供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的關(guān)系與生物學(xué)中的食物鏈類似。
在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的食物鏈中（為便于論述，假設(shè)在這一自然環(huán)境中只生存這四種生物），如果我們把兔子全部殺掉，那么草就會(huì)瘋長(zhǎng)起來(lái)，狼也會(huì)因兔子的滅絕而餓死，連最厲害的獅子也會(huì)因狼的死亡而慢慢餓死?？梢?jiàn)，食物鏈中的每一種生物之間是相互依存的，破壞食物鏈中的任何一種生物，勢(shì)必導(dǎo)致這條食物鏈?zhǔn)テ胶?，最終破壞人類賴以生存的生態(tài)環(huán)境。
同樣道理，在供應(yīng)鏈 “企業(yè)A—企業(yè)B一企業(yè)C”中，企業(yè)A是企業(yè)B的原材料供應(yīng)商，企業(yè)C是企業(yè)B的產(chǎn)品銷售商。如果企業(yè)B忽視了供應(yīng)鏈中各要素的相互依存關(guān)系，而過(guò)分注重自身的內(nèi)部發(fā)展，生產(chǎn)產(chǎn)品的能力不斷提高，但如果企業(yè)A不能及時(shí)向他提供生產(chǎn)原材料，或者企業(yè)C的銷售能力跟不上企業(yè)B產(chǎn)品生產(chǎn)能力的發(fā)展，那么我們可以得出這樣的結(jié)論：企業(yè)B生產(chǎn)力的發(fā)展不適應(yīng)這條供應(yīng)鏈的整體效率。
注：“價(jià)值鏈”，它與供應(yīng)鏈?zhǔn)峭粋€(gè)觀念。還有提到的所謂全球運(yùn)籌管理，實(shí)際上也跟供應(yīng)鏈?zhǔn)窍嗤ǖ?，所講的范疇都是一樣。
物流管理階段
早期的觀點(diǎn)認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笇⒉少?gòu)的原材料和收到的零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)傳遞到用戶的一個(gè)過(guò)程。因此，供應(yīng)鏈僅僅被視為企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)物流過(guò)程，它所涉及的主要是物料采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)和分銷諸部門的職能協(xié)調(diào)問(wèn)題，最終目的是為了優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程、降低物流成本，從而提高經(jīng)營(yíng)效率。
價(jià)值增值鏈階段
進(jìn)入20世紀(jì)90年代，人們對(duì)供應(yīng)鏈的理解又發(fā)生了新的變化：首先，由于需求環(huán)境的變化，原來(lái)被排斥在供應(yīng)鏈之外的最終用戶、消費(fèi)者的地位得到了前所未有的重視，從而被納入了供應(yīng)鏈的范圍。這樣，供應(yīng)鏈就不再只是一條生產(chǎn)鏈了，而是一個(gè)涵蓋了整個(gè)產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)過(guò)程的增值鏈。
網(wǎng)鏈階段
隨著信息技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)不確定性的增加，今天的企業(yè)間關(guān)系正在呈現(xiàn)日益明顯的網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)。與此同時(shí)，人們對(duì)供應(yīng)鏈的認(rèn)識(shí)也正在從線性的單鏈轉(zhuǎn)向非線性的網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關(guān)系，即核心企業(yè)與供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商的一切向前關(guān)系，與用戶、用戶的用戶及一切向后的關(guān)系。供應(yīng)鏈的概念已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的銷售鏈，它跨越了企業(yè)界限，從擴(kuò)展企業(yè)的新思維出發(fā)，并從全局和整體的角度考慮產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，使供應(yīng)鏈從一種運(yùn)作工具上升為一種管理方法體系，一種運(yùn)營(yíng)管理思維和模式。
內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過(guò)程中所涉及的采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。
內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈的關(guān)系：二者共同組成了企業(yè)產(chǎn)品從原材料到成品到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈。可以說(shuō)，內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)峭獠抗?yīng)鏈的縮小化。如對(duì)于制造廠商，其采購(gòu)部門就可看作外部供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商。它們的區(qū)別只在于外部供應(yīng)鏈范圍大，涉及企業(yè)眾多，企業(yè)間的協(xié)調(diào)更困難。
可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的和動(dòng)態(tài)的供應(yīng)鏈?；谙鄬?duì)穩(wěn)定、單一的市場(chǎng)需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)，而基于相對(duì)頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)性較高。在實(shí)際管理運(yùn)作中，需要根據(jù)不斷變化的需求，相應(yīng)地改變供應(yīng)鏈的組成。
