朋友都知道我對(duì)馬云的崇拜，當(dāng)我還在為馬云的退休感到若有所失時(shí)，前天馬云攜“菜鳥”網(wǎng)絡(luò)的復(fù)出，讓我再一次熱血沸騰。這個(gè)熟諳煽動(dòng)之道的外星人，又一次給我們勾勒出一幅難以想象的藍(lán)圖。一個(gè)覆蓋中國(guó)的智能物流網(wǎng)絡(luò)，未來將能實(shí)現(xiàn)中國(guó)任何兩個(gè)城市之間購(gòu)物的24小時(shí)必達(dá)。如果你不曾在快遞公司呆過你很難想象24小時(shí)必達(dá)是什么概念。今天的順豐次晨達(dá)要80多，即日到要100多塊，要任意城市之間實(shí)現(xiàn)這樣的速度，且以較低的價(jià)格，我自問以高端化路線走到今天行業(yè)老大地位的順豐，順豐能做到么？
馬云說自己要做平臺(tái)。和十年前的淘寶一樣，大家對(duì)馬云的模式又一次顯得一知半解。物流平臺(tái)是什么，怎樣做到24小時(shí)必達(dá)。有些人認(rèn)為，24小時(shí)必達(dá)，已經(jīng)超過了今天順豐的時(shí)效，是否意味著快遞費(fèi)用的提升。您怎么能寄望用圓通7+2的價(jià)格跑出順豐都做不到的速度呢。又有人很自然的想到了阿里的物流平臺(tái)。今天的阿里物流服務(wù)，已經(jīng)讓客戶選購(gòu)物流服務(wù)像淘寶購(gòu)物一樣。并將這種理念嵌入到了速賣通等等子平臺(tái)，阿里偷偷的打造另一個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)日“物流節(jié)”，并且推出了平臺(tái)選物流的工具。 難道這就是所謂的菜鳥平臺(tái)么？這就是阿里施展魔法的平臺(tái)么？馬云的計(jì)劃充滿著令人好奇的矛盾，阿里一方面大規(guī)模投資，有3000億元的計(jì)劃，一方面卻仍然口口聲聲說自己絕不做快遞，一方面要提高時(shí)效和速度，馬云又在說要將物流費(fèi)用降低。什么是骨干網(wǎng)絡(luò)，平臺(tái)到底怎么一個(gè)開放法？大家都在猜測(cè)。對(duì)于平臺(tái)的描述，我看了很多人的文章，但除了一兩篇稍稍點(diǎn)到的，并沒有人談到，或者沒有人去寫下對(duì)阿里這么把這個(gè)夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)的想象。
我冒昧的猜測(cè)了一些，當(dāng)我想的越多的時(shí)候，我越覺得激動(dòng)，越覺得害怕，越明白馬云為什么說這是一個(gè)國(guó)家級(jí)的工程。 關(guān)于菜鳥的描述并不多，業(yè)務(wù)模式也含含糊糊。相關(guān)人員只是說不確定模式怎樣。但是比較奇怪的是，一個(gè)一期投資1000億的項(xiàng)目，如果連最基本的模式是什么都不清楚？如何去獲得資本方和投資伙伴的信任。馬云做支付寶，做阿里巴巴，模式不清晰，但那是摸著石頭過河，這次是一擲千金，模式不清楚？只能說明，要么模式有不能直接解釋的原因，要么模式盡管不清晰，但是大方向是確定的，長(zhǎng)遠(yuǎn)是有利的。而這個(gè)有利的，恰恰說明馬云對(duì)這個(gè)模式的效果有充分的信心，馬云的24小時(shí)任意達(dá)絕對(duì)不應(yīng)該只是忽悠，到底是什么，從馬云簡(jiǎn)單的演講中，我們或者能推測(cè)一些端倪。
智能骨干網(wǎng)首先要大幅度的提高時(shí)效。提高物流速度。阿里有這樣的需求，定下這樣的目標(biāo)完全是被京東所逼。京東已經(jīng)做到一日三送，一日四送。而目前阿里系電商的物流實(shí)在不能讓人滿意。但是另一方面馬云也指出要降低物流費(fèi)用，“大家知道中國(guó)整個(gè)GDP中18%來自物流。但是發(fā)達(dá)國(guó)家在12%，這6個(gè)點(diǎn)如果降下來對(duì)整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)效益是非常高。”成本降低的絕不是一點(diǎn)兩點(diǎn)，效率提升至少要30%。因此有一個(gè)疑問，馬云如何同時(shí)提出了大幅提高時(shí)效和降低成本的兩個(gè)目標(biāo)呢。顯然這一切的達(dá)成不能依賴于未來技術(shù)的出現(xiàn)，而是現(xiàn)有模式的改變。什么樣的模式改變，可以同時(shí)大幅度降低成本和提高質(zhì)量呢？ 除了規(guī)模效益和專業(yè)分工，恐怕沒有第三種方法。
