前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍歷數(shù)了IT行業(yè)公司的興衰發(fā)展史，提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當(dāng)一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時候，往往會敗得很慘，例如：摩托羅拉，諾基亞，英特爾，微軟，盡管在所在的行業(yè)占據(jù)了無可爭議的壟斷地位，但是當(dāng)時代發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的困境已經(jīng)成為常態(tài)。杰克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經(jīng)說過：“管理一條產(chǎn)值為5萬美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業(yè)的第20年更為困難”。他在《Winning》這本書里面具體提到3條原因：
所以一般大公司體制內(nèi)立項的新項目失敗的概率是非常高的。我和各大互聯(lián)網(wǎng)公司的朋友聊天，也聽到很多私下的爆料，感嘆在大公司里面推動產(chǎn)品創(chuàng)新之艱難。在我們互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面做失敗的產(chǎn)品可以說是累累白骨：
大公司的人事制度，財務(wù)制度，公司文化，業(yè)績考核方方面面往往是非常嚴(yán)格的，例如詳細(xì)到公司考勤，請假，調(diào)休，財務(wù)報銷，請款流程，人員招聘，小到公司運維規(guī)定方面能不能看視頻網(wǎng)站，能不能安裝QQ聊天軟件，嚴(yán)格的甚至還有不能上網(wǎng)的等等。這些詳細(xì)的，繁苛的制度以及公司文化對于管理一家?guī)装偕锨说墓究赡苁欠浅１匾?，但是這樣的環(huán)境往往會扼殺創(chuàng)新的團(tuán)隊和員工。
某個負(fù)擔(dān)公司創(chuàng)新項目使命的部門給員工開出了超高的薪資和豪華的辦公室：有洗澡間，有臥室，有免費的飲料冷飲，有家庭影院等等。但唯獨考勤制度及其嚴(yán)格，每天早晚打卡按手印，如果遲到要扣工資，招聘流程及其漫長，入職一個人往往要好幾個月。某牛人抱著希望而去，但深受考勤之苦，經(jīng)常遲到，因為工資非常高，考勤罰款也不過九牛一毛，但作為一個對自己要求很高的人，整天被罰款感覺非常糟糕，不到一年離開了。另一牛人做項目需要配置一個UI人員，但是入職流程長達(dá)半年，等到黃花菜都涼了，最后等UI入職的時候，該牛人已經(jīng)無法忍受而辭職了。
分析這個案例，嚴(yán)格的考勤錯了嗎？謹(jǐn)慎的招聘錯了嗎？對大公司來說都沒錯，這些都是應(yīng)該的，但是對于創(chuàng)新型團(tuán)隊這樣的制度則是毀滅性的。
還是說說考勤，某工程師特別有責(zé)任心，恰逢公司項目比較忙，周末加班了很多次，累積了很多天的調(diào)休假，但是一直沒空休假。這一忙就是好幾個月，直到有一天人事部門提醒他，你的調(diào)休快要過期了，你再不行使，就全部作廢。工程師怒了，心想，我給公司加班加點干活，連休假都不舍得，結(jié)果到最后要廢掉我的帶薪假，我TMD啥都不管了，從接到通知的第二天開始休了一周多假，期間的工作當(dāng)然是只能擱置。
分析這個案例，人事的制度錯了嗎？似乎沒錯，調(diào)休假不能沒有行使期限吧，但是結(jié)果呢？讓一貫有責(zé)任心的工程師不得不暫時放棄自己的責(zé)任心。如果團(tuán)隊當(dāng)中的每個人都不得不精打細(xì)算自己的行為，以便于在嚴(yán)格的制度下實現(xiàn)自身利益最大化，你如何能夠要求這樣的團(tuán)隊做出創(chuàng)新和突破？
