團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)型組織將不同職能部門或領(lǐng)域、不同組織層級(jí)的個(gè)體按照項(xiàng)目或任務(wù)組合在一起，并對(duì)其進(jìn)行充分的授權(quán)。
它可以打破組織內(nèi)部職能和層級(jí)壁壘，信息可以在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以及團(tuán)隊(duì)之間快速流動(dòng)，以極低的成本促進(jìn)了組織內(nèi)部各項(xiàng)資源的協(xié)調(diào)與整合，適應(yīng)力強(qiáng)、應(yīng)變性好、反應(yīng)速度快，更適應(yīng)知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)。
從體量上來講，Google這個(gè)科技巨頭毋庸置疑是一家“大”公司，但是從組織結(jié)構(gòu)上來講，Google卻又是一家“小”公司。
Google的組織結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)大公司不同，而且據(jù)Google董事長(zhǎng)施密特介紹說也“不會(huì)向傳統(tǒng)大公司靠攏”。
Google采用的是一種極其靈活的小團(tuán)隊(duì)管理模式，幾乎每個(gè)項(xiàng)目都采用團(tuán)隊(duì)小組進(jìn)行管理。
這種小團(tuán)隊(duì)的管理方式賦予團(tuán)隊(duì)小組高度的自主權(quán)和決策權(quán)，內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)成本更低，更容易在出現(xiàn)失誤時(shí)進(jìn)行調(diào)整，從而促使了創(chuàng)新的可能性，提高了工作效率。
雙十一剛過，人們見面打招呼的方式似乎變得更加時(shí)髦：“雙十一你購了嗎？”如今我們足不出戶即可“購”遍天下，這主要得益于互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展以及基于此的線上購物平臺(tái)。
其實(shí)，線上購物平臺(tái)只是平臺(tái)化組織的冰山一角，越來越多的組織開始向平臺(tái)化方向發(fā)展，比較典型的還有線上打車平臺(tái)、物流平臺(tái)和阿米巴經(jīng)營模式。
平臺(tái)化組織將原本封閉、壁壘森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放、共享的資源平臺(tái)，平臺(tái)上的各個(gè)單位可獲得資源平臺(tái)的支持，可獨(dú)立運(yùn)營，因此具有較大的靈活性、自主性，同時(shí)激發(fā)了平臺(tái)上各單位的積極性和創(chuàng)造性。
阿米巴經(jīng)營模式最初由日本“經(jīng)營四圣”之一的稻盛和夫提出，在中國由張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)下的海爾集團(tuán)率先實(shí)踐。
2007年，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏適時(shí)提出海爾要建立“人單合一雙贏”的商業(yè)模式。
2011年又進(jìn)一步提出了“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”的自主經(jīng)營體模式創(chuàng)新主題。
海爾從大型企業(yè)向平臺(tái)化企業(yè)轉(zhuǎn)型，遵從著企業(yè)無邊界、供應(yīng)鏈無尺度、管理無領(lǐng)導(dǎo)，與用戶、分供方、合作方等利益相關(guān)方建立起“共創(chuàng)共享的商業(yè)生態(tài)圈”。
戴維?尤里奇等人在《無邊界組織》一書中提出了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所具有的四種組織邊界（見圖）：
圖1 組織邊界類型
這些邊界的存在抑制了組織的效率，讓組織在迅速變化的環(huán)境中動(dòng)彈不得。
“全球第一CEO” 杰克·韋爾奇也是無邊界組織的倡導(dǎo)者和實(shí)踐者，他用20年的時(shí)間把通用電氣（GE）打造成無邊界組織的先行者。
如今，許許多多的公司都在向著無邊界組織的方向發(fā)展，而且在這個(gè)“瘋狂的時(shí)代”逐步獲得成功的資本和競(jìng)爭(zhēng)力。
在杰克·韋爾奇剛?cè)胫鱃E時(shí)，GE機(jī)構(gòu)臃腫，管理層級(jí)過多，缺乏靈活性，僵化的官僚氣息十分嚴(yán)重。因此杰克·韋爾奇開始思考GE的組織再造。
通過倡導(dǎo)群策群力、員工參與以及減少組織層級(jí)，GE打破了垂直邊界；
通過促進(jìn)各事業(yè)部及職能部門之間的溝通、合作與信息共享，消除了職能部門以及業(yè)務(wù)單元之間的水平邊界；
通過推進(jìn)與外部供應(yīng)商、客戶的合作，讓客戶進(jìn)入公司，同時(shí)參與供應(yīng)商的設(shè)計(jì)與生產(chǎn)，GE打破了外部邊界；
通過全球化、促進(jìn)文化融合，打破了地理邊界。
正如杰克·韋爾奇所說，“一個(gè)公司就像一座大樓，它分為若干層，而每一層又隔了很多小房間；我們就是要把這些隔層盡量地打掉，讓整個(gè)房子變成一個(gè)整體。”
其實(shí)，從本質(zhì)上來說，前面提到的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)型組織以及平臺(tái)化組織都可以說是無邊界組織的一種表現(xiàn)形式或特例。
因此，與其說無邊界組織是一種組織形態(tài)，倒不如說它是一種組織變革思想。它蘊(yùn)含著適度授權(quán)、扁平化、協(xié)作化、碎片化、創(chuàng)新、開放……
（原文有刪減，圖片來自網(wǎng)絡(luò)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明首發(fā)來源：《CHO首席人才官》，侵權(quán)必究）
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