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作者：張詩信文章來源：中國人民網(wǎng)導讀：企業(yè)在人才管理方面普遍奉行的“雙重博弈”邏輯，是導致企業(yè)陷入人才管理困境的核心原因?？梢酝茢?，幾乎每一家企業(yè)都不希望在人才管理方面繼續(xù)奉行“雙重博弈”邏輯。但問題是，怎樣才能做到呢?首先讓我們從商業(yè)領域的實踐中獲得靈感吧在現(xiàn)代服務業(yè)中，有許多經(jīng)營實體都在謀求采取一定的策略“圈”住其顧客，并對被“圈”顧客實施“壟斷經(jīng)營”，比如干洗店、保健品商店、美容美發(fā)機構、健身會所、桑拿中心、網(wǎng)站建設機構、一部分網(wǎng)上商店等等。它們所采取的基本方式是：通過一定的利益承諾，誘使目標顧客成為自己的VIP會員，當顧客獲得會員資格之后，特別是當顧客通過預付金購買了會員身份之后，它們便對這些顧客一定程度上實現(xiàn)了“壟斷經(jīng)營”——顧客在特定的時間內(nèi)消費同類商品或服務時，只能從它們那里購買。先講一個我親身經(jīng)歷的小例子，從中我們可以體會到上述經(jīng)營手段設計的奧妙之處。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美發(fā)連鎖機構“文峰”去理發(fā)。按照他們的標價，我需要為這次消費支付38元。理發(fā)結束后付款時，服務臺的工作人員告訴我，如果花1500元購買他們的一張會員卡，不僅以后每次理發(fā)只需要支付11.4元，而且本次消費立刻由38元減至11.4元。我被說服了，因為：第一，它的打折很有誘惑力;第二，反正我每月至少要理發(fā)兩次，在哪里理都是理;第三，它離我的公司很近，我每次理發(fā)比較方便;第四，這是一家知名的美容美發(fā)連鎖機構，不大可能倒閉，即便倒閉了，我受到的損失也不足掛齒;最后，這次消費體驗的效果令我比較滿意。我于是成了“文峰”的VIP會員。自此之后，我每次在上海要理發(fā)時，都會到這家機構消費。我敢肯定，在我將會員卡中的1500元用完之前，其它理發(fā)店是沒法與文峰競爭我這位顧客的，如果我對它的服務比較滿意，我還有可能繼續(xù)充值——延長它對我這位顧客的“壟斷經(jīng)營”時間。上述服務型企業(yè)謀求“圈”住顧客，從而實現(xiàn)對顧客“壟斷經(jīng)營”的做法，正在向幾乎所有的新興和傳統(tǒng)商業(yè)領域快速蔓延(限于篇幅，就不再舉例了)。在此，我想說的是，這正是一種試圖超越“雙重博弈”邏輯的商業(yè)行為。道理其實十分簡單：只要不再與顧客博弈，就不再需要與競爭者博弈;或者，只要降低與顧客博弈的強度，就可以降低與競爭者博弈的強度。那么，可否將上述商業(yè)領域超越“雙重博弈”的思想和行為引入到企業(yè)的人才管理領域呢?我認為這是完全可以的。本文將通過抽象出華為在人才管理方面的經(jīng)驗來論證這一點。近幾年來，有許多培訓公司和咨詢機構都在把華為的人才管理經(jīng)驗作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。這一方面說明，現(xiàn)實中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來越嚴峻的人才管理問題，它們急切地渴望通過學習標桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗，來解決自身的人才管理問題;另一方面，眾多的培訓公司和咨詢機構“號召”企業(yè)學習華為的人才管理經(jīng)驗，并得到廣泛的企業(yè)一致響應，這一事實，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗是被普遍認可的。對于華為在人才管理方面的經(jīng)驗，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為之所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強度，是因為華為系統(tǒng)有效地解決了以下四個看似簡單、但實則蘊含著人才管理全部學問的問題：如何吸引人才?如何留住人才?如何讓人才創(chuàng)造價值?如何淘汰不優(yōu)秀的人才?華為針對上述四個方面的問題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點如下：任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅動的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數(shù)民營企業(yè)難以望其項背的。企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高(招才和留才的成本一旦過高，對企業(yè)的發(fā)展將造成深遠的負面效應;許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關系)，就需要采取高超的策略來對特定的人才實施適當?shù)摹袄墶薄Ｎ覍⑵髽I(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情愿地被“捆綁”。企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設計一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。我把企業(yè)為促使人才不斷學習成長、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無與倫比的高手。所有的企業(yè)都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力;而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀;特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現(xiàn)狀、不思進取，甚至會走向驕橫或墮落;還有少數(shù)人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……在這些情況下，企業(yè)就應該設計一套淘汰機制，使那些不適應于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復加的地步。華為在人才管理方面的上述四大經(jīng)驗，是否具有前述商業(yè)創(chuàng)新實踐中的“圈”住顧客和對顧客“壟斷經(jīng)營”一樣的性質(zhì)呢?我的回答是肯定的。具體觀點見下表。“圈”住顧客“圈”住人才吸引通過產(chǎn)品和服務吸引顧客桃子通過利益承諾吸引人才捆綁設置顧客退出障礙繩子設置人才退出障礙激勵鼓勵顧客大量、多樣和持續(xù)購買鞭子促使人才最大化為企業(yè)創(chuàng)造價值淘汰淘汰低價值/無價值的顧客篩子淘汰不優(yōu)秀的人才接下來，我將扼要性地指出華為人才管理經(jīng)驗的實質(zhì)，并在此基礎上，分別提示性地說明“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”在人才管理過程中的作用。不過，我不想在這里與你全面深入地討論華為在人才管理方面的具體經(jīng)驗。因為：關于華為在人才管理方面的經(jīng)驗，已經(jīng)有大量的書籍記載和論述;各種媒體上有關華為的文章，幾乎到了汗牛充棟的地步，而且每天都在被人們廣泛地轉發(fā);此外，在我們每一個人的記憶中，已經(jīng)有了許多關于華為的故事和因華為而創(chuàng)造的管理概念。