在上一篇文章社群四部曲一：社群對于企業(yè)的價值具體在哪里中我描述了社群對于企業(yè)的價值。但是到底該如何去運營確讓大家束手無策。
很多企業(yè)現(xiàn)在的水平還停留在暴力拉群，攀比規(guī)模的階段。事情的落地最終還是要靠人去推動，整個市場到處都在尋找社群運營的人才。
表現(xiàn)上看造成這種缺人的局面是由于行業(yè)太新沒有現(xiàn)成的人才，但其本質(zhì)的原因是社群運營缺乏一個好的環(huán)境。
傳統(tǒng)工作交易的完成是關系的終止
社群運營中交易的完成是服務的開始
而社群運營工作是交易完成才是關系的開始，沒有一個明顯的項目周期。所以社群運營工作的路徑是無限長的，根本就沒有劇本的終點。如果按照結(jié)果導向去管理那就直接把運營變成銷售了。
所以社群運營更加側(cè)重于過程管理，在初期尤其如此。而現(xiàn)在管理者普遍的思維就是，你別給我說什么過程，我只想看到結(jié)果。
以往的工作都有服務的周期，但是社群運營就得跟用戶長期相處，以往的那種服務如何一直持續(xù)！
而在社群運營管理中，企業(yè)很難去下一個明確的指標。社群運營是個精細的活，涉及的細節(jié)真的太多了，你根本就無法明確要求員工具體該怎么做。而這些細節(jié)又是如此的至關重要。
現(xiàn)在職場的主力軍是一群有著強烈個體的90后，所以真的要想要員工把社群運營做好，你必須得讓他真心的喜歡這個工作。
長周期，側(cè)重于過程
只有喜歡這個才能真正把社群運營好
以前家長經(jīng)常說，你要是把玩游戲的勁頭用在學習上你早就考上清華北大了。工作之后領導也會指著你的鼻子說，你要是把玩游戲的勁頭放在工作上，你早就是top sales了。
《游戲化思維：改變未來商業(yè)的新力量》書中對游戲化思維的定義是：以一種有計劃有方向的方式獲取樂趣。
而在社群運營中我對游戲化思維的定義就是：以一種有方向又有路徑的方式讓員工體驗到運營的樂趣，讓用戶體驗到社群的樂趣從而實現(xiàn)商業(yè)價值。
游戲化思維有三個核心要素：激勵系統(tǒng)、有意義的選擇、反饋系統(tǒng)。
銷售、運營崗位分隔是否合適
首先得解決一個問題，社群運營到底適合交給誰去做。往往很多企業(yè)跟上述案例一樣把銷售和運營兩個崗位完全分開，社群運營由專門的人去。
做好社群運營的根基在于先了解你的用戶，然后再用最低的成本通過線上和線下去服務你的用戶，最后來達到商業(yè)轉(zhuǎn)化的目的。
銷售長期跟用戶打交道，他們最了解自己的用戶但是缺乏運營思維，而運營長期被關在辦公室閉門造車。
運營工作者的尷尬處境
社群運營人員目前沒有直接可以量化的產(chǎn)出，尤其是在現(xiàn)在這種摸索的階段。公司內(nèi)部有這樣的鄙視鏈，銷售都是按照結(jié)果說話的，看運營沒有一個明確的產(chǎn)出，很多人會認為運營就是吃閑飯的。
這就導致一個結(jié)果，運營人員沒有話語權(quán)決定權(quán)，很多事情得不到其他人的支持。
銷售運營崗位融合的意義在哪里
所以我一般都建議，公司在做社群運營的時候，銷售也需要協(xié)同參與。有幾種方式，要么是運營人員進來之前先做銷售再轉(zhuǎn)崗，要么就是銷售也要參與運營工作。
因為你在做社群運營的時候本身也可以促進銷售。不同的方式?jīng)Q定著不同的管理考核制度，具體方法暫不細談。
成功的游戲就是讓一些自主性的玩家不斷的作出有意義的選擇。而在管理員工的時候有意義的選擇需要具備三點：
具有明確的目標；
這些選擇都是員工自愿的；
做這些事情是有路徑的。
玩游戲需要明確目標，就好像打球，動作雖然要帥，但是一定是以贏得最終的比賽為目的。
公司社群運營的目標：
一個有獎勵但缺乏自主空間的游戲系統(tǒng)很快就會讓參與者覺得被剝奪了能動性而感到乏味，所以讓玩家有自主的選擇權(quán)很重要。就好像打籃球，戰(zhàn)術(shù)不可能涉及到每個回合，球員也需要一定的自主選擇權(quán)。
