韜?；輴?011年整體獎(jiǎng)酬調(diào)研顯示：2012年，市場的預(yù)期漲薪幅度普遍接近10%，其中高科技和外資銀行將成為領(lǐng)跑行業(yè)，漲薪幅度預(yù)期接近 11%；在我們的客戶中，60%的客戶表示有增員計(jì)劃；2011年，人才市場持續(xù)活躍，市場平均離職率是25.7%，而基層員工流失率達(dá)到33%，這一趨勢在2012年還將持續(xù)。高用人需求、高漲薪幅度和高離職率給了企業(yè)一個(gè)不得不面對(duì)的難題——如何保持和提高員工敬業(yè)度？我們通過對(duì)全球兩千多家企業(yè)，其中包括四五百家在華企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)了一些提高員工敬業(yè)度的策略和想法。
一是打造雇主品牌和員工價(jià)值主張（EVP）。通過打造優(yōu)秀的雇主品牌，向員工和潛在員工傳遞企業(yè)的員工價(jià)值主張來招納優(yōu)秀的人才。比如馬士基和飛利浦，都有自己明確的EVP概念，向內(nèi)外傳遞一種信息，讓員工愿意在企業(yè)中發(fā)展， 同時(shí)，員工也會(huì)對(duì)自己在外部人才市場中的競爭力充滿信心，于是也樂于在企業(yè)中多做些貢獻(xiàn)。
二是做好獎(jiǎng)酬的概念。我們發(fā)現(xiàn)航空公司的人力成本也是不低的，但并沒有就薪酬議題與員工進(jìn)行有效的溝通，包括薪酬構(gòu)成、薪酬結(jié)構(gòu)、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬比例等，也忽略了員工對(duì)于企業(yè)所給予福利的感受度。所以，即使付出了那么多的人力成本，員工的敬業(yè)度依然難以得到顯著提升。
三是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)力。這對(duì)于國企來講是尤其困難的，根據(jù)我們幫助國企變革的經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更換對(duì)整個(gè)企業(yè)的方向和穩(wěn)定性會(huì)造成很大的影響，所謂“一朝天子一朝臣”，所以領(lǐng)導(dǎo)上任的時(shí)候，特別需要思考怎樣傳遞給員工一些正面的信息，這也是我們研究的方向之一。
策略如此之多，是否存在一個(gè)系統(tǒng)的方法來將這些都整合進(jìn)去呢？答案是肯定的，我們的調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制就是實(shí)現(xiàn)員工敬業(yè)度提升的一個(gè)很好的系統(tǒng)性方法。
它的系統(tǒng)性和整合性體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，整合了企業(yè)和員工的感受。作為以盈利為目的的企業(yè)，它當(dāng)然希望以較低的成本吸引和保留所需要的人才，而員工，作為一個(gè)社會(huì)人，他所想的是我在這個(gè)企業(yè)中是否每天都充滿希望？我的薪酬是否每年都有一些提升？我的價(jià)值是不是能被更多的人認(rèn)同？這就形成了企業(yè)與員工的博弈。在職業(yè)生涯地圖上，企業(yè)對(duì)于人才的結(jié)構(gòu)、質(zhì)量規(guī)劃是明確的，從而可以實(shí)現(xiàn)對(duì)人力成本的有效控制，也可以建立人才庫，便于應(yīng)對(duì)人才缺口；對(duì)于員工而言，他們可以看到明確的任職要求和晉升通道，從而又發(fā)揮了鼓舞士氣的作用。
第二，可以實(shí)現(xiàn)人力資源體系的對(duì)接和溝通。首先在績效管理方面，我們知道與員工溝通績效表現(xiàn)是比較困難的，但如果有一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃作為溝通的切入點(diǎn)，員工自己就會(huì)思考他要往上一級(jí)晉升需要具備什么樣的條件，對(duì)于傳統(tǒng)的國企，也就實(shí)現(xiàn)了從員工被動(dòng)地接受組織安排到發(fā)揮主觀能動(dòng)性的轉(zhuǎn)變。其次通過與薪酬體系的對(duì)接，員工的薪酬改變可以通過職位等級(jí)的改變來實(shí)現(xiàn)，企業(yè)也可以對(duì)薪酬成本進(jìn)行管控。另外，對(duì)于各職級(jí)任職資格或晉升條件的明確規(guī)定，可以很好地將領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力等融合進(jìn)去。
第三，與EVP整合打造雇主品牌。員工職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制作為一個(gè)公開、公平、公正的工具，企業(yè)可以利用其與員工進(jìn)行溝通，不管是薪酬、晉升機(jī)會(huì)還是培訓(xùn)發(fā)展，都可以開誠布公地討論。有些企業(yè)雖然在薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面做了很多的功課，但是由于沒有一個(gè)整合的方法，EVP的概念就難以明確傳達(dá)出來，也影響了對(duì)員工的激勵(lì)程度。
那么職業(yè)生涯規(guī)劃需要如何應(yīng)用呢？