根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系可以劃分為平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈。一個(gè)供應(yīng)鏈具有一定的、相對(duì)穩(wěn)定的設(shè)備容量和生產(chǎn)能力（所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)能力的綜合，包括供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、分銷商、零售商等），但用戶需求處于不斷變化的過(guò)程中，當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時(shí)，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)，而當(dāng)市場(chǎng)變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫(kù)存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時(shí)，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。平衡的供應(yīng)鏈可以實(shí)現(xiàn)各主要職能（采購(gòu)/低采購(gòu)成本、生產(chǎn)/規(guī)模效益、分銷/低運(yùn)輸成本、市場(chǎng)/產(chǎn)品多樣化和財(cái)務(wù)/資金運(yùn)轉(zhuǎn)快）之間的均衡。
5、根據(jù)功能性不同
根據(jù)供應(yīng)鏈的功能模式（物理功能、市場(chǎng)中介功能和客戶需求功能）可以把供應(yīng)鏈劃分為兩種：有效性供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain）和反應(yīng)性供應(yīng)鏈（Responsive Supply Chain）。有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)?；反?yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場(chǎng)，對(duì)未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等；創(chuàng)新性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的客戶需求功能，即根據(jù)最終消費(fèi)者的喜好或時(shí)尚的引導(dǎo)，進(jìn)而調(diào)整產(chǎn)品內(nèi)容與形式來(lái)滿足市場(chǎng)需求。
1、供應(yīng)商
供應(yīng)商指給生產(chǎn)廠家提供原材料或零、部件的企業(yè)。
2、廠家
廠家即產(chǎn)品制造業(yè)。產(chǎn)品生產(chǎn)的最重要環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)、開(kāi)發(fā)和售后服務(wù)等。
3、分銷企業(yè)
分銷企業(yè)為實(shí)現(xiàn)將產(chǎn)品送到經(jīng)營(yíng)地理范圍每一角落而設(shè)的產(chǎn)品流通代理企業(yè)。
4、零售企業(yè)
零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者的企業(yè)。
5、物流企業(yè)
物流企業(yè)即上述企業(yè)之外專門提供物流服務(wù)的企業(yè)。其中批發(fā)、零售、物流業(yè)也可以統(tǒng)稱為流通業(yè)。
1、物資流通
這個(gè)流程主要是物資（商品）的流通過(guò)程，這是一個(gè)發(fā)送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經(jīng)由廠家、批發(fā)與物流、零售商等指向消費(fèi)者。由于長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)理論都是圍繞產(chǎn)品實(shí)物展開(kāi)的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過(guò)程中在短時(shí)間內(nèi)以低成本將貨物送出去。
2、商業(yè)流通
這個(gè)流程主要是買賣的流通過(guò)程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業(yè)流程。該流程的方向是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流動(dòng)的。目前商業(yè)流通形式趨于多元化：既有傳統(tǒng)的店鋪銷售、上門銷售、郵購(gòu)的方式，又有通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等新興媒體進(jìn)行購(gòu)物的電子商務(wù)形式。
3、信息流通
這個(gè)流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費(fèi)者之間雙向流動(dòng)的。過(guò)去人們往往把重點(diǎn)放在看得到的實(shí)物上，因而信息流通一直被忽視。甚至有人認(rèn)為，國(guó)家的物流落后同它們把資金過(guò)分投入物質(zhì)流程而延誤對(duì)信息的把握不無(wú)關(guān)系。
4、資金流通
這個(gè)流程就是貨幣的流通，為了保障企業(yè)的正常運(yùn)作，必須確保資金的及時(shí)回收，否則企業(yè)就無(wú)法建立完善的經(jīng)營(yíng)體系。該流程的方向是由消費(fèi)者經(jīng)由零售商、批發(fā)與物流、廠家等指向供貨商。
