出品：HR實名俱樂部(微信hr_club)
主編：陳祖鑫（裙子）
作者：虛竹
【作者自述】
2014年11月29日，作者有幸參加過裙子組織的上海HRBP訓(xùn)練營，第一次比較全面的了解了HRBP，那個時候，我還是培訓(xùn)崗位，只是作為學(xué)習(xí)新知的心態(tài)去參與的。
2015年1月份，可能是冥冥之中的緣分，趕上公司組織架構(gòu)調(diào)整，集團(tuán)新成立的事業(yè)部的人力資源部需要HRBP，我爭取到了這個崗位。
【企業(yè)背景】
我們集團(tuán)實施的是橫縱線管理（即事業(yè)部+分公司總監(jiān)雙重管理），而我們服務(wù)的業(yè)務(wù)人員基本都在分公司工作，所以我們對接更多的是分公司HR，由于他們承擔(dān)了類似于SSC的角色，集團(tuán)本身的人力資源中心又相當(dāng)于一個COE的角色，所以我們的工作相對比較純粹。
我?guī)ьI(lǐng)一個4人的團(tuán)隊，分別負(fù)責(zé)招聘/培訓(xùn)/薪資/編制，我并非全模塊操作的HR出身，剛到這個崗位，有很多內(nèi)容不熟悉，對HRBP的工作存在一些誤區(qū)，現(xiàn)在我把它整理出來，分享給大家：
【HRBP要跳出的三個坑】
第一個坑：HRBP就要服務(wù)好所在的事業(yè)部
我堅定地認(rèn)為：我們作為事業(yè)部的HRBP，那就是要服務(wù)好事業(yè)部的所有人。
基于這個思路，我請人力中心提供了所有事業(yè)部人員的生日信息，在生日當(dāng)天給他們發(fā)送祝福短信，并針對高層主管進(jìn)行下屬生日提醒。
后面，我們又陸續(xù)接了申領(lǐng)辦公用品、幫助預(yù)定酒店、遞送紙質(zhì)單據(jù)的工作；剛開始感覺很不錯，雖然這樣的工作價值貢獻(xiàn)度不高，但也算是一種服務(wù)。當(dāng)1個月過后，我的員工忙碌的處理這些行政事務(wù)，而沒辦法完成我交辦的重要工作時，我發(fā)現(xiàn)自己錯了。
服務(wù)于事業(yè)部是對的，但是更要有自己的核心價值，如果只是處理一些行政工作，多增加一個秘書崗位就可以了，何必專門設(shè)立一個HRBP團(tuán)隊來處理？
后來，我們依然承擔(dān)這些工作，但是我規(guī)定了觸發(fā)的頻次，例如：每周只領(lǐng)取文具一次，統(tǒng)一申請，紙質(zhì)的單據(jù)統(tǒng)一在每天的一個時間點遞交等等；同時，我也根據(jù)業(yè)績的情況，去梳理績優(yōu)績差人員的信息，擇優(yōu)取經(jīng)，然后輔導(dǎo)績差。
第二個坑：站在事業(yè)部的角度去思考≠維護(hù)自己的事業(yè)部
很多時候，我去跟集團(tuán)內(nèi)的其他部門對接時，都會竭力的維護(hù)事業(yè)部的利益，基本上是軟的不行來硬的，硬的不行靠磨的；明明是我們事業(yè)部員工沒做好的部分，但我覺得我們是新成立的，總有很多不熟悉，應(yīng)該多給我們一些緩沖的時間，多給我們一些犯錯的機(jī)會。
有一次，一個分公司主管因為招聘的事情跟分公司HR起了沖突，我了解到這個情況馬上跟分公司HR溝通，反復(fù)協(xié)調(diào)了好幾次，終于解決這個問題后，我也想跟這位分公司的主管了解一下，究竟是什么情況。
當(dāng)我跟分公司主管通電話時，我能明顯感覺到他對于集團(tuán)的規(guī)定完全沒有放在心上，也沒有表露出任何反思和調(diào)整的意愿。
當(dāng)發(fā)現(xiàn)這樣的情況不止一次的時候，我開始反思自己：站在事業(yè)部的角度去思考≠維護(hù)自己的事業(yè)部，我這樣做，只會使沖突更多，作業(yè)流程混亂，對于業(yè)務(wù)的推展反而起副作用。
經(jīng)過反思后，我覺得我們存在的問題是：對于分公司業(yè)務(wù)主管工作情況了解不夠，對于集團(tuán)的一些硬性規(guī)定沒有做強化學(xué)習(xí)和宣導(dǎo)，對于異常的問題沒有做統(tǒng)計和分析。
后來，我們定期跟地方業(yè)務(wù)主管電話溝通，直接了解他們的疑問，利用考試強化認(rèn)知，了解他們的盲點，再通過各種途徑突擊應(yīng)知而未知的部分，及時解決他們的疑問。
