事副食品經(jīng)營的老戶,其資金實(shí)力遠(yuǎn)比J公司雄厚。這就為Y公司“倒J”埋下了伏筆。 后期的實(shí)踐果然如此。 Y公司的任老板50歲出頭的年紀(jì),是長治市黑白通吃的大姐大。M經(jīng)理接手豫晉市場不久,J公司的專賣店宣布開業(yè)。此時(shí)Y公司以前任專營公司欠其年底返利、市場支持等多項(xiàng)欠款為由,到M經(jīng)理辦公地要挾迅速還清款項(xiàng),否則,其揚(yáng)言將以放棄經(jīng)營權(quán)為代價(jià),就公司未允許其開辦專賣店一事加以報(bào)復(fù),讓公司產(chǎn)品從此在長治市場由混亂走向消失…,甚至到后期發(fā)展至對M經(jīng)理進(jìn)行人身威脅的地步。 但對于所謂的遺留問題,Y公司能拿出的證據(jù)卻均是一些所謂的L經(jīng)理的口頭承諾,沒有任何書面材料;同時(shí)其在市場上為所欲為、到處砸價(jià),21元/箱進(jìn)價(jià)的500ml Pet飲料,不惜以10元/箱的價(jià)格在大超市門前廣場“特價(jià)促銷”;產(chǎn)品流向置公司劃定的市場范圍于不顧,四處沖貨,擾得四鄰不安……。 而此時(shí)的J公司因交了10萬元加盟費(fèi)開辦專賣店,急于收回成本,由于Y公司的行為,引起了J公司的連鎖反應(yīng)。J公司的趙老板思維敏捷、談判時(shí)排山倒海的氣勢,屬M(fèi)經(jīng)理十年?duì)I銷生涯所見經(jīng)銷商中為數(shù)不多之人,其看到長治市場久治難平的狀況后,產(chǎn)生了退縮的念頭,要求M經(jīng)理給予退還10萬元加盟費(fèi)。而M經(jīng)理公司總部就此事給予的回復(fù)是,“你轄區(qū)市場收來的加盟費(fèi)大都又交給你處理遺留問題了,哪還來得費(fèi)用退還?”又是一個自行解決! 同時(shí),兩家經(jīng)銷商均對M經(jīng)理在市場滾動中解決問題的思路提出了嚴(yán)重的置疑。 這時(shí)候,所有公司總部劃撥的費(fèi)用都已被分配完畢,對于長治市場,M經(jīng)理能做到的,就是盡力去樹立趙老板的信心,迅速將任老板的不規(guī)范行為加以控制。而趙老板經(jīng)反復(fù)溝通,其開出的條件很簡單,“我花錢取得了市場的專賣權(quán),你公司應(yīng)有義務(wù)維護(hù)好市場秩序,以保證我的持續(xù)經(jīng)營,讓我繼續(xù)做可以,前提條件是必須馬上將Y公司的經(jīng)銷權(quán)取消,并控制其一切破壞市場的行動!”Y公司后期也意識到搗亂肯定不是長遠(yuǎn)之計(jì),還不如乘撂牌的時(shí)候撈一把,因此經(jīng)過M經(jīng)理派出的助理和一名城市經(jīng)理近兩天的談判后,Y公司也開了價(jià),“我們可以馬上與你們公司停止合作,并停止損害市場的行為,但前提條件是,欠我的費(fèi)用共逾13萬元,其中至少10萬元必須馬上兌現(xiàn)!”除急于要錢外,對所謂的遺留欠款仍然拿不出任何憑據(jù)!同時(shí),其揚(yáng)言若問題仍得不到解決,將在原沖貨、砸價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)一步變本加厲!長治市場誰也別想做! [痛下殺手] 面對如此復(fù)雜的形式和蠻不講理的客戶,擺在M經(jīng)理面前的選擇只有“痛下殺手”了。首先經(jīng)進(jìn)一步調(diào)查得知,Y公司并不想放棄對經(jīng)銷權(quán),其到處挑起是非只是出于對未取得專賣店開辦權(quán)一事的報(bào)復(fù),并急于想得到對所謂遺留費(fèi)用的兌現(xiàn)(擔(dān)心時(shí)間拖長,問題的真實(shí)性越來越清楚,“遺留問題”得不到處理,有很大的投機(jī)心理)。