某個主管手下有一名優(yōu)秀的設(shè)計師，一天設(shè)計師來請假，想請假兩個月進(jìn)行長途旅游。主管一想，雖然請長假有點不舍，但是這個人是優(yōu)秀人才啊，也在我手下任勞任怨干了一年了；再說搞設(shè)計的請假旅游充電很合理啊，這樣才能不斷有設(shè)計靈感啊；況且最近工作不忙。人家喬布斯的Pixar制作《玩具總動員》的時候，創(chuàng)作人員沒靈感了，老喬硬是給創(chuàng)作組放了半年的帶薪長假，讓他們找靈感，咱做不到半年帶薪假，但批準(zhǔn)兩個月停薪假期還是沒問題的嘛。事情報到人事部門給擋回來了，人事部門不批。主管說，公司其他部門也有請長假的，他批為什么我不批。人事說，以后都不準(zhǔn)了，不能開此例，否則大家都效仿如何辦？唯一通融辦法就是讓設(shè)計師自己辭職，等兩個月回來后重新錄用。主管無奈，只能做設(shè)計師的思想工作，告訴他只能這樣辦了，唯一的損失就是年終獎會少發(fā)，因為會按照新入職員工計算工齡。設(shè)計師同意了，辦理了離職手續(xù)。雖然辦了離職手續(xù)，但畢竟不是真的離職，只是變現(xiàn)的休假兩個月，主管想保留設(shè)計師所有公司賬號權(quán)限和公司郵箱，便于工作聯(lián)系。但被人事拒絕了，人事部門提出：此人已經(jīng)辦理離職，法律上和公司沒有任何關(guān)系了，用公司賬號做出了不利于公司的事情怎么辦？所以關(guān)閉了所有權(quán)限，刪除了所有賬號和郵箱。這樣做也等于徹底斷了設(shè)計師再回公司的可能性了。
分析這個案例，人事做錯了嗎？站在維護(hù)公司制度的立場上，站在防止公司出現(xiàn)法律糾紛的立場上，人事沒錯，但是結(jié)果就是一個優(yōu)秀設(shè)計師的流失。
再說說報銷制度，越是大公司報銷制度越嚴(yán)格。有的公司研發(fā)部門有購書的預(yù)算，但是員工從來不報銷，理由就是報銷太麻煩，還不如自己買書；有的公司市內(nèi)出差要詳細(xì)填寫從那里去那里，辦理了什么事情，填寫不出來？那對不起不能報銷；有的公司因為業(yè)務(wù)需要購買海外在線服務(wù)，員工用自己信用卡支付了，到了財務(wù)報銷被卡住了，你沒有發(fā)票啊，對不起不能報銷，想報銷自己去找發(fā)票沖吧。這些其實還不算什么，某公司內(nèi)部使用的ERP系統(tǒng)財務(wù)模塊報銷，報銷工作流有幾十步流程，讓所有人崩潰，很多人干脆放棄報銷；最夸張的例子是某公司高層，因為實在厭煩公司報銷流程，干脆所有差旅費用全部自掏腰包，不討那沒趣的事情，又因為品德高尚，經(jīng)常團(tuán)隊聚餐自掏腰包，給團(tuán)隊買各種開發(fā)測試機自掏腰包。
分析這些個案例，財務(wù)做錯了嗎？絕對沒錯。公司財務(wù)制度不嚴(yán)謹(jǐn)，一定會出大問題。但是在這樣嚴(yán)格的財務(wù)制度下，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊怎么生存？他們因為懼怕報銷流程而盡量避免應(yīng)該去做的市場出差工作，因為懼怕報銷流程而盡量避免采購應(yīng)該體驗的海外在線服務(wù)，研發(fā)測試機器。而那個品德高尚的公司高層，其做法也是備受爭議的，何況他能這樣做的前提也是因為具備了足夠的經(jīng)濟(jì)實力做保障，你能要求普通薪水的員工做到這些嗎？
凡此種種，類似這樣的案例簡直數(shù)不勝數(shù)，每個大公司里面每天都在上演。每個制度都有其合理性，甚至必要性。但是創(chuàng)新型團(tuán)隊是無法在大公司文化下生存下來的。因為大公司的制度會事實上淘汰那些有創(chuàng)新渴望，卻無法嚴(yán)絲合縫符合制度化要求的員工。當(dāng)你對員工的要求是制度化的時候，你只能得到適應(yīng)制度化工作模式的員工，而無法得到適應(yīng)創(chuàng)新要求的員工；而當(dāng)你行使著制度化的管理方式，卻要求這些適應(yīng)制度化管理的員工做出創(chuàng)新項目的時候，其實是南轅北轍的。
總之，大公司做創(chuàng)新項目，最喜歡砸人砸錢，最忽視的就是創(chuàng)新文化制度的建設(shè)，沒有適合創(chuàng)新團(tuán)隊的生存土壤，光靠砸錢砸人，永遠(yuǎn)做不出來顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品，創(chuàng)新需要適合創(chuàng)新的土壤。
我以前自己創(chuàng)業(yè)的時候，只需要做好一個產(chǎn)品，追求一個目標(biāo)，我那個時候工作并不忙，每天有大把的時間思考怎樣把產(chǎn)品打磨好，怎樣把社區(qū)運營好，做事情的專注度非常高，而高度專注和長久的堅持才是把事情做成功最基本的條件?，F(xiàn)在在中小型互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)管理60個人的部門，每天事情多的忙不過來，我現(xiàn)在分管網(wǎng)站產(chǎn)品，研發(fā)，社區(qū)運營，系統(tǒng)運維，以及網(wǎng)站客服和內(nèi)容審核等職能團(tuán)隊，每天處理部門人事，行政，管理，業(yè)務(wù)，績效，招聘等等事情就要至少忙半天，此外還有公司管理層會議，部門內(nèi)部各職能團(tuán)隊任務(wù)討論，產(chǎn)品會議，間或客戶或者合作伙伴上門拜訪還要出臺接待，以及配合其他部門工作，部門協(xié)調(diào)，凡此種種，占據(jù)了工作時間的90%以上?，F(xiàn)在回想當(dāng)年自己創(chuàng)業(yè)每天揮霍大把的時間琢磨產(chǎn)品上怎么雕花，簡直就是奢侈的浪費啊。