往往一些社群運營員工淪為純粹的執(zhí)行者，很多管理者完全忽略了讓執(zhí)行者參與方案策劃的過程。有想法的員工可以接受有挑戰(zhàn)的任務，但很難接受一個缺乏自主性的任務。
當你剛打籃球的時候教練不可能一上來就跟你說去打爆對手。而是教你先去練習最基本的運球、投籃、跑位、假動作、防守等基本功。
上球場的時候教練也不會只說一些我們要干掉對手這些誰都知道的目標，而是給球隊畫各種進攻防守戰(zhàn)術(shù)，在場邊指揮球員走位。
如果一上來就只跟你說去打爆對手，而不提供你任何路徑，你也會被虐的跟狗一樣。那么這種游戲?qū)τ谀銓⒑翢o樂趣，最后干脆不玩了。
處在摸索期尤其需要做目標拆解和路徑管理。做好路徑管理并非就是沒有考核指標，而是指標的側(cè)重點不一樣。具體如何分解呢？
初期可以重點參考以下幾個指標：用戶資料的數(shù)量、用戶信息的完整度、活動策劃的思考力評分、對于用戶理解力的評分等等。當進入成熟期的時候再慢慢引入用戶新增數(shù)、轉(zhuǎn)化率、復購率等一些指標。
總之當你作為一個管理者簡單粗暴的扔給員工一些艱巨只管結(jié)果不管路徑的任務，那員工可以用拖延、敷衍、抱怨、負能量傳播、欺騙、辭職這些手段來惡心你。時代不一樣啦，90后都蠻任性的嘛，這點你要清醒。
感覺自己不得不去做某事的動機被稱為“外在動機”。
真像一個段子里說的，上班就是為了賺錢，不要跟我談什么理想，我的理想就是不上班?，F(xiàn)在大多數(shù)員工靠著薪水、升職這種外在動機支撐著每天的工作。
社群運營要激發(fā)員工內(nèi)在動機
渴望體驗成功，得到認可；
渴望與社會建立聯(lián)系；
工作的同時也能順便實現(xiàn)自己的目標。
用戶的認可才是激發(fā)內(nèi)生動力
社群運營最大的成功體驗就是源于用戶對自己的認可，而想得到用戶的認可，就得真正圍繞用戶設計出能夠抓住用戶需求的現(xiàn)上線下活動以及相應的功能產(chǎn)品（具體如何做需要單獨成文）。
激發(fā)員工社交需求，讓社群運營與生活相兼容
人也是群體動物，你在運營用戶的時候就是在建立社交，這也是社群運營工作天然的一個優(yōu)勢。所以喜歡社交的人這種需求也會得到極大的滿足，最后你的工作某些程度上就是跟你的朋友在社交。
把自己的問題變成社群的話題，工作的同時也解決自己問題
總之員工需要知道這個事情對于自己的意義，以及對于現(xiàn)在和未來的幫助。當你運營社群能形成這樣的認知，那自然而然的產(chǎn)生內(nèi)生動力，運營起來也會變得非常有意思。
當然不是每個員工都有這樣的能力和覺悟，所以需要企業(yè)慢慢去引導（洗腦）去培養(yǎng)。
及時的反饋是一種承諾
反饋系統(tǒng)就是讓玩家認識到一個客觀的結(jié)果。對玩家而言實時反饋是一種承諾，目標絕對可以達到的，它給了人們繼續(xù)玩下去的動力。
并且信息的反饋也讓用戶得到成就感和驚喜提高用戶的內(nèi)在動機。當你玩一個游戲做出一個選擇之后沒有任何反應，那這個游戲根本就玩不下去嘛。
忽視反饋將會喪失你的權(quán)威性、可信度以及游戲的趣味性
在公司的管理過程中，往往忽視反饋的重要性。
比如公司火急火燎讓你趕一個方案，當你把這個方案做出來之后交給領導，然后就沒有下文了，也不說好也不說差，更別提去執(zhí)行了。
這種問題不僅僅是針對社群運營，而是一個共性的問題。導致的結(jié)果就是員工失去工作的成就感，打擊工作的積極性。企業(yè)喪失權(quán)威性，你以后做任何決策大家都以為你就是在做做樣子。
兵馬未動、糧草先行，大家都在趕忙著探索如何快速的實現(xiàn)社群的商業(yè)價值，而很少有人去認真分析社群行業(yè)屬性的變化所帶來的管理模式的調(diào)整，也很少有人去關心企業(yè)應該給社群運營員工提供一個怎樣的環(huán)境讓去激發(fā)他們。
下一篇文章將講述社群運營的第三階段，如何利用游戲化思維打造一個內(nèi)部員工的學習型社群。
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