為此，在這里，我僅想提示讀者們(尤其是民營企業(yè)家們)從紛繁復雜的華為人才管理經(jīng)驗中關注和思考以下五個方面：關注和思考1：任正非在人才管理方向的時間和精力投入華為總裁任正非認為，自己對華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻為“0”，因為在華為所創(chuàng)造的技術發(fā)明中，沒有一項專利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向(人才管理一定會涉及企業(yè)管理的方方面面)，而人才管理正是公認的“華為能發(fā)展到今天的基礎”。無獨有偶，中國近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板——阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為，關注人才管理，是現(xiàn)在和未來的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢?我以為是。反觀其他許多民營企業(yè)家，他們大多是營銷或技術或生產(chǎn)方面的高人——他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們在營銷或技術或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個人表現(xiàn)。但是，當他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營企業(yè)的老板們在人才管理方面存在能力短板。因為人才管理是他們的能力短板，他們往往不愿意在這個方向上投入過多的時間和精力(回避矛盾)，如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講，我認為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營企業(yè)家，很有必要像任正非(也包括馬云、馬化騰、雷軍)那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。民營企業(yè)要學習華為的人才管理經(jīng)驗，首先要求民營企業(yè)家像任正非同志那樣，要把自己有限的時間和精力向人才管理方向傾斜。雖然這對于一部分民營企業(yè)家來說，可謂是“勉為其難”或“趕鴨子上架”，但是由于人才管理是其企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要想走出困境就必須迎難而上。事實上，從不懂到懂有一個過程，雖然當前不懂或似懂非懂，但投入的時間和精力多了，自然就會懂的。任正非也是在眾多“軍師”的幫助下，“摸著石頭過河”，逐步成為人才管理方面的時代高人的。關注和思考2：華為吸引人才的“桃子”華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓。比如，2000年的時候，華為曾一次性地從名牌大學招聘了300多名應屆生，但是不到一年時間，這些人才“跑”了個精光。又比如，任正非自己也承認，他曾許多次在招聘人才時“看走了眼”——把那些“偽人才”(任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”)招到了公司里來，因此“給公司造成了慘重損失”。但是，華為在經(jīng)歷了無數(shù)次的教訓之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開的一個前提性條件。人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才;有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使;在沒有可選擇的人才時，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動的。比如，你對一位人才的能力不滿意，但你卻沒有可以替代他的人選，這時即便你對他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做;而在你既對他不滿意、又不得不使用他時，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理手段。華為顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過大量有工作經(jīng)驗的人才，但它主要還是以招聘應屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應屆生“一張白紙好寫字”——這便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里(這是人才管理中最“狠”的一招)。無論是有經(jīng)驗的人才，還是應屆大學生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢?這會是一個大問題(這也是許多民營企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在)。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善于運用“桃子”來吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個大“桃子”：1)通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間;2)給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權;3)給人才們提供良好而又多樣的學習與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會。任何人才都不會憑白無故地到一家企業(yè)工作。驅使人才選擇企業(yè)的原因是人才的需要。一般而言，人才是否愿意進入一家企業(yè)工作，取決于他們對三項利益的判斷。一是，金錢收入;二是，職業(yè)發(fā)展機會;三是，工作的意義。這就是所謂的“桃子”。不同的人才在這三個方面的要求會有不同傾向，并且人才處于不同的發(fā)展階段時，其要求的側重點也會有所不同。但總體上說，如果企業(yè)沒有意愿和能力滿足人才們對“桃子”的要求，就別指望能夠吸引大量的優(yōu)秀人才加盟。換言之，企業(yè)要想吸引大量的優(yōu)秀人才加盟，就必須考慮應該給人才們以怎樣的“桃子”。關注和思考3：華為捆綁人才的“繩子”在華為的人才管理經(jīng)驗中，你很少見到它在直接刻意地運用什么“繩子”捆綁人才。因為，華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”，是指企業(yè)從人力資源市場招聘人才，企業(yè)與人才之間建立合法的契約關系，人才可以選擇是否在企業(yè)服務，是否自愿地為企業(yè)做貢獻。如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道：“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力……由于雙方的權利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)……企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時都可以離開?！?div 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