而在大公司里面的那些產(chǎn)品經(jīng)理和工程師們，比我就可憐的多了，某公司產(chǎn)品經(jīng)理戲稱公司文化就是會議文化，每天各個部門拉到一起從早到晚開會，從上班開到下班，工程師想寫點代碼都得晚餐以后開始寫。個人的工作時間能被用在創(chuàng)新產(chǎn)品上是非常稀缺的，在這種情況下，怎么可能做出創(chuàng)新產(chǎn)品呢？
這個觀點看似有點矛盾，我前面不是剛說大公司最喜歡干的事情就是砸錢砸人嗎？怎么叫做資源嚴(yán)重投入不足呢？其實一個項目的成功所需要動用的資源，不是簡單的砸錢和砸人的問題，而是需要所有相關(guān)職能部門緊密配合起來為共同的目標(biāo)而努力投入資源。光你自己這個項目組砸?guī)讉€產(chǎn)品設(shè)計，砸?guī)讉€研發(fā)，砸?guī)讉€運營那不叫資源投入，你總不能自己配市場人員，自己配銷售人員吧，項目的成功最終也需要依賴其他部門的資源配合。我有一個簡單的論斷：跨部門調(diào)用資源永遠(yuǎn)是低效率的，凡是體制內(nèi)創(chuàng)新，如果不是老板親自調(diào)動各個部門資源配合，絕對不能指望跨部門資源配合產(chǎn)生創(chuàng)新型產(chǎn)品，如果團(tuán)隊內(nèi)部不能配置足夠的資源，就無法產(chǎn)生成功的創(chuàng)新型產(chǎn)品。
基于以上三點原因，大公司的體制內(nèi)創(chuàng)新往往是非常困難的，中外公司，概莫能外。當(dāng)然，體制內(nèi)創(chuàng)新并非沒有成功案例，喬布斯的蘋果公司就是最典型的大公司體制創(chuàng)新的典范，我個人即便不從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，僅從管理的角度也非常佩服喬布斯，因為喬布斯的蘋果公司挑戰(zhàn)并且超越了很多大公司的管理極限。蘋果公司之所以能夠一次又一次的不斷復(fù)制著體制內(nèi)創(chuàng)新的奇跡，是因為蘋果公司本質(zhì)上是一家大型創(chuàng)業(yè)公司，而這一點是其他公司難以達(dá)到的狀態(tài)。
大公司體制內(nèi)創(chuàng)新也并非一定會失敗，就拿我們國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，就不乏成功的典范，例如：搜狐的搜狗輸入法和現(xiàn)在的搜狗公司，新浪的微博產(chǎn)品，騰訊的微信產(chǎn)品，淘寶早期孵化過程。我們觀察這些成功案例有一個共同的相似點：都經(jīng)歷了長期的體制外孵化或者成長期。搜狐時代的搜狗輸入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，實現(xiàn)了真正的騰飛；新浪的微博最早是廣州的團(tuán)隊做的產(chǎn)品，具備影響力以后才搬到北京總部；騰訊的微信則是遠(yuǎn)離深圳總部的廣州研究院做出來的產(chǎn)品；而淘寶早期秘密成立團(tuán)隊在湖畔花園重新創(chuàng)業(yè)則被寫成了神話。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化和轉(zhuǎn)型的速度非?？欤瑥娙鏢UN，Nokia這樣的行業(yè)霸主衰落也不過是短短幾年就完蛋了，當(dāng)老板的任何時候都不能有松懈的心態(tài)，必須“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都認(rèn)為公司已經(jīng)很成功了，不想再像從前一樣那么拼那么累了，整個公司就會松懈下來，得過且過。
一旦老板自己不再投入，就會失去對一線產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的敏感度，就無法獨立做出產(chǎn)品決策，必須依賴下屬；一旦老板不再投入，就無法對員工實際工作成果做出準(zhǔn)確判斷，就無法再以員工付出多少作為評定標(biāo)準(zhǔn)，而是看員工是否聽話和迎合。當(dāng)老板必須依賴迎合自己的下屬來做決策的時候，下屬只會報喜不報憂，公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)不再以市場為導(dǎo)向；而創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工是無法在公司生存下來的，只能被迫離職。
