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制造業(yè)是一個民族工業(yè)的基石。中華民族在本世紀(jì)如何像世界最頂級的制造企業(yè)一樣培養(yǎng)出偉大的企業(yè)家、經(jīng)理人隊伍和偉大的制造文化，這應(yīng)該是民族振興的根基，也是一個民族崛起的精神動力源泉。
2007年，以豐田超越通用和福特為分水嶺，豐田從此雄踞世界最偉大的制造商之位而屹立不搖。豐田已是世界上最大、最卓越的保持持續(xù)成功的工業(yè)企業(yè)（詹姆斯·沃麥克語）?！都~約時報》評論：“豐田生產(chǎn)體系適用于全球每一個行業(yè)……它將對人類社會產(chǎn)生深刻的影響，必將徹底改變世界?！?/font>
從瀕臨破產(chǎn)到持續(xù)的穩(wěn)居世界最優(yōu)秀的企業(yè)之顛，豐田持續(xù)成功的文化基因是什么？豐田的產(chǎn)品價值流和人力價值流的偉大奧秘何在？豐田如何完成其生產(chǎn)方式的偉大的系統(tǒng)的構(gòu)建?豐田如何成功的構(gòu)筑其強(qiáng)大的營銷體系？中華民族如何才能擁有像豐田一樣偉大的企業(yè)？
借助于工作與學(xué)習(xí)的便利，帶著一種神圣的敬畏和對民族企業(yè)的使命感，也帶著對這些問題的深刻思考，我決心用數(shù)年的時間，深度研究豐田等偉大的企業(yè)。力圖厘清其成長與發(fā)展的脈絡(luò)，其精神文化的基因，其領(lǐng)導(dǎo)者的人格特質(zhì)和思想智慧源泉，其運(yùn)營管理系統(tǒng)構(gòu)建過程以及對中華民族企業(yè)成長蛻變的啟示。
以下正文：
豐田生產(chǎn)方式之哲學(xué)理論框架，我們認(rèn)為有“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”、“三大精神基礎(chǔ)”、“一大生產(chǎn)運(yùn)營神經(jīng)系統(tǒng)”。
“一個目標(biāo)”：
即低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。在低增長的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，增加企業(yè)收益。
為了持續(xù)穩(wěn)定的實(shí)現(xiàn)這一個總目標(biāo)，豐田公司各級管理機(jī)構(gòu)建立了以方針管理和日常管理為核心的業(yè)務(wù)管理體系。為了確?？偡结樀穆涞?，豐田的每一個工廠都圍繞“環(huán)境、安全、品質(zhì)、生產(chǎn)、財務(wù)、人員”等職能模塊建立子目標(biāo)、分子目標(biāo)以及過程目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)最終的成果目標(biāo)。
“兩大支柱”：即準(zhǔn)時化與自働化。
準(zhǔn)時化（JIT-Just in time）生產(chǎn)。準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）的核心是“只在需要時生產(chǎn)需要的東西”。即不采用預(yù)測性或計劃性的方式生產(chǎn)，而是采用以市場為龍頭即采取從客戶訂單出發(fā)的后工序“拉”動的生產(chǎn)手法，在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式主要是在接到客戶訂單以后才開始依照訂單產(chǎn)品的樣式、數(shù)量及交貨要求在適當(dāng)?shù)慕回洉r間之前進(jìn)行生產(chǎn)，以降低庫存資金積壓及呆滯品庫存帶來的風(fēng)險。
準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）的基本思想是生產(chǎn)的計劃、控制及庫存的管理。所以，JIT生產(chǎn)模式又被稱為“精益生產(chǎn)”。
準(zhǔn)時化生產(chǎn)（JIT）需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化（Leveling System）為條件。所謂拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段，它將傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據(jù)“看板”向前道工序取貨，看板系統(tǒng)是拉動式生產(chǎn)現(xiàn)場控制技術(shù)的核心。