1、商品的開(kāi)發(fā)和制造
商品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、商品化；
需求預(yù)測(cè)和生產(chǎn)計(jì)劃；
商品生產(chǎn)和質(zhì)量管理。
2、商品的配送
確保銷售途徑；
按時(shí)配送；
降低物流成本。
3、商品的銷售和售后服務(wù)銷售；
品種齊全、及時(shí)的商品補(bǔ)充；
銷售數(shù)據(jù)和銷售額的管理，了解問(wèn)題，確定活動(dòng)方針。
2、供應(yīng)鏈將取代縱向一體化
這里涉及到企業(yè)的組織理論中企業(yè)的組織成本和交易成本的演變過(guò)程。傳統(tǒng)上，企業(yè)是以一種小規(guī)模、單一組織形態(tài)而存在的，企業(yè)之間會(huì)發(fā)生大量的交易，這就產(chǎn)生了巨大的交易成本。隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，一些實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)就以產(chǎn)權(quán)投資的形式控制其上、下游企業(yè)，在其擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，達(dá)到了市場(chǎng)內(nèi)部化，降低交易成本的目的。這就是縱向一體化產(chǎn)生和迅速發(fā)展的原因。
但隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，使得企業(yè)的組織成本變得越來(lái)越驚人。表現(xiàn)在：企業(yè)的效率也越來(lái)越低；企業(yè)越來(lái)越失去了自己的特色；企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力越來(lái)越低。到后來(lái)，市場(chǎng)需求向小批量、多品種、多規(guī)格方向發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。另一方面，電子商務(wù)和物流無(wú)論是硬件方面還是軟件方面都有了根本的發(fā)展，這就使得企業(yè)原來(lái)的市場(chǎng)交易成本大幅度降低。這二方面的因素使得供應(yīng)鏈取代縱向一體化將成為一種必然。
它從供貨商向制造工廠供貨開(kāi)始。每個(gè)工廠都可能負(fù)責(zé)不同的部分，即不同區(qū)域的工廠，生產(chǎn)的是不同型號(hào)的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)產(chǎn)品里面的某一個(gè)部分，最后匯集到制造總部。制造總部做完之后，轉(zhuǎn)給行銷總部，行銷總部會(huì)把產(chǎn)品送給分公司，分公司經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商再賣給客戶。
我們一般會(huì)把供應(yīng)鏈分為兩個(gè)部分，一個(gè)是制造，另一個(gè)是配銷。這兩個(gè)部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應(yīng)”和“需求”，這是在供應(yīng)鏈管理里面兩個(gè)非常重要的詞。最近一兩年，又提出一個(gè)新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應(yīng)鏈”有明顯的區(qū)隔。不過(guò)，我覺(jué)得可以把“供應(yīng)鏈” 看作一個(gè)比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問(wèn)題。
供應(yīng)鏈有很多種，比如紡織供應(yīng)鏈、制造供應(yīng)鏈、IC供應(yīng)鏈、食品供應(yīng)鏈、IT供應(yīng)鏈等。但是在這么多不同的供應(yīng)鏈底下，不管你是哪一類的供應(yīng)鏈，有一個(gè)問(wèn)題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip”，翻譯成“牛鞭效應(yīng)”。一個(gè)鞭子你稍微一甩，尖的那個(gè)地方的波動(dòng)就會(huì)比較大。市場(chǎng)是消費(fèi)者的天下，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生微小的變化時(shí)，你就可以看到，越往上游走，發(fā)生的變化越大，這是一個(gè)非常典型的牛鞭效應(yīng)。2000年，某國(guó)際知名網(wǎng)絡(luò)廠商曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一篇文章，稱其因?yàn)檫@個(gè)效應(yīng)一年就損失了20億美金。
至于上述現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，簡(jiǎn)單例子就可以說(shuō)明。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個(gè)產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個(gè)訂單，看他們誰(shuí)先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因?yàn)橐Ｗo(hù)自己，庫(kù)存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個(gè)訂單，而實(shí)際需要的只有100個(gè)訂單。供貨商們拿到這300個(gè)訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個(gè)訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實(shí)際上真正需要的只是100個(gè)訂單，到了第三層以上時(shí)，就變成10000個(gè)訂單，這是可怕的放大效應(yīng)。