運(yùn)用時(shí)下流行的iphone應(yīng)用平臺(tái)來比喻，員工職業(yè)生涯規(guī)劃就是一個(gè)開放的iOS系統(tǒng)，企業(yè)開發(fā)好這個(gè)操作系統(tǒng)平臺(tái)以后，可以再繼續(xù)開發(fā)各種“應(yīng)用軟件”，實(shí)現(xiàn)各部門的共享，這些“應(yīng)用軟件”就是薪酬體系、績效體系、任職資格體系、繼任計(jì)劃等。并且，這樣的一個(gè)開放平臺(tái)可以達(dá)到良好的用戶體驗(yàn)，因?yàn)橐粋€(gè)員工進(jìn)來企業(yè)之后 ，發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)中有這么多的跑道，管理通道、專業(yè)通道、支持通道等，不同的通道有不同的發(fā)展方式，就像打游戲一樣，進(jìn)到不同的領(lǐng)域完成一定的任務(wù)就可以升級(jí)，員工的敬業(yè)度伴隨著良好的體驗(yàn)而提升。企業(yè)的人力資源管理者只需要管理好這個(gè)平臺(tái)即可，做好平臺(tái)的規(guī)劃，告訴大家有什么通道，每個(gè)通道里面不同的層級(jí)人員配比，然后員工便可依靠企業(yè)提供的資源和機(jī)會(huì)，結(jié)合自己意愿，實(shí)現(xiàn)在職業(yè)生涯上的發(fā)展。
下面，通過分享兩個(gè)案例來說明職業(yè)生涯規(guī)劃在企業(yè)中的有效性。
第一個(gè)案例是多元化人才發(fā)展通道在大型零售企業(yè)中的成功應(yīng)用。該企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展和多次兼并收購，已成為多業(yè)態(tài)、多品牌的國內(nèi)排名前十名的零售連鎖企業(yè)。企業(yè)中存在各種不同的業(yè)態(tài)，目標(biāo)客戶群差別很大，有高級(jí)燕窩專賣店、藥店、針對(duì)高端客戶的零售超市、也有針對(duì)中低收入的零售大賣場。大量的并購之后，發(fā)現(xiàn)各種業(yè)態(tài)下的員工很難統(tǒng)一管理，干的活不一樣，薪酬不一樣，人才也流動(dòng)不起來。賣什么的應(yīng)該拿更多錢？高端店和低端店員工誰該拿的多，誰該拿的少？沒人知道，也沒人說的清楚。
我們沒有建議直接調(diào)整薪酬，而是通過職級(jí)體系的規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)不同業(yè)態(tài)間職級(jí)的對(duì)接，從而實(shí)現(xiàn)薪酬體系的對(duì)接，以及人才的跨業(yè)態(tài)流動(dòng)。這樣中藥店的IT 人員也可以到燕窩店去做IT，解決了人才流動(dòng)性的問題，也可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。其實(shí)，大賣場業(yè)態(tài)中還有一個(gè)外人不清楚的關(guān)鍵崗位——生鮮技工。他們主要的工作就是分割肉、炒菜、膛魚、作面包，技工的操作會(huì)直接影響到企業(yè)的收入和利潤，分割豬肉時(shí)怎么砍怎么下刀，肥瘦怎么搭配非常有學(xué)問，分的肥肉太多沒人買，分的瘦肉太多毛利低；面包怎么醒發(fā)做到色香味俱全，配料多少，擺在哪怎么擺能引起顧客購買欲望，這些都是技術(shù)活。這些生鮮技工都是跨行業(yè)競爭的，超市、西餅店、五星級(jí)酒店等等。在超市中他們工資低又缺少晉升空間，待了2-3年后就都跳槽到西餅店、五星級(jí)酒店了。所以，我們又為這批人群規(guī)劃了一個(gè)專業(yè)發(fā)展的通道，初、中、高級(jí)技工，以及還可以怎樣縱向晉升和橫向流動(dòng)，并配相應(yīng)的薪酬水平。這樣，不同專業(yè)的員工都能在企業(yè)中看到自己未來的上升空間，覺得有動(dòng)力在企業(yè)中做下去，留下來。
第二個(gè)案例是借用職涯管理體系有效降低并購中的人員流失風(fēng)險(xiǎn)的成功實(shí)踐。A、B兩家公司都是大型的金融企業(yè)，本次并購實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，普遍被業(yè)界看好。但也同任何的并購案一樣，整合后人員的穩(wěn)定性已經(jīng)成為在關(guān)注業(yè)績是否提升外，認(rèn)定并購是否成功的重要因素。A、B兩家公司原來的組織架構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置都是高度重疊的，整合后勢必面臨著管理職位變少，核心骨干員工可能會(huì)流失的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過診斷分析，我們最終使用了職業(yè)生涯地圖的理念設(shè)計(jì)整合后新公司的職級(jí)架構(gòu)，推行人才分類，寬幅發(fā)展的理念。首先，我們建立了管理序列和專業(yè)序列兩大職業(yè)發(fā)展通道，新體系下資深專業(yè)人員也可以享受和中高層管理干部同樣的待遇，這樣使受到組織架構(gòu)合并影響的管理人員通過走專業(yè)通道，也可以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的提升；此外，我們根據(jù)新公司的業(yè)務(wù)發(fā)展要求和文化導(dǎo)向，拓展了專業(yè)序列涵蓋的人員范圍和個(gè)人發(fā)展的層級(jí)，一方面識(shí)別出了對(duì)新公司核心競爭力提升最重要的專業(yè)類人員，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理等單獨(dú)設(shè)置管理體系，重點(diǎn)發(fā)展，另一方面也為其他一般員工建立適度的發(fā)展通道，拓寬了全體員工的職業(yè)發(fā)展空間；最后，我們成功的將兩家公司的全體員工歸入新體系的各序列中，并通過管理層和員工層的宣導(dǎo)，最大程度地將職業(yè)生涯發(fā)展的核心理念灌輸給員工，降低了合并對(duì)員工隊(duì)伍穩(wěn)定性帶來的負(fù)面影響。
整體來看，提升員工敬業(yè)度是可以通過杠桿來實(shí)現(xiàn)的，職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)制是一個(gè)整合了多種策略的系統(tǒng)性方法，它可以讓企業(yè)的人才規(guī)劃達(dá)到透明，且低成本，但是卻有很好的應(yīng)用效率和效果。
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