凡是網(wǎng)絡(luò)化的東西，都存在著一個(gè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。郵政網(wǎng)絡(luò)如此，快遞行業(yè)也如此，在一個(gè)縣城，可能四通一達(dá)都有分網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都有自己的倉(cāng)庫，接駁車，收派員，信息系統(tǒng)。在業(yè)務(wù)量不足的情況下，規(guī)模優(yōu)勢(shì)是顯而易見的，有四個(gè)倉(cāng)庫，四輛車，四套信息系統(tǒng)，四個(gè)收派員，且都沒有得到有效的利用。即使當(dāng)業(yè)務(wù)量大的情況下，規(guī)模優(yōu)勢(shì)也是存在的。比如收派件環(huán)節(jié)，四個(gè)公司每出一個(gè)收派員，每個(gè)人都在四個(gè)小區(qū)中奔波收件，和每個(gè)人集中負(fù)責(zé)一個(gè)小區(qū)的方法比較。顯然后者收派員要輕松的多，效率要高的多。其他諸如轉(zhuǎn)運(yùn)、信息系統(tǒng)也都是這個(gè)道理。物流企業(yè)的大貨整車運(yùn)輸成本要要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于快遞企業(yè)的運(yùn)輸成本。德邦的精準(zhǔn)卡航能夠?qū)崿F(xiàn)30公斤從北京到深圳只要100塊，但是同樣的順豐特惠要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此值。如果我們能夠?qū)⑺锌爝f企業(yè)的快件集中一起以大貨運(yùn)輸方式運(yùn)輸，毫無疑問這一塊通過規(guī)模運(yùn)輸就能省掉好大一塊成本。
菜鳥的模式雖然透露不多，但是從其名字“骨干網(wǎng)絡(luò)”我們就可以窺見其大概的模式。所謂骨干網(wǎng)絡(luò)，我們聯(lián)想到的要么是循環(huán)系統(tǒng)，要么樹木，要么是交通網(wǎng)。這三者有一個(gè)共同的特征（循環(huán)系統(tǒng)最易描述）。即首先通過毛細(xì)管道將運(yùn)輸物集中起來，再在干線上進(jìn)行長(zhǎng)距離運(yùn)輸，然后到了末梢在通過毛細(xì)管道發(fā)散到大面積區(qū)域。如此我們便不能看出骨干網(wǎng)絡(luò)的含義。他將在中國(guó)主要的城市和交通要點(diǎn)上建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)或物流中轉(zhuǎn)中心。貨物首先在這些中轉(zhuǎn)中心之間集中流轉(zhuǎn)。這些中轉(zhuǎn)中心也許建立在機(jī)場(chǎng)，也許建立在高鐵樞紐，也許建立在高速公路交匯處。訂單首先從賣家中集中到中轉(zhuǎn)中心，再通過極有效的集貨運(yùn)輸方式輸送至目的地附件的中轉(zhuǎn)中心，再派送。
這種模式其實(shí)一點(diǎn)兒也不新鮮，現(xiàn)在的物流企業(yè)操作就是這樣。然而，阿里做的不同?，F(xiàn)有的物流模式是各個(gè)快遞公司都建有自己的骨干網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)有些完整，有些殘缺，有些流通速度快，有些流通速度慢。但是有一點(diǎn)是很確定的，目前的包裹貨物分散到了十幾張網(wǎng)絡(luò)里面輸送，這極大的損害了網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。今天四通一達(dá)，順豐、EMS等等都建有全國(guó)性的網(wǎng)絡(luò)。