對于走特殊通道的情況，允許有少量，但是每一次都要有背景，原因及解決方式的記錄，根據(jù)特殊通道的數(shù)量，去分析評估：規(guī)則是否要調(diào)整，類似的問題能否集中解決等等。
第三個坑：盡量避免事業(yè)部內(nèi)部的沖突
可能是做培訓(xùn)崗位出身的原因，我一直是很排斥沖突的，很多時候我都希望樹立HRBP親和力的一面，但是也有一些沖突開始出現(xiàn)，我在這里列出了3個我覺得比較有代表性的案例：
案例一：招vs不招？
分公司要招聘1個業(yè)務(wù)主管（中高層），事業(yè)部的副總同意了，我卻有意見：
因為他無法提供學(xué)歷信息，分公司HR反饋給我們在學(xué)信網(wǎng)查不到他的信息，懷疑是學(xué)歷造假，而我查閱了他本人提供的學(xué)信網(wǎng)截圖，亦有PS操作的痕跡，跟網(wǎng)站的不太一樣；同時本人也有些猶豫要不要入職，態(tài)度曖昧。
最后，為了事業(yè)部業(yè)務(wù)的快速展開，我妥協(xié)了，但這個人在入職半個月后就提出了離職，新一輪的招募又要重新開始，反而浪費了更多的時間。
案例二：留vs不留？
一個高階主管要強制淘汰一個下屬（需賠償?shù)模?，但是調(diào)取了員工的檔案信息，發(fā)現(xiàn)1年內(nèi)沒有此人的任何懲罰（我所在的公司非?？粗鬲剟詈蛻土P，如果是有問題的員工，基本都會有被主管懲罰的行政記錄）。
如果沒有懲罰的記錄，基本就是沒有管理痕跡，那為什么要在沒有任何管理痕跡的基礎(chǔ)上，突然強制汰換？為什么發(fā)現(xiàn)不適任不按照集團(tuán)規(guī)定進(jìn)行重新培訓(xùn)？如果是嚴(yán)重的錯誤，為什么不可以過失性解除？
最后，這件事情雖然解決了，但是，并不是HR角度最優(yōu)方案處理的。
案例三：調(diào)vs不調(diào)？
事業(yè)部成立初期，就已經(jīng)制定了業(yè)務(wù)人員的薪資方案，當(dāng)時已經(jīng)考慮了我們是新成立事業(yè)部，給到了優(yōu)于集團(tuán)其他事業(yè)部的條件。
可是受到多種條件的影響，有一部分主管的業(yè)務(wù)推進(jìn)比較困難，自身情況和下轄業(yè)務(wù)人員薪資情況并不理想，造成一線業(yè)務(wù)人員離職率偏高，一些高階主管提出了要給業(yè)務(wù)主管和業(yè)務(wù)人員都調(diào)整薪資。
我們經(jīng)過薪資數(shù)據(jù)比對，我們的業(yè)務(wù)主管薪資條件跟集團(tuán)其他事業(yè)部相比基本持平，而一線業(yè)務(wù)人員落差較大，最終，我們只調(diào)整了一線業(yè)務(wù)人員的薪資領(lǐng)取辦法，沒有對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行調(diào)整，高階主管也都基本認(rèn)同了我們的方式
作者覺得這3件事，全是沖突，但都是良性的沖突，這個時候，我們需要的不是維和，而是應(yīng)該站在HR的角度上去發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，同時作為第三方去評估需求的合理性，最終解決問題，支持事業(yè)部的發(fā)展。
【后話】
作者分享的HRBP要跳出的三個坑內(nèi)容說完了，希望對剛剛做HRBP的朋友有一點點提醒。
在HRBP這大半年的工作時間，收獲越來越多的同時，也越來越恐懼于自己的無知。感謝裙子公眾賬號的分享，每次都會認(rèn)真看完，很多內(nèi)容讀起來如沐春風(fēng)。
最后，特別感謝我的直接領(lǐng)導(dǎo)，給我一個HRBP的機(jī)會，并在工作過程中不斷的給予我指導(dǎo)。
我在HRBP這一條路上才剛剛起步，距離一個真正的業(yè)務(wù)合作伙伴還有很大的一段距離，路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。
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