J公司對公司產(chǎn)品在長治市場的發(fā)展報(bào)有很高的期望值,其想成為公司在該市場的長久合作伙伴,提出退縮的原由只是出于對市場問題處理結(jié)果的擔(dān)心。 摸底工作完成后,第二步即安排長治市場城市經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員與Y公司和J公司一起,共同制定了一個市場分割的游戲規(guī)則。前任專營公司對Y公司的部分應(yīng)付款項(xiàng),經(jīng)進(jìn)一步落實(shí)確鑿后將在最長兩個月的時(shí)間內(nèi)想辦法兌現(xiàn)(當(dāng)時(shí)M經(jīng)理實(shí)際并無多余經(jīng)費(fèi)來處理該問題,這樣做只在于拉長戰(zhàn)線,尋找時(shí)機(jī)),同時(shí)在欠款未清前仍鼓勵Y公司繼續(xù)經(jīng)銷公司產(chǎn)品,并將長治區(qū)域基礎(chǔ)最好、消費(fèi)潛力最大的市區(qū)和周邊三縣劃歸Y公司操作,但對其的要求是必須按公司要求在二十天之內(nèi)將所轄市場的終端鋪市率和生動化作好,若做不到,任由公司分割市場,同時(shí)不允許竄貨或砸價(jià),否則按公司處理沖貨及砸價(jià)的相關(guān)規(guī)定加重處罰;長治地區(qū)剩余的郊縣市場,由開辦了專賣店的J公司操作,其只按照公司的政策規(guī)定,對Y公司的銷售量享有專賣店返利的權(quán)利,同時(shí)也對J公司提了對應(yīng)的操作要求,且重點(diǎn)申明,當(dāng)Y公司有沖貨行為時(shí),J公司不能有報(bào)復(fù)性行為,具體市場秩序由M經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)來一手調(diào)控,否則也將按規(guī)定加重處罰。J公司雖極度不情愿,但在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下,其不得已也接受了上述安排,因?yàn)楫吘谷绻婺馨瓷鲜霭才怕涞綄?shí)處,也基本能達(dá)到J公司開辦專賣店的初衷。在所有方案內(nèi)容得到各當(dāng)事方的認(rèn)可后,由M經(jīng)理主導(dǎo),與Y和J公司一起簽訂了一份三方協(xié)議。這樣就為下一步處理市場問題的徹底處理埋下了伏筆。只要有哪一家再惡意搗亂,那肯定將成為重點(diǎn)打擊的對象(如果兩方均相安無事,等于問題已經(jīng)得到了解決)。 上述兩步工作完成后,M經(jīng)理接著安排相關(guān)人員加大了對長治市場的關(guān)注力度,在任務(wù)考核、終端鋪貨率、生動化、終端促銷等各個方面給予施加壓力。又經(jīng)過近一個月后, Y公司終于因自身市場操作方面的弱勢,承受不了強(qiáng)大的任務(wù)和關(guān)鍵指標(biāo)考核壓力,又重操舊業(yè),開始了其偷偷摸摸的沖貨、砸價(jià)之旅。M經(jīng)理馬上安排業(yè)務(wù)人員搜集其各種違規(guī)操作市場的證據(jù),可惜的是,J公司看到Y(jié)公司先發(fā)制人,也耐不住性子破壞了與公司的約定,開始指使其二批商向Y公司的轄區(qū)市場部分的沖貨。 經(jīng)仔細(xì)準(zhǔn)備,確信各方均擾亂市場的證據(jù)確鑿后,M經(jīng)理痛下殺手锏,徹底割掉了Y公司這顆毒瘤,處理決定的主要內(nèi)容如下: 1.按照經(jīng)銷合同及先前與兩位客戶達(dá)成的三方協(xié)議,Y公司主動沖貨、砸價(jià),情節(jié)嚴(yán)重,處以罰款8萬元。