和之前分析的一樣，各自都有自己的系統(tǒng)，自己的一套車隊(duì)，一套派送人員，一套分揀系統(tǒng)。倘若阿里能夠?qū)⒏骷业挠唵渭衅饋?，在一個(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)中派送，原來兩個(gè)城市之間有八家快遞公司的轉(zhuǎn)運(yùn)中心，現(xiàn)在只要兩個(gè)中轉(zhuǎn)中心，原來兩城之間有八家快遞公司車隊(duì)運(yùn)輸，現(xiàn)在一兩家包攬。一輛車或者兩輛車就運(yùn)完，這個(gè)效率會(huì)提升多少？
這樣看來阿里原來只是做個(gè)集貨的？ 顯然不是。阿里自己不會(huì)去做物流的。他只搭建平臺(tái)。這一家包攬集貨的到底是誰去做呢？肯定還是目前的快遞公司。但是找誰來做，只有一種可能，只能是阿里通過平臺(tái)去招標(biāo)，去競(jìng)爭(zhēng)阿里電商的業(yè)務(wù)。或者是根據(jù)數(shù)據(jù)去優(yōu)化計(jì)算選擇最合適的，就像目前阿里物流推薦的服務(wù)商一樣。如果這條線路圓通一直都是跑的最快的，報(bào)價(jià)又是最低的，我就讓圓通去做。如果晚上只有申通有車在跑，那么晚上的件我就讓順豐去做。如果放假只有順豐繼續(xù)營(yíng)業(yè)，那么我就讓順豐去做，如果圓通的服務(wù)突然很差，投訴率很高，那么我就把圓通給踢出去。
這里可參見某電商的第三方物流公司的KPI考評(píng)系統(tǒng)。有近十家快遞公司為其服務(wù)，該電商制定各種考評(píng)KPI，根據(jù)時(shí)效，滿意度，報(bào)價(jià)，運(yùn)力緊張情況等因素來分配訂單。而這些對(duì)于馬云來說完全不是問題，他有大量的數(shù)據(jù)支持，他完全可以建立一套更完備的系統(tǒng)，在快遞公司中分配訂單。并且以業(yè)務(wù)量作為獎(jiǎng)懲手段，逼迫物流商去改進(jìn)服務(wù)，降低成本，提高時(shí)效。
更重要的是，可安排快遞公司的錯(cuò)峰，可以形成不間斷物流。以往圓通一票件從北京到株洲，北京到長(zhǎng)沙圓通只有一趟航班，或者說兩趟。如果錯(cuò)過了，那么只能等明天。但是在阿里的骨干網(wǎng)絡(luò)，各家快遞公司競(jìng)標(biāo)，必然會(huì)形成錯(cuò)峰。十家快遞公司，可能可以錯(cuò)開成5個(gè)航班，陸運(yùn)的話可能原來深圳到廈門兩城之間有兩趟車，現(xiàn)在所有快遞公司錯(cuò)開，也許每隔兩個(gè)小時(shí)就有一趟車。這樣的話就會(huì)形成隨時(shí)可下單，隨時(shí)可發(fā)貨，隨時(shí)可轉(zhuǎn)運(yùn)，甚至隨時(shí)可派件。以往一家公司在晚上9點(diǎn)之后會(huì)收到十幾票票，但是所有公司集中起來可能就一兩百票，完全可以支撐某些快遞或區(qū)域派送公司以較高運(yùn)費(fèi)開通類似夜晚派送這種服務(wù)。件量呆在倉(cāng)儲(chǔ)的“等待”時(shí)間，完全可以大幅度縮短。
最后，專業(yè)化和競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是最強(qiáng)大的武器。競(jìng)爭(zhēng)將帶來巨大生產(chǎn)效率的提升。通過KPI的考核，客戶評(píng)價(jià)，以及競(jìng)標(biāo)系統(tǒng)，迫使所有人改善服務(wù)，提高時(shí)效，降低成本，而專業(yè)化也將帶來生產(chǎn)率提升。阿里骨干網(wǎng)絡(luò)打破了原來的快遞形式，再也不是從收件到派件的全程包攬，集中做某一環(huán)節(jié)，集中做某一區(qū)域。善于貨航，那么集中做轉(zhuǎn)運(yùn)中心的空運(yùn)，善于分揀，則集中做分揀。利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加大科技投入和人才培養(yǎng)、技能培訓(xùn)，也能降低成本，提升效率。