供應(yīng)鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來(lái)的，它將企業(yè) 的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī) 組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此，供 應(yīng)鏈就是通過(guò)計(jì)劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲(chǔ)（Store）、分銷（Distribute）、服務(wù)（Serve）等這樣 一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接（Interface）， 從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng) 鏈與市場(chǎng)學(xué)中銷售渠道的概念有聯(lián)系也有區(qū)別。
供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達(dá)顧客手中之前所有參與供應(yīng)、生產(chǎn)、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應(yīng)鏈對(duì)上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動(dòng)）、中間的生產(chǎn) 者（制造活動(dòng)）和運(yùn)輸商（儲(chǔ)存運(yùn)輸活動(dòng)）、以及下游的消費(fèi)者（分銷活動(dòng)）同樣重視。
美國(guó)史迪文斯（Stevens）：“通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到用戶的用戶的物料流就是供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。 ”
哈里森（Harrision）：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！?/p>
密歇根大學(xué)：既強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)過(guò)程，同時(shí)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)對(duì)多公司“關(guān)系管理”的集成供應(yīng)鏈，它包含從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)品和服務(wù)交付給最終消費(fèi)者的全過(guò)程。
供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谙嗷リP(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流、知識(shí)流、信息流和服務(wù)流，覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到交付給最終用戶的全過(guò)程的功能網(wǎng)鏈。
供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)的應(yīng)用大大加快了物流的發(fā)展
下圖是一個(gè)非常典型的完整供應(yīng)鏈。它從供貨商向制造工廠供貨開(kāi)始。每個(gè)工廠都可能負(fù)責(zé)不同的部分，即不同區(qū)域的工廠，生產(chǎn)的是不同型號(hào)的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)產(chǎn)品里面的某一個(gè)部分，最后匯集到制造總部。制造總部做完之后，轉(zhuǎn)給行銷總部，行銷總部會(huì)把產(chǎn)品送給分公司，分公司經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商再賣給客戶。
我們一般會(huì)把供應(yīng)鏈分為兩個(gè)部分，一個(gè)是制造，另一個(gè)是配銷。這兩個(gè)部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應(yīng)”和“需求”，這是在供應(yīng)鏈管理里面兩個(gè)非常重要的詞。最近一兩年，又提出一個(gè)新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應(yīng)鏈”有明顯的區(qū)隔。不過(guò)，我覺(jué)得可以把“供應(yīng)鏈” 看作一個(gè)比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問(wèn)題。
供應(yīng)鏈有很多種，比如紡織供應(yīng)鏈、制造供應(yīng)鏈、IC供應(yīng)鏈、食品供應(yīng)鏈、IT供應(yīng)鏈等。但是在這么多不同的供應(yīng)鏈底下，不管你是哪一類的供應(yīng)鏈，有一個(gè)問(wèn)題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip”，翻譯成“鞭子效應(yīng)”，(見(jiàn)圖2)。一個(gè)鞭子你稍微一甩，尖的那個(gè)地方的波動(dòng)就會(huì)比較大。市場(chǎng)是消費(fèi)者的天下，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生微小的變化時(shí)，你就可以看到，越往上游走，發(fā)生的變化越大，這是一個(gè)非常典型的鞭子效應(yīng)。2000年，某國(guó)際知名網(wǎng)絡(luò)廠商曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一篇文章，稱其因?yàn)檫@個(gè)效應(yīng)一年就損失了20億美金。