平準(zhǔn)化是指工件的被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要進(jìn)行人為的按照加工時間、數(shù)量、品種進(jìn)行合理的搭配和排序，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時在品種和數(shù)量上實(shí)現(xiàn)混流加式運(yùn)動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足功能。
自働化是讓設(shè)備或系統(tǒng)擁有人的"智慧"。當(dāng)被加工零件或產(chǎn)品出現(xiàn)不良時，設(shè)備或系統(tǒng)能即時判斷并自動停止。通過"自働化"改善的設(shè)備或系統(tǒng)，可以達(dá)到兩個目的，一個是不生產(chǎn)不良品（實(shí)現(xiàn)零缺陷），即用簡便的機(jī)械替代人的勞作,減輕作業(yè)強(qiáng)度,提高工作效率;另一個是可以節(jié)省監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行的看護(hù)人（實(shí)現(xiàn)省人化）,既異常發(fā)生時實(shí)現(xiàn)自動的停機(jī)功能。
“自働化”是有人字偏傍的,強(qiáng)調(diào)的是人機(jī)最佳結(jié)合,而不是單單的用機(jī)械代替人力的自動化。
“三大精神基礎(chǔ)”
結(jié)合對豐田理念系統(tǒng)的分析研究，我們認(rèn)為，支撐豐田生產(chǎn)方式的“三大精神基礎(chǔ)”即“造車先育人”、“尊重他人”、“持續(xù)改善”（Improvement）。
首先是“造車先育人”。
豐田強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)是企業(yè)的使命，造車必先育人。
1950年豐田公司遭受巨大的財務(wù)危機(jī)，豐田汽車創(chuàng)始人，豐田第二任社長豐田喜一郎為了拯救勞資新任和豐田危機(jī)，自己選擇辭任社長以承擔(dān)造成公司危機(jī)之責(zé)。辭職謝罪時，他對繼任社長石田退三的唯一要求是：“請努力培訓(xùn)那些年輕員工吧”，“請確保給他們傳授一些管理的基本知識吧”。
“我不懂如何制造汽車，”石田自信的應(yīng)允，“但是讓我來進(jìn)行管理，你盡管可以放寬心。從英二開始，我會讓那些低級員工成長為優(yōu)秀的管理人才。”
石田退三曾有“豐田振興的鼻祖”之稱，他是豐田第三任社長。他認(rèn)為：“人才培養(yǎng)是豐田精神的基礎(chǔ)。事業(yè)的成敗在于人。人要陸續(xù)的培養(yǎng)教育，一代一代的接續(xù)下去。無論是什么樣的項目，如果要將其進(jìn)一步發(fā)展壯大，首先要做的就是人才培養(yǎng)。這是自佐吉先生以來豐田最為重視的傳統(tǒng)精神?！?/font>
其次是尊重他人。
關(guān)于“尊重他人”，《豐田生產(chǎn)模式2001》要求：
首先是尊重：我們尊重他人，千方百計的做到彼此理解，承擔(dān)責(zé)任，并竭盡全力建立互相信任；尊重所有與公司有權(quán)益關(guān)系者；相互信任，共同負(fù)責(zé)；真誠的交流。
其次是團(tuán)隊合作：我們鼓勵個人和專業(yè)人員的進(jìn)步，分享發(fā)展機(jī)會，最大限度的提高個人與團(tuán)隊的績效；致力于教育和發(fā)展；尊重個人，發(fā)揮團(tuán)隊的聯(lián)合力量。
關(guān)于“尊重員工”，豐田文化強(qiáng)調(diào)要重點(diǎn)區(qū)分：“尊重人”和“尊重人性”兩個概念。
豐田生產(chǎn)方式的導(dǎo)師大野耐一曾告訴做過社長的張富士夫，“尊重人”就如同字面意義，是指對人的尊重；“尊重人性”則是對于人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。要員工“聽命行事”稱不上尊重人性；如何給員工“思考的空間”，引導(dǎo)出“生產(chǎn)現(xiàn)場的智慧”才是關(guān)鍵。而且“”員工奉獻(xiàn)寶貴的時間給公司，如果不妥善運(yùn)用，無異是一種濫用。所以尊重員工實(shí)質(zhì)上說，尊重員工的人性，而不是尊重員工這個人。