許多人覺得任何城市之間的包裹都能在24小時(shí)內(nèi)達(dá)到有點(diǎn)匪夷所思。然而細(xì)想一下，如果所有環(huán)節(jié)都得到最優(yōu)化處理，所有的參與公司都經(jīng)過高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)與專業(yè)化洗禮，所有資源都得到最優(yōu)化使用，所有環(huán)節(jié)的停頓時(shí)間都降到最少，24小時(shí)真的很遠(yuǎn)么？
我們不妨預(yù)想一下未來的模式吧。一個(gè)深圳客戶買北京的一件商品，下單時(shí)被提示選擇快遞組合類型，有“時(shí)效最快”，“成本最低”，“最安全”，“服務(wù)最好”等等多種選擇。阿里云計(jì)算根據(jù)以往的快遞公司的表現(xiàn)、快遞公司各個(gè)分段的報(bào)價(jià)、即時(shí)資源的占用情況、該流向的即時(shí)件量，甚至可以加上天氣預(yù)測(cè)，交通預(yù)測(cè)，進(jìn)行相關(guān)計(jì)算，得到相關(guān)優(yōu)化線路選項(xiàng)?？蛻暨x擇之后，系統(tǒng)立刻將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到各個(gè)環(huán)節(jié)，并提醒相關(guān)環(huán)節(jié)準(zhǔn)備接應(yīng)。
快遞公司A在北京賣家小區(qū)網(wǎng)點(diǎn)最近，且恰巧有一個(gè)收派員在附件，因此阿里安排快遞A收單，快遞公司A在收件后馬上轉(zhuǎn)運(yùn)至合作的物流公司B的二級(jí)中轉(zhuǎn)中心，該二級(jí)中轉(zhuǎn)中心負(fù)責(zé)分揀后，B馬上將集中的同流向貨物轉(zhuǎn)運(yùn)至阿里自建的區(qū)域中轉(zhuǎn)中心。但阿里區(qū)域中轉(zhuǎn)中心已經(jīng)外包給分揀公司C負(fù)責(zé)分揀，分揀后交由時(shí)間最近的貨航公司D轉(zhuǎn)運(yùn)至阿里在深圳區(qū)域中轉(zhuǎn)中心，分揀業(yè)務(wù)外包給專業(yè)分揀公司E，其分揀后，雖然已經(jīng)深夜，但是仍然有F快遞開展業(yè)務(wù)，馬上轉(zhuǎn)給派送公司F，F(xiàn)趕在晚上10點(diǎn)鐘完成派送。
阿里平臺(tái)，提供統(tǒng)一的包裹追蹤號(hào)。并且對(duì)派送各個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)控，快遞（物流）公司服務(wù)質(zhì)量將影響其KPI考評(píng)，進(jìn)而影響業(yè)務(wù)收入?？蛻粢部梢詫?duì)物流進(jìn)行評(píng)分，這也將納入KPI考評(píng)。阿里平臺(tái)，還將對(duì)各環(huán)節(jié)進(jìn)行結(jié)算。根據(jù)快遞公司提供服務(wù)與報(bào)價(jià)支付相關(guān)物流費(fèi)用。
如果以上所說的最終實(shí)現(xiàn)，那么對(duì)快遞行業(yè)將是徹底顛覆。24小時(shí)任意城市到達(dá)。這已經(jīng)是目前順豐標(biāo)準(zhǔn)快遞的極限了。對(duì)于其他快遞公司更是如此。再加上阿里平臺(tái)訂單的支持，這個(gè)平臺(tái)未來將具有極大的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于快遞公司來說，將由一個(gè)全流程的獨(dú)立參與者，變成一個(gè)局部環(huán)節(jié)的平臺(tái)參與者。不但業(yè)務(wù)量被阿里控制和決定，同時(shí)也要面臨阿里相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的考核和裁決?？爝f公司由目前相對(duì)獨(dú)立的地位，徹底轉(zhuǎn)變成阿里平臺(tái)的一個(gè)附庸。從一個(gè)自由的物流商，變成一個(gè)仰人鼻息，爭(zhēng)相乞食的物流參與者。