至于上述現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，簡(jiǎn)單例子就可以說(shuō)明。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個(gè)產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個(gè)訂單，看他們誰(shuí)先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因?yàn)橐Ｗo(hù)自己，庫(kù)存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個(gè)訂單，而實(shí)際需要的只有100個(gè)訂單。供貨商們拿到這300個(gè)訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個(gè)訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實(shí)際上真正需要的只是100個(gè)訂單，到了第三層以上時(shí)，就變成10000個(gè)訂單，這是可怕的放大效應(yīng)(見(jiàn)下圖)。[1]
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)包含供應(yīng)商、制造商、運(yùn)輸商、零售商以及客戶等多個(gè)主體的系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過(guò)程，其目標(biāo)是將顧客所需的正確的產(chǎn)品，能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、質(zhì)量和狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使這一過(guò)程所耗費(fèi)的總成本最小。顯然，供應(yīng)鏈管理是一種體現(xiàn)著整合與協(xié)調(diào)思想的管理模式。它要求組成供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成員企業(yè)協(xié)同運(yùn)作，共同應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)復(fù)雜多變的形勢(shì)。
然而，面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，要實(shí)現(xiàn)高效率的供應(yīng)鏈管理很不容易。其中一個(gè)重要原因就是市場(chǎng)上每時(shí)每刻都出現(xiàn)大量的信息，其中蘊(yùn)涵著豐富的機(jī)遇，也預(yù)示著不小的風(fēng)險(xiǎn)。但是供應(yīng)鏈中的企業(yè)往往不能及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握有用的信息，因而在決策時(shí)十分茫然，難以作出正確抉擇。也就是說(shuō)，各成員企業(yè)間應(yīng)該進(jìn)行充分的信息共享，消除供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)部的不確定性。能夠解決這一難題的辦法就是進(jìn)行信息化。 可是信息化的方式是多種多樣的，選擇不當(dāng)就不能達(dá)到預(yù)期效果。那么對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該如何確定自己的信息化道路呢?本文認(rèn)為，正確的信息化策略必須滿足兩個(gè)要求，一是能夠讓企業(yè)管理者實(shí)時(shí)獲取各種必要信息;二是便于與其他企業(yè)展開(kāi)合作?；谶@一思路，本文將在考慮我國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，運(yùn)用供應(yīng)鏈管理的思想，提出能消除企業(yè)信息瓶頸、改善企業(yè)管理績(jī)效的移動(dòng)信息化策略。
基于規(guī)則的系統(tǒng)：它不是優(yōu)化工具，但是廣泛應(yīng)用于控制系統(tǒng)中。基于規(guī)則的系統(tǒng)能控制幾百甚至幾千個(gè)規(guī)則。規(guī)則系統(tǒng)與規(guī)則之間的相互關(guān)系非常復(fù)雜。如果系統(tǒng)改變而規(guī)則沒(méi)有改變，系統(tǒng)不能保證所求出的解最優(yōu)。基于規(guī)則的系統(tǒng)有神經(jīng)元、ILOG等。
線性規(guī)劃：這種方法最好，是應(yīng)用最廣泛的優(yōu)化工具，通常用于資源分配問(wèn)題中。任何有決策變量、線性目標(biāo)函數(shù)和線性約束條件的問(wèn)題都屬于線性規(guī)劃。
約束傳播：受約束條件的影響，每一約束都有一定的變量范圍。變量域的減少會(huì)引起與約束條件相關(guān)的變量數(shù)目減少。此法在大網(wǎng)絡(luò)約束條件時(shí)尤其有效。
遺傳算法：通過(guò)改進(jìn)已有的解找出最優(yōu)解。盡管為了得到最優(yōu)解遺傳算法要做很多次疊代，然而它求解過(guò)程簡(jiǎn)單，運(yùn)行速度很快。此類優(yōu)化方法特別適合那些約束條件和目標(biāo)函數(shù)比較復(fù)雜的問(wèn)題，如非線性函數(shù)。[8]
常見(jiàn)的供應(yīng)鏈管理的方法包括快速反應(yīng)（QR）和有效客戶反應(yīng)（ECR）?？焖俜磻?yīng)Quick Response （QR）是指物流企業(yè)面對(duì)多品種、小批量的買方市場(chǎng)，不是儲(chǔ)備了“產(chǎn)品”，而是準(zhǔn)備了各種“要素”，在用戶提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品。QR是美國(guó)紡織服裝業(yè)發(fā)展起來(lái)的一種供應(yīng)鏈管理方法。
