自從勝任力模型（Competency Model）的概念被提出來之后，勝任力模型在各國企業(yè)中得到廣泛的應(yīng)用，《財(cái)富》500 強(qiáng)中已有超半數(shù)的公司應(yīng)用勝任力模型。在一項(xiàng)基于全球426家公司的調(diào)查中，有80%的公司開始在人力資源管理實(shí)踐中應(yīng)用勝任力模型。從20世紀(jì)90年代傳入中國短短的十多年的時(shí)間，勝任力模型受到許多企業(yè)的大力追捧，他們先后在專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助下建立了勝任力模型，用以指導(dǎo)人才管理的選、用、育、留工作，華為公司老總?cè)握巧踔翆⑵浞Q之為華為能成功的三大法寶之一。
那么，勝任力模型的內(nèi)涵與外延是什么？一套完整的勝任力模型由哪幾部分組成？它對(duì)企業(yè)有什么樣的價(jià)值和意義？它是怎樣構(gòu)建出來的？讓我們一起來揭開勝任力模型的神秘面紗。
一、勝任力模型的內(nèi)涵
評(píng)價(jià)一位員工是否是優(yōu)秀，總的來說有兩種方式。第一種是對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行衡量，它屬于績效管理的范疇，很多企業(yè)較多地采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator），簡稱KPI。如果僅有KPI，即完全以結(jié)果論英雄，只看重考核，不注重發(fā)展，不能充分發(fā)揮考核結(jié)果在人才培養(yǎng)發(fā)展方面的激勵(lì)導(dǎo)向作用?；谶@些原因，另一種對(duì)工作過程進(jìn)行衡量的方式越來越受到人們的關(guān)注和重視，可以稱之為關(guān)鍵能力指標(biāo)（key Competency Index），簡稱KCI，它來自于我們常說的“勝任力模型”。那么，什么是勝任力模型呢？我們先來看一個(gè)網(wǎng)上流傳的小故事：
到公司工作快三年了，比我后來的同事陸續(xù)得到了升職的機(jī)會(huì)，我卻原地不動(dòng)，心里頗不是滋味。終于有一天，冒著被解聘的危險(xiǎn)，我找到老板理論。
“老板、我有過遲到、早退或亂章違紀(jì)的現(xiàn)象嗎？”我問。
老板干脆地回答“沒有”。
那是公司對(duì)我有偏見嗎？”老板先是一怔，繼而說“當(dāng)然沒有。”
“為什么比我資歷淺的人都可以得到重用，而我卻一直在微不足道的崗位上？”
老板一時(shí)語塞，然后笑笑說：“你的事咱們等會(huì)再說，我手頭上有個(gè)急事，要不你先幫我處理一下？”
一家客戶準(zhǔn)備到公司來考察產(chǎn)品狀況，老板叫我聯(lián)系他們，問問何時(shí)過來。
“這真是個(gè)重要的任務(wù)?！迸R出門前，我不忘調(diào)侃一句。
一刻鐘后，我回到老板辦公室。
“聯(lián)系到了嗎？”老板問。
“聯(lián)系到了，他們說可能下周過來?！?/em>
“具體是下周幾？”老板問。
“這個(gè)我沒細(xì)問?！?
“他們一行多少人?！?/em>
“?。∧鷽]問我這個(gè)?。 ?/em>
“那他們是坐火車還是飛機(jī)？”
“這個(gè)您也沒叫我問呀！”
老板不再說什么了，他打電話叫朱政過來。
朱政比我晚到公司一年，現(xiàn)在已是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人了，他接到了與我剛才相同的任務(wù)。 一會(huì)兒工功夫，朱政回來了。
“哦，是這樣的”朱政答道：“他們是乘下周五下午3點(diǎn)的飛機(jī)，大約晚上6點(diǎn)鐘到，他們一行5人，由采購部王經(jīng)理帶隊(duì)，我跟他們說了，我公司會(huì)派人到機(jī)場迎接。另外，他們計(jì)劃考察兩天時(shí)間，具體行程到了以后雙方再商榷。為了方便工作，我建議把他們安置在附近的國際酒店，如果您同意，房間明天我就提前預(yù)訂。還有，下周天氣預(yù)報(bào)有雨，我會(huì)隨時(shí)和他們保持聯(lián)系，一旦情況有變，我將隨時(shí)向您匯報(bào)?！?/em>
從這個(gè)故事中可以看出，如果從資歷、經(jīng)驗(yàn)等方面來衡量，故事中的主人公“我”肯定比朱政要強(qiáng)，但兩人做事的方式完全不同，工作結(jié)果也相差很大?！拔摇崩习褰凶鍪裁淳妥鍪裁矗瑢?duì)工作缺乏思考，基本上沒有完成老板交給的任務(wù)。而朱政對(duì)問題考慮得非常周到、全面，并把后面幾天的事情也都想到了，結(jié)果是把老板所關(guān)注的問題全都做了妥善安排。我們把在兩人身上體現(xiàn)出來的區(qū)分優(yōu)秀人才與一般人才的差異性特征，叫做“勝任力”。