阿里的平臺(tái)最終將是開放的，這也符合馬云的風(fēng)格。那么不僅僅是淘寶，天貓，未來所有電商都可以利用該平臺(tái)。不僅僅是電商，甚至商務(wù)快遞，個(gè)人快遞都可以利用這樣的平臺(tái)完成。業(yè)務(wù)量越大，越能發(fā)揮它的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。這就難怪為什么馬云認(rèn)為這是一項(xiàng)國(guó)家級(jí)工程，因?yàn)橛绊懙牟粌H僅是整個(gè)電商行業(yè)，而是影響了整個(gè)物流行業(yè)。
這樣的沖擊不僅對(duì)四通一達(dá)這種電商占比高的快遞公司有影響，對(duì)于順豐這種電商業(yè)務(wù)占比較低的快遞公司也有影響。任意城市日內(nèi)達(dá)，這對(duì)順豐來說也極難做到。尤其是阿里平臺(tái)未來有眾多物流公司，如陸運(yùn)、空運(yùn)、冷鏈物流、押運(yùn)等等參與，在競(jìng)爭(zhēng)中，共同優(yōu)化。順豐很難做到全流程的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。并且由于成本減少，費(fèi)率下降，穩(wěn)定性增加，客戶體驗(yàn)提升，順豐的優(yōu)勢(shì)也將逐漸縮小。甚至逆轉(zhuǎn)。以目前標(biāo)快的時(shí)效，繼續(xù)保持獨(dú)立，不參與其中，也很難避免流失。阿里未來必將原來完整的物流鏈打散，影響最大的就是順豐賴以自豪的全國(guó)性的直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)橐院笫占h(huán)節(jié)服務(wù)好，不一定能帶動(dòng)你的中轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)量，山西服務(wù)好，不一定帶來山東的業(yè)務(wù)量。原來完善的全鏈條控制在阿里平臺(tái)將變得無用武之地。而一旦參與其中，現(xiàn)有的資源配置，將被阿里平臺(tái)扭曲到不成比例，再想回頭已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)。
這樣的沖擊也將帶來機(jī)會(huì)。對(duì)于在某一環(huán)節(jié)有優(yōu)勢(shì)，或者在某一些區(qū)域有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將獲得機(jī)會(huì)。比如在小范圍內(nèi)有優(yōu)勢(shì)的快遞公司，比如部分線路有優(yōu)勢(shì)的物流公司，再比如善于運(yùn)力管理的貨航或快遞公司，再比如技術(shù)領(lǐng)先的分揀中心等等。
這里還不得不提各個(gè)快遞公司開展的各種增值服務(wù)。某些增值服務(wù)將上移到阿里平臺(tái)。如代收貨款，收件派件公司都不一定一樣，如何代收貨款？ 比如保價(jià)，全環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)問題，保費(fèi)到底給誰。最終極有可能菜鳥將利用阿里的支付體系，將這些大部分收走。許多人看待快遞業(yè)務(wù)，只看到運(yùn)費(fèi)這一關(guān)。事實(shí)上增值服務(wù)，尤其是代收貨款為眾多快遞公司貢獻(xiàn)了大量的周轉(zhuǎn)現(xiàn)金。
有人說，也許馬云沒有想這么多，并不一定要將各個(gè)環(huán)節(jié)打散招標(biāo)，也許只是如現(xiàn)在的物流平臺(tái)一樣，選擇快遞?？墒侨绻@樣的話，馬云大量投資中轉(zhuǎn)中心的意義是什么？現(xiàn)有的快遞公司哪一家沒有這樣的中轉(zhuǎn)系統(tǒng)？馬云是投資給誰使用？快遞公司為什么要用馬云的配送系統(tǒng)。而且如果不能形成干線的集中運(yùn)輸，如何能夠大幅降低成本，大幅提高時(shí)效。馬云投資了骨干網(wǎng)絡(luò)，必然要使未來的貨物從骨干中流通出去，那么就以上的猜想，即使不全部成真，但是快遞由現(xiàn)在的客戶自由選取，無人監(jiān)管，無法插手，轉(zhuǎn)變?yōu)轳R云直接或間接控制，由快遞對(duì)全鏈條的參與轉(zhuǎn)變至分環(huán)節(jié)專業(yè)化競(jìng)爭(zhēng)，這幾乎是必然的選擇。