有效客戶反應(yīng)（Efficient Consumer Response, ECR）是1992年從美國(guó)的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來(lái)的一種供應(yīng)鏈管理策略。也是一個(gè)由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應(yīng)鏈成品組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要為目的的供應(yīng)鏈管理解決方案。有效客戶反應(yīng)是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過(guò)程費(fèi)用為原則，能及時(shí)做出準(zhǔn)確反應(yīng)，使提供的物流供應(yīng)或服務(wù)流程最佳化的一種供應(yīng)管理戰(zhàn)略。
QR與ECR的差異
ECR主要以食品行業(yè)為對(duì)象，其主要目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標(biāo)是對(duì)客戶的需求做出快速反應(yīng)，并快速補(bǔ)貨。這是因?yàn)槭称冯s貨業(yè)與紡織服裝業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品特點(diǎn)不同：雜貨業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多數(shù)是一些產(chǎn)品功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較長(zhǎng)（生鮮食品除外），因此，訂購(gòu)數(shù)量過(guò)多（或過(guò)少）的損失相對(duì)較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對(duì)較短，因此，訂購(gòu)數(shù)量過(guò)多（或過(guò)少）造成的損失相對(duì)較大。
側(cè)重點(diǎn)不同。QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應(yīng)客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應(yīng)鏈的浪費(fèi)，提高供應(yīng)鏈運(yùn)行的有效性。
管理方法的差別。QR主要借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)快速補(bǔ)發(fā)，通過(guò)聯(lián)合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實(shí)行有效商品管理、有效促滾動(dòng)。
適用的行業(yè)不同。QR適用于單位價(jià)值高，季節(jié)性強(qiáng)，可替代性差，曠日持久是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時(shí)才去采購(gòu)。ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本。
改革的重點(diǎn)不同。QR改革的重點(diǎn)是補(bǔ)貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時(shí)才去采購(gòu)。ECR改革的重點(diǎn)是效率和成本。
共同特征
表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過(guò)合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享；（2）商品供應(yīng)方進(jìn)行一步涉足零售業(yè)，提供高質(zhì)量的物流服務(wù)；（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務(wù)全部通過(guò)EDI來(lái)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無(wú)紙化。
它從供貨商向制造工廠供貨開(kāi)始。每個(gè)工廠都可能負(fù)責(zé)不同的部分，即不同區(qū)域的工廠，生產(chǎn)的是不同
型號(hào)的產(chǎn)品，或者生產(chǎn)產(chǎn)品里面的某一個(gè)部分，最后匯集到制造總部。制造總部做完之后，轉(zhuǎn)給行銷總部，行銷總部會(huì)把產(chǎn)品送給分公司，分公司經(jīng)過(guò)經(jīng)銷商再賣給客戶。
我們一般會(huì)把供應(yīng)鏈分為兩個(gè)部分，一個(gè)是制造，另一個(gè)是配銷。這兩個(gè)部分的管理手法不一樣，不能互換。另外一種分法，是把它分成“供應(yīng)”和“需求”，這是在供應(yīng)鏈管理里面兩個(gè)非常重要的詞。一個(gè)新的名詞叫“需求鏈”，它跟“供應(yīng)鏈”有明顯的區(qū)隔。不過(guò)，我覺(jué)得可以把“供應(yīng)鏈” 看作一個(gè)比較廣泛的定義，包括“需求鏈”的部分，這就是我們講的供需平衡的問(wèn)題。
供應(yīng)鏈有很多種，比如紡織供應(yīng)鏈、制造供應(yīng)鏈、IC供應(yīng)鏈、食品供應(yīng)鏈、IT供應(yīng)鏈等。但是在這么多不同的供應(yīng)鏈底下，不管你是哪一類的供應(yīng)鏈，有一個(gè)問(wèn)題你一定要去解決，我們叫“Bullwhip Effect”，翻譯成“牛鞭效應(yīng)”。一個(gè)鞭子你稍微一甩，尖的那個(gè)地方的波動(dòng)就會(huì)比較大。市場(chǎng)是消費(fèi)者的天下，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生微小的變化時(shí)，你就可以看到，越往上游走，發(fā)生的變化越大，這是一個(gè)非常典型的牛鞭效應(yīng)。2000年，某國(guó)際知名網(wǎng)絡(luò)廠商曾經(jīng)發(fā)表過(guò)一篇文章，稱其因?yàn)檫@個(gè)效應(yīng)一年就損失了20億美金。