所以老板自己沒有創(chuàng)業(yè)心態(tài)，如何要求員工有創(chuàng)業(yè)心態(tài)呢？如何要求有創(chuàng)新氣質(zhì)的團(tuán)隊在公司當(dāng)中孵化出來呢？喬布斯和馬化騰本人都是很拼命的老板，老喬更是拼到臨死前一天還召喚庫克開會。因此必須從老板本人開始，以創(chuàng)業(yè)的心態(tài)開脫創(chuàng)新業(yè)務(wù)，才能可能做出創(chuàng)新型產(chǎn)品。
杰克韋爾奇對于大公司體制內(nèi)創(chuàng)新提出了自己的看法：
我覺得針對我看到的很多國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司的情況，要想做到體制內(nèi)創(chuàng)新，需要做出許多改變：
中國的改革開放成功是從海南，深圳等經(jīng)濟(jì)特區(qū)開始的。設(shè)立經(jīng)濟(jì)特區(qū)，進(jìn)行政策搞活，最終盤活了整個中國的經(jīng)濟(jì)。在大公司進(jìn)行體制內(nèi)創(chuàng)新也是一樣，要整個公司制度性轉(zhuǎn)變是不可能的，但是我們可以搞“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”制度，對創(chuàng)新團(tuán)隊進(jìn)行制度性松綁，例如：取消經(jīng)濟(jì)特區(qū)的上下班打卡考勤制度，實行彈性工作制；給經(jīng)濟(jì)特區(qū)獨立的人事權(quán)限，可以自由招聘，自己設(shè)定請假調(diào)休制度；寬松的財務(wù)報銷制度；取消嚴(yán)格的績效考核制度，代替以整個團(tuán)隊的項目目標(biāo)等等?？傊?，必須給“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”特殊的政策，徹底的制度松綁，否則就無法培養(yǎng)出來適應(yīng)創(chuàng)新要求的團(tuán)隊。
很多成功的項目都是體制外孵化的結(jié)果，不說上面幾個成功案例，我最近看空中網(wǎng)的制作的iOS游戲口袋戰(zhàn)爭也很成功，其iOS游戲開發(fā)部門也不是在北京，而是設(shè)在廈門，進(jìn)行體制外孵化的。只有遠(yuǎn)離體制，才能獲得充分的自由和制度的松綁，才能創(chuàng)造最好的創(chuàng)新環(huán)境。特別是作為體制外孵化，團(tuán)隊成員的工作專注度是高度集中的，不會受到各種事務(wù)性事情和部門工作協(xié)調(diào)，以及各種不必要會議的干擾，對產(chǎn)品的專注才有可能成功。
針對創(chuàng)新團(tuán)隊，不能采用和整個公司一致的獎金激勵制度，那只不過是常規(guī)性工作達(dá)標(biāo)的獎勵。針對創(chuàng)新項目，必須有別于公司整體獎金制度之外的獎勵機制，讓團(tuán)隊成員感受到更加強烈的動力和追求項目成功的渴望。如果沒有獨立的獎勵制度，和整個公司一視同仁，那么很多人會想，我就算拼了命做出來了成功的創(chuàng)新項目，最終還是和其他部門按部就班循規(guī)蹈矩的員工拿一樣的獎金，那我憑什么要玩命呢？所以必須把項目的成功和優(yōu)厚的獎金掛鉤起來，和其他部門區(qū)別開來，才能激勵創(chuàng)新團(tuán)隊員工比一般的員工更加玩命。
可以這么說，大多數(shù)大公司的員工都不是合適做創(chuàng)新項目的人才。創(chuàng)新項目要成功，必須招聘真正適合創(chuàng)新，有創(chuàng)業(yè)精神，渴望成功，渴望證明自己的員工，組建這樣的團(tuán)隊，才有可能成功。而不是以為簡單的砸錢砸人就萬事大吉了。
創(chuàng)新團(tuán)隊需要不斷的試錯，需要時間來積累和孵化項目，因此作為老板來說，必須不遺余力的支持創(chuàng)新團(tuán)隊，就像杰克韋爾奇說的那樣，極力鼓吹團(tuán)隊，給團(tuán)隊很高的容忍度。除此之外，還需要適當(dāng)?shù)母綦x，就像天使投資人對待投資的團(tuán)隊那樣，不能事事干預(yù)，給團(tuán)隊充分的自由度。
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