J公司也有沖貨行為,按約定,處以罰款2萬元(M經(jīng)理從業(yè)的H公司經(jīng)銷合同中有明確的打擊沖貨政策,M經(jīng)理的處理也算 “量刑” 適當(dāng)); 2.Y公司已經(jīng)不具備繼續(xù)經(jīng)營H公司產(chǎn)品的條件,且其幾次沖貨、砸價(jià)給公司造成了很大的損失,應(yīng)加重處罰,自罰文下發(fā)之日起取消其經(jīng)銷權(quán),市場全權(quán)交由J公司操作; 3.由長治城市經(jīng)理監(jiān)督,雙方在三個工作日內(nèi)將市場問題及庫存交接清楚,Y公司庫存全部由J公司在扣除各項(xiàng)市場支持后接收; 4.凍結(jié)Y公司在H集團(tuán)各工廠賬戶上的貨款共6萬元,待市場交接完畢三個月,且走上正規(guī)后再給予退還; 5.對Y公司反映的前任專營公司應(yīng)付的10萬元欠款,雖無任何證據(jù),但念Y公司為老客戶,合作多年,將從對其的罰款中沖抵8萬元,另2萬元用J公司的2萬元罰款抵付,在庫存盤清時(shí)由J公司給予兌現(xiàn); 6.長治城市經(jīng)理由于多日來一直對該市場的問題處理不善,給予500元的現(xiàn)金罰款。 上述處罰決定作出前,M經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)充分分析了手中的既有資源、面對的形勢、各經(jīng)銷商的心理狀態(tài)等綜合因素。同時(shí)為了平衡各經(jīng)銷商心態(tài),便于該地區(qū)城市經(jīng)理下階段工作的開展,也安排了對城市經(jīng)理的處罰。決定作出后,Y公司老板暴跳如雷,一會兒準(zhǔn)備上法庭,一會兒計(jì)劃動用黑社會,對于這些反應(yīng),M經(jīng)理都作好了充分的應(yīng)對準(zhǔn)備,均使其在萌芽狀態(tài)得以化解;J公司被罰2萬元后,也心有不甘,但由于其急于得到市場的心理,故在大發(fā)牢騷后也就勉強(qiáng)接受了。整個市場的調(diào)理基本實(shí)現(xiàn)了M經(jīng)理的預(yù)期,并且又通過與公司總部客戶部聯(lián)系,以客戶部發(fā)慰問信等形式對J公司加以了安撫,使其重新樹立了信心,在最短的時(shí)間內(nèi)將其拉到了完全合作的軌道上。對于較難應(yīng)付的Y公司,M經(jīng)理在等待了兩天一直不見其就庫存盤點(diǎn)一事作出反應(yīng)的情況下,于第三天的早上,又將早已準(zhǔn)備好的一份“催辦函件”發(fā)到了任老板的辦公室,并且找了從事法律顧問工作的朋友幫忙。在強(qiáng)大的壓力和部分既得利益面前,Y公司的任老板最終暴露出了其貪圖眼前既得利益的小生意人本性,低頭認(rèn)輸,交出了市場和庫存。 [大結(jié)局] 至此,整個長治市場近四個月來的動亂局面得到了完全的控制,也為整個河南、山西區(qū)域市場的遺留問題處理工作劃上了圓滿的句號。 M經(jīng)理面對桌前擺放的一大疊準(zhǔn)備材料、處理協(xié)議、…,長長地吁了一口氣。 分析: 本案例中M經(jīng)理從業(yè)的H公司是一家國內(nèi)知名的果汁飲料龍頭企業(yè),現(xiàn)為香港聯(lián)交所上市公司。2002年是H公司創(chuàng)業(yè)10周年,正如眾多的中國民企一樣,10歲的H公司遇到了成長中的又一個瓶頸。連續(xù)的3次變革是H公司老板為擺脫瓶頸所做出的大膽之舉,其實(shí)也是無奈之舉。 我們相信,無論是世界500強(qiáng)企業(yè),還是中國土生土長、但已“長大成材”的大型企業(yè)、還有大量正處在蓬勃發(fā)展中的新興企業(yè),發(fā)展中的變革都是不可避免的。企業(yè)變革能否成功,其實(shí)中流砥柱(中層管理人員)起著關(guān)鍵性的作用。 