馬云將幾大快遞公司找來，給了一個(gè)象征性的股東身份。我個(gè)人認(rèn)為合作是次要的，更重要的是安撫和戰(zhàn)略欺騙。百分之一的象征性股權(quán)，無疑是個(gè)可笑的東西，試想，今天的申通、圓通占了阿里系快遞的2/3江山，順豐不到10%，如何會(huì)出現(xiàn)相同的股份呢。為什么只有這相同的1%呢。因?yàn)轳R云要對(duì)這5家一視同仁，都給了2%，快遞就占了10%，已經(jīng)達(dá)到復(fù)星國(guó)際的水平了，而這百分之十如果能聯(lián)合其他幾家，已經(jīng)對(duì)馬云戰(zhàn)略造成較大的威脅了。而馬云的開放式主張，又使得他絕對(duì)不可能對(duì)其中某一家偏心和偏愛。因而1%，就是一個(gè)象征性水平，5家聯(lián)合起來也只有5%，成不了大事。而申通董事長(zhǎng)則直接表明，就是給面子，菜鳥與申通的理念與方案完全不同?？梢娍爝f公司非完全沒有意識(shí)到威脅或者異常。但是有了這5個(gè)1%，馬云可以大肆宣揚(yáng)，我做的就是快遞而不是地產(chǎn)，馬云可以大肆宣揚(yáng)，我做的是公正的平臺(tái)。我想快遞公司應(yīng)該不會(huì)讓馬云騙倒，因?yàn)轳R云的兩個(gè)方向是一定的，一，加快時(shí)效，這個(gè)時(shí)效一旦達(dá)成，事實(shí)上考慮京東的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)時(shí)效絕對(duì)必須，也很可能達(dá)成，那么這個(gè)系統(tǒng)，對(duì)所有的快遞公司都將是重大影響，因?yàn)闆]有人獨(dú)立可以做到這樣一個(gè)水平，二，降低成本，馬云要向京東挑戰(zhàn)，要獲得24小時(shí)任意達(dá)，那么習(xí)慣了在淘寶上省錢的客戶，絕對(duì)不可能選擇昂貴的快速物流，如果馬云要將18%降到12%，甚至憑借創(chuàng)新降至更低，那么快遞行業(yè)的相對(duì)收入一定要減少。新系統(tǒng)時(shí)效構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格還要繼續(xù)下降，我想任意一個(gè)快遞公司老總想到此都忍不住發(fā)寒。只是或多或少有人在懷疑馬云到底能不能做到這兩點(diǎn)，因而有人總是心存僥幸的想著，頂多是目前的物流模式，或者馬云根本就是借此發(fā)展物流地產(chǎn)，意圖在資本上撈一把。馬云說過自己不做快遞，恰如菜鳥注冊(cè)業(yè)務(wù)也只有互聯(lián)網(wǎng)，其業(yè)務(wù)只是信息的打通，數(shù)據(jù)的計(jì)算，路徑優(yōu)化。確實(shí)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，卻不知快遞公司跟隨馬云這家互聯(lián)網(wǎng)公司，擊垮了多少傳統(tǒng)電商巨頭，然而快遞公司從未認(rèn)真的看看自身，恰恰是最最傳統(tǒng)的行業(yè)，今天馬云終于將他那所向披靡的槍口指向了“自己人的頭上”。砰！ 馬云已經(jīng)不是在造槍了，正在制造核武器，快遞行業(yè)居然是股東之一，而渾然不覺，或者假裝渾然不覺。