說到勝任力，不得不說冰山模型。這是美國心理學(xué)家麥克利蘭于1973年提出的，他將人的素質(zhì)劃分為表面的冰山以上部分和深藏的冰山以下部分，冰山以上部分包括基本知識(shí)、基本技能，是外在表現(xiàn)，而冰山以下部分包括社會(huì)角色、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，根據(jù)中國人的思維習(xí)慣，我們可以理解為能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)三個(gè)方面。
總結(jié)一下，勝任力模型有幾個(gè)特征：一它是人才標(biāo)準(zhǔn)的一種形式；二是它涵蓋冰山以下的素質(zhì)；三它是區(qū)分績優(yōu)人員與一般人員的核心特征；四是行為化的描述。它回答了一個(gè)問題，勝任該崗位的人要具備什么樣的特征，通俗地說就是什么樣的干部是好干部，什么樣的員工是好員工。把這些特征用行為化的語言描述并歸納起來，就成為了勝任力模型。
三、勝任力模型的成果
一套完整的勝任力模型，應(yīng)該包含：模型結(jié)構(gòu)、指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、指標(biāo)維度、行為等級(jí)等幾個(gè)部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有模型結(jié)構(gòu)或行為等級(jí)描述。
1、模型結(jié)構(gòu)
模型結(jié)構(gòu)就是將模型的指標(biāo)進(jìn)行歸類，是模型的一種結(jié)構(gòu)化表達(dá)，比如有的企業(yè)將指標(biāo)分為管理自我、管理他人、管理任務(wù)、管理戰(zhàn)略等。它的作用就像一張能力素質(zhì)的“地圖”，幫助我們一目了然地看到自己要達(dá)到高績效應(yīng)當(dāng)努力的方向和重點(diǎn)。一個(gè)好的模型結(jié)構(gòu)，能夠使模型更加體現(xiàn)出企業(yè)特色，使模型內(nèi)容變得更加“高大上”，更加易懂、易記，有利于宣傳和推廣應(yīng)用。
2、指標(biāo)名稱
指標(biāo)名稱對(duì)勝任力模型非常重要，所謂名不正則言不順，指標(biāo)名稱取得不合適，就會(huì)使人們對(duì)指標(biāo)的理解產(chǎn)生歧義，一個(gè)好的指標(biāo)名稱，能使模型更好地宣傳和推廣應(yīng)用。判斷指標(biāo)名稱好壞的標(biāo)準(zhǔn)主要有：一是能準(zhǔn)確地概括指標(biāo)的內(nèi)涵，不產(chǎn)生歧義；二是能夠體現(xiàn)出企業(yè)和崗位特色；三是名稱通俗易懂，容易理解和記憶；四是指標(biāo)名稱的字?jǐn)?shù)比較統(tǒng)一，如都采用四個(gè)字或五個(gè)字。
比如，同樣是對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策能力這個(gè)指標(biāo)，不同的企業(yè)名稱叫法有所不同，某核電企業(yè)命名為“保守決策”；某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)命名為“果斷決策”；某制造企業(yè)命名為“科學(xué)決策”。不同的命名，代表了企業(yè)所處行業(yè)對(duì)人員素質(zhì)的不同要求。
3、指標(biāo)定義
指標(biāo)定義，是對(duì)指標(biāo)內(nèi)涵的詳細(xì)、準(zhǔn)確的說明。指標(biāo)定義要求準(zhǔn)確地表達(dá)指標(biāo)的內(nèi)涵，且要與指標(biāo)名稱、維度相互呼應(yīng)，保持一致；同時(shí)也要求簡潔明了、通俗易懂，讓人們一看就能明白指標(biāo)的內(nèi)涵。
4、指標(biāo)維度
指標(biāo)維度，又叫二級(jí)指標(biāo)，是指標(biāo)之下構(gòu)成一個(gè)指標(biāo)完整內(nèi)涵的幾個(gè)要素。如果是指標(biāo)是分子，維度就是原子，不同的原子構(gòu)成不同的分子。比如溝通能力是一個(gè)指標(biāo)，它可分為四個(gè)維度：溝通意識(shí)、傾聽反饋、有效表達(dá)、人際洞察。設(shè)置維度的目的，是為了更加清晰、具體地把勝任力指標(biāo)的內(nèi)涵呈現(xiàn)出來。每個(gè)指標(biāo)的維度數(shù)量一般在2-5個(gè)之間，維度太多，分解過細(xì)則太復(fù)雜，可以拆分為兩個(gè)指標(biāo)；如果只有一個(gè)維度，維度就等于指標(biāo)，沒有必要設(shè)兩個(gè)名稱。
維度應(yīng)該具備以下特點(diǎn)：在同一個(gè)指標(biāo)里面，各維度之間必須是相對(duì)獨(dú)立的，在意義上沒有重疊和交叉；各維度結(jié)合在一起，必須能全面反映該指標(biāo)的內(nèi)涵和意義。
5、行為等級(jí)