在《豐田模式2001》中，對尊重員工的闡釋是：“我們認(rèn)為每個個體都有創(chuàng)造力，能夠獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)他的個人目標(biāo)。我們尊重所有團(tuán)隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。
第三在持續(xù)改善。
改善是豐田生產(chǎn)方式（TPS）的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有豐田生產(chǎn)方式（TPS）。這里的改善是指這樣的含義：
① 從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。
② 消除一切浪費(fèi)。豐田生產(chǎn)方式（TPS）哲理認(rèn)為不能提高附加價值的一切工作（包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等）都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。
③ 持續(xù)改善（Continuous
Improvement）是當(dāng)今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。
豐田生產(chǎn)方式（TPS）強(qiáng)調(diào)要有持續(xù)改善的觀念和進(jìn)行創(chuàng)新的思想，不斷的改善企業(yè)經(jīng)營，自始至終推動革新和進(jìn)展。豐田強(qiáng)調(diào)建立精益化制度和結(jié)構(gòu)，推動全企業(yè)員工學(xué)習(xí)。
④ 現(xiàn)地現(xiàn)物（現(xiàn)場考察）：豐田執(zhí)行現(xiàn)地現(xiàn)物的問題解決與學(xué)習(xí)制度，到發(fā)生問題的源頭去查找事實(shí)，以便作出正確的決策，樹立共識，以最恰當(dāng)?shù)乃俣葘?shí)現(xiàn)目標(biāo)。
“一大生產(chǎn)運(yùn)營神經(jīng)系統(tǒng)”即看板管理。
看板管理是為了達(dá)到準(zhǔn)時生產(chǎn)方化而用以控制現(xiàn)場生產(chǎn)流程的工具。JIT（準(zhǔn)時化生產(chǎn)）是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時也被稱作看板生產(chǎn)方式。
所謂看板方式，簡而言之，就是靈活的管理各工序生產(chǎn)量的信息系統(tǒng)。它是豐田生產(chǎn)方式得以有效運(yùn)作的神經(jīng)系統(tǒng)。但如果這一信息神經(jīng)系統(tǒng)的各種前提條件不能完全滿足即各工序設(shè)備布局的籌劃、作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的均衡化（平準(zhǔn)化）等沒能實(shí)施，即使引進(jìn)了看板方式，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時生產(chǎn)也是困難的。
準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JIT）的看板系統(tǒng)旨在傳達(dá)信息：“何物，何時，生產(chǎn)多少數(shù)量，以何方式生產(chǎn)、搬運(yùn)”。 看板的信息包括：零件號碼、品名、制造編號、容器形式、容器容量、發(fā)出看板編號、移往地點(diǎn)、零件外觀等。
準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JIT）的看板在生產(chǎn)線上分為兩類：領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板。一方面，領(lǐng)取看板指示后工序應(yīng)該領(lǐng)取物品的種類和數(shù)量。另一方面，與此相對應(yīng)的生產(chǎn)指示看板，指示前工序應(yīng)該生產(chǎn)的物品和數(shù)量。
豐田生產(chǎn)方式（TPS）之哲學(xué)理論框架，是豐田之根，是豐田之本，也是豐田之魂，豐田之骨。它規(guī)定了豐田生產(chǎn)方式根本目標(biāo)，規(guī)定了豐田生產(chǎn)方式得以高效率、高品質(zhì)運(yùn)行的支柱和神經(jīng)系統(tǒng)，奠定了豐田文化的精神基石，是豐田生產(chǎn)方式（TPS）偉大競爭力的核心所在。
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