作為負(fù)責(zé)一方市場管理的地方大員,面對企業(yè)由于變革所產(chǎn)生的大量問題,該如何化解、處理,并隨著企業(yè)一起邁上變革后的更高臺階,是我們在這里要著重分析的主題。 首先,從思想層面,區(qū)域負(fù)責(zé)人要對企業(yè)各階段的政策調(diào)整有深刻的認(rèn)識,要在思想上與企業(yè)最高層保持高度的一致。只有這樣,才能在面對困難時(shí)以積極的正面思維去尋找解決的辦法,并對團(tuán)隊(duì)和客戶產(chǎn)生積極的正面引導(dǎo),消除消極情緒,為問題的解決創(chuàng)造健康的環(huán)境。 我們也常見到一些銷售人員,面對企業(yè)的政策調(diào)整時(shí)消極對待,與客戶一起與企業(yè)對抗,不但無助于問題的解決,而且最終將客戶引導(dǎo)到與企業(yè)決裂的地步,自己也呆不下去走人。造成典型的“三輸”局面。在上述案例中,由于在M經(jīng)理的積極引導(dǎo)下,大部分客戶都抓住了“兩節(jié)”的旺銷,公司總部為穩(wěn)定局勢,彌補(bǔ)變革對客戶造成的損失,也于節(jié)前推出了一系列促銷政策,結(jié)果是大部分積極銷售的客戶都取了遠(yuǎn)超過往年的利潤預(yù)期。 其次,從方法層面,要時(shí)刻把握抓主要矛盾解決問題的方法,最大化的將精力投入到主要矛盾和矛盾的主要方面,只要主要矛盾得到解決,次要矛盾和矛盾的次要方面解決起來自然會輕松許多。對于矛盾極端突出的釘子戶,或遠(yuǎn)超出公司承受能力的問題,要運(yùn)用智慧集中化解,像上述案例中處理長治Y公司問題的方法,就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。 最后,從行動層面,要做到統(tǒng)籌兼顧,既不能因?yàn)榻鉀Q遺留問題而停滯了市場的銷售,也不能一味的只抓銷售而置明顯的問題于不顧,這二者忽略了任何一個方面都不會達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。在實(shí)際的工作中,要善于總結(jié)歸納問題的焦點(diǎn),要仔細(xì)分析身處問題旋渦時(shí),各方當(dāng)事人(包括公司總部負(fù)責(zé)人,因?yàn)槿魏我粋€公司總部一般都不會輕易丟掉一塊市場,同時(shí)銷售人員在外代表公司解決問題,又肯定需要得到公司總部的支持)的心態(tài)及最低心理承受能力。在上述案例中,同樣是上述的長治市場問題,在M經(jīng)理的處理方案出臺后,盡管兩方都有憤怒情緒,但最后仍接受了解決方案的原由,其實(shí)也在于對他們各心理底線的把握。對于Y公司來說,其提出的所有欠款基本都無憑證,從法律的角度根本無法立足,加之其大量沖貨,嚴(yán)重觸犯了M經(jīng)理公司《打擊沖貨懲處制度》,若按照處理方案由J公司接手后,Y公司不但可以將不良庫存全部清除,同時(shí)還可得到2萬元的補(bǔ)償,其被凍結(jié)在M經(jīng)理公司的資金也會得以盤活,幾方面權(quán)衡后,其只好俯首認(rèn)輸;對J公司來說,其前期已經(jīng)付出了10萬元費(fèi)加盟的代價(jià),但市場未得到凈化,此時(shí)若按照處理方案接收Y公司庫存并接受2萬元罰款后,就可實(shí)現(xiàn)獨(dú)家經(jīng)銷的目的。因此其最終接受處理方案也是“兩害相權(quán)取其輕”的結(jié)果。 總之,銷售管理的過程就是一個頻繁處理矛盾的過程,只要準(zhǔn)備充分,方法得當(dāng),我們始終相信:“不管你拿到的牌局有多么糟糕,基于現(xiàn)實(shí)的解決方案總會存在”。 |
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