行為等級(jí)，是將指標(biāo)按不同的行為模式分為幾個(gè)等級(jí)。行為等級(jí)的劃分有利于量化評(píng)價(jià)，也使培養(yǎng)發(fā)展具有導(dǎo)向性。一般而言，一個(gè)指標(biāo)分為三、四級(jí)較為常見。行為等級(jí)的描述不能使用“不能”、“能夠”、“善于”、“非?！薄ⅰ氨容^”等程度副詞，行為等級(jí)之間必須要有明顯的遞進(jìn)關(guān)系，用明確清晰的行為模型將其描述出來，且行為等級(jí)越高，其對(duì)高績效的支撐作用越強(qiáng)。
維度和行為等級(jí)，分別從橫向和縱向兩個(gè)角度對(duì)模型指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)分，形成一個(gè)非常清晰的行為矩陣。如下圖為一個(gè)完整的指標(biāo)樣例：
此外，勝任力模型還有一些配套的資料，比如宣導(dǎo)手冊(cè)、應(yīng)用手冊(cè)等。如果要將勝任力模型用于人才測(cè)評(píng)，則還需要增加指標(biāo)之間、維度之間的權(quán)重、評(píng)分等級(jí)，通常我們稱之為評(píng)估模型。
四、勝任力模型的價(jià)值
對(duì)于企業(yè)而言，最關(guān)心的是為什么要構(gòu)建勝任力模型，也就是說勝任力模型對(duì)企業(yè)有什么作用和價(jià)值。簡單來說，主要有以下的作用和價(jià)值：
1、選人有標(biāo)準(zhǔn)
勝任力模型統(tǒng)一了企業(yè)的人才語言，對(duì)同類人員使用同一套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量。避免出現(xiàn)對(duì)于同一個(gè)人的評(píng)價(jià)出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象。當(dāng)企業(yè)有了勝任力模型這個(gè)人才標(biāo)準(zhǔn)，也就意味著可以對(duì)人的能力進(jìn)行統(tǒng)一、準(zhǔn)確和客觀的衡量與評(píng)價(jià)。
2、用人有依據(jù)
在以往許多企業(yè)中，往往將技術(shù)做得好的骨干提升到管理崗位。但結(jié)果往往是“失去了一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)專家，增加了一個(gè)不合格的管理者”。原因何在？在于技術(shù)崗位和管理崗位的素質(zhì)要求的差異。借助勝任力模型，通過對(duì)人才進(jìn)行能力盤點(diǎn)，能使公司管理層對(duì)他們的能力素質(zhì)有了全面、準(zhǔn)確的了解，為人員的使用、晉升等人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。
3、定薪有參考
根據(jù)薪酬體系的3P模型：崗位（Position）、人員（Person）、績效（Performance），其中人員（Person）就是指根據(jù)任職者的能力來決定其薪酬。業(yè)績考核是對(duì)過去成就的評(píng)價(jià)，而能力才是取得長期績效的基礎(chǔ)。根據(jù)勝任力模型，企業(yè)可以樹立員工注重能力提高的導(dǎo)向，從而提高個(gè)人長期績效和企業(yè)長期績效。
4、育人有目標(biāo)
公司根據(jù)勝任力模型，對(duì)照員工缺乏的能力素質(zhì)，進(jìn)行有針對(duì)性的個(gè)性化培養(yǎng)，從而為培養(yǎng)發(fā)展提供依據(jù)和導(dǎo)向，提高培養(yǎng)的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進(jìn)工作行為，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
5、努力有方向
有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個(gè)人努力指明了方向。同時(shí)，員工可以根據(jù)員工的個(gè)人性格、興趣、行為、思維方式等內(nèi)在特征結(jié)合組織環(huán)境等因素規(guī)劃未來的發(fā)展通道。勝任素質(zhì)模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發(fā)展通道選擇，為合理規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展生涯奠定了基礎(chǔ)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)自我。
總之，勝任力模型是人力資源管理的一項(xiàng)輔助性工具，其本身不可能獨(dú)立地發(fā)揮作用，只有融入到人員選拔、培訓(xùn)、績效管理等工作中，其價(jià)值才能得到體現(xiàn)。
作者系諾姆四達(dá)集團(tuán)合伙人、華南區(qū)顧問總監(jiān)
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