這樣的平臺(tái)，毫無疑問，讓人覺得驚心動(dòng)魄，驚天動(dòng)地。想象一下吧，良好的物流與電商高速發(fā)展互相助力，2020年，這樣一個(gè)叫菜鳥的網(wǎng)絡(luò)，每日有300億的包裹在同時(shí)運(yùn)行！有冷鏈的、有生鮮、有3C，有大家電，在無數(shù)的機(jī)場(chǎng)、無數(shù)的高速公路，無數(shù)的鐵路上奔流不息，像一個(gè)人體沸騰的血液！然而這樣的事情，也只有馬云能做，也只有馬云才能做好。馬云手握貨物來源，到時(shí)候如果你不加進(jìn)來，我只要接口不和你對(duì)接，你的業(yè)務(wù)量馬上就銳減。而電商這塊業(yè)務(wù)未來將絕對(duì)決定快遞公司的生死繁榮。另一方面，馬云的支付平臺(tái)，又絕對(duì)是未來物流的不二之選。未來，物流商在上面競(jìng)標(biāo)，賣家在上面支付運(yùn)費(fèi)，增值服務(wù)的開展，等等，全都要依靠支付寶這樣一個(gè)非常成熟的平臺(tái)，其次是馬云的云計(jì)算能力。對(duì)線路的優(yōu)化，對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，對(duì)快遞公司系統(tǒng)的集成，都將是馬云大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的一環(huán)。最后，能忽悠到地方政府紛紛出錢出力，能夠集合這么多家快遞公司合作而不造反的，能讓大家相信馬云這個(gè)夢(mèng)，也能相信平臺(tái)公正價(jià)值觀的，只有天才夢(mèng)想家、演說家----馬云。
馬云的夢(mèng)想是改變商業(yè)形態(tài)，他認(rèn)為盡可能縮短生產(chǎn)者到消費(fèi)者的環(huán)節(jié)。他用網(wǎng)購(gòu)打垮了流通商，現(xiàn)在他又用菜鳥，將快遞這個(gè)寄身行業(yè)的利潤(rùn)和話語權(quán)壓到最小。最終實(shí)現(xiàn)他的商業(yè)理想。快遞業(yè)去年超過1000億元。無論是時(shí)效、費(fèi)用、服務(wù)質(zhì)量，都不讓人滿意，卻又寄生在這個(gè)生態(tài)鏈。打不了，罵不得。只有真正將最慘烈的競(jìng)爭(zhēng)引入，最嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)加以執(zhí)行，最直接的厲害關(guān)系加以誘導(dǎo)，這個(gè)行業(yè)將出現(xiàn)洗心革面的變化。
當(dāng)然，這絕對(duì)不意味著快遞行業(yè)就沒有機(jī)會(huì)。馬云說預(yù)計(jì)5-8年。如果快遞公司在這期間加速提升，馬云未必能完全實(shí)現(xiàn)自己的圖謀。我不知道快遞公司戰(zhàn)勝的機(jī)會(huì)在哪里，但是如果單家公司的收入額能夠超過1000億，那個(gè)時(shí)候馬云馴服快遞的野心，要實(shí)現(xiàn)起來絕非這樣的簡(jiǎn)單。
對(duì)于這樣一個(gè)干瘦的企業(yè)家，哪怕站在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行列，請(qǐng)?jiān)试S我仍然表達(dá)我的崇敬之情。喬布斯偉大，但是馬云更偉大，馬云在中國(guó)沒有電商土壤的基礎(chǔ)上，打造了阿里王國(guó)，在缺乏誠(chéng)信基礎(chǔ)上，打造了信用體系，今天又在中國(guó)物流如此低效的時(shí)候，又欲圖以一己之力，實(shí)現(xiàn)新的塑造。喬布斯雖然偉大，但是他的偉大是建立在美國(guó)硅谷的源源不斷的創(chuàng)新土壤和華爾街的金融玩家支持，但是馬云，在一片廢墟中，看清楚時(shí)代方向，將個(gè)人或單個(gè)企業(yè)對(duì)時(shí)代的作用，如此清晰顯著的證明之。今天中國(guó)的電商發(fā)展規(guī)模和深度，絕對(duì)領(lǐng)先與世界，而馬云則居功至偉。馬云牛逼??！
三個(gè)月前，我與阿里失之交臂，盡管是一個(gè)小崗位，能夠成為馬云的同事，并且，在數(shù)據(jù)+金融+平臺(tái)的三面大旗下工作，那確實(shí)是我一直憧憬的職業(yè)，因?yàn)榉N種原因錯(cuò)過，讓人唏噓。今天，深處阿里物流戰(zhàn)略的對(duì)手企業(yè)中的一份，看其縱橫四海，萬里興波，作為渺小但參與此中，看大佬們，競(jìng)逐未來，共襄盛世。也不失為一快。
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