至于上述現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，簡(jiǎn)單例子就可以說(shuō)明。假如我是生產(chǎn)商，我需要100個(gè)產(chǎn)品，我可能給三家外包商各下100個(gè)訂單，看他們誰(shuí)先做完。等到哪一家做完了，我就把另外兩家的訂單取消掉，這是一般的做法，因?yàn)橐Ｗo(hù)自己，庫(kù)存壓力就可以轉(zhuǎn)嫁給供貨商。這樣，供貨商們總共拿到300個(gè)訂單，而實(shí)際需要的只有100個(gè)訂單。供貨商們拿到這300個(gè)訂單之后，也是用同樣的做法，又找他上一層的供貨商，各給他們300個(gè)訂單。越往上游走，訂單數(shù)目就越大。雖然實(shí)際上真正需要的只是100個(gè)訂單，到了第三層以上時(shí)，就變成10000個(gè)訂單，這是可怕的放大效應(yīng)。
供應(yīng)鏈（Supply Chain）是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購(gòu)原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。
供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)（Extended Production）概念發(fā)展來(lái)的，它將企業(yè) 的生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動(dòng)視為生產(chǎn)活動(dòng)的有機(jī) 組成部分而加以控制和協(xié)調(diào)。這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動(dòng)延伸至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此，供應(yīng)鏈就是通過(guò)計(jì)劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲(chǔ)（Store）、分銷（Distribute）、服務(wù)（Serve）等這樣 一些活動(dòng)而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接（Interface）， 從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng) 鏈與市場(chǎng)學(xué)中銷售渠道的概念有聯(lián)系也有區(qū)別。
供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達(dá)顧客手中之前所有參與供應(yīng)、生產(chǎn)、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應(yīng)鏈對(duì)上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動(dòng)）、中間的生產(chǎn) 者（制造活動(dòng)）和運(yùn)輸商（儲(chǔ)存運(yùn)輸活動(dòng)）、以及下游的消費(fèi)者（分銷活動(dòng)）同樣重視。
美國(guó)史迪文斯（Stevens）：“通過(guò)增值過(guò)程和分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到用戶的用戶的物料流就是供應(yīng)鏈，它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。 ”
哈里森（Harrision）：“供應(yīng)鏈?zhǔn)菆?zhí)行采購(gòu)原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈。”
密歇根大學(xué)：既強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)過(guò)程，同時(shí)認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)對(duì)多公司“關(guān)系管理”的集成供應(yīng)鏈，它包含從原材料的采購(gòu)到產(chǎn)品和服務(wù)交付給最終消費(fèi)者的全過(guò)程。
供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谙嗷リP(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流、知識(shí)流、信息流和服務(wù)流，覆蓋從產(chǎn)品(或服務(wù))設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、制造、包裝到交付給最終用戶的全過(guò)程的功能網(wǎng)鏈。
供應(yīng)鏈執(zhí)行系統(tǒng)的應(yīng)用大大加快了物流的發(fā)展
一條供應(yīng)鏈的最終目的是滿足客戶需求，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)。它包括所有與滿足客戶需求相關(guān)的環(huán)節(jié)，不僅僅是生產(chǎn)商和供應(yīng)商，還有運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、零售和顧客本身?？蛻粜枨笫枪?yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)因素，一條供應(yīng)鏈正是從客戶需求開(kāi)始，逐步向上延伸的。例如，當(dāng)一個(gè)顧客走進(jìn)沃爾瑪?shù)纳痰耆ベI洗發(fā)水，供應(yīng)鏈就開(kāi)始于這個(gè)顧客對(duì)洗發(fā)水的需求，這個(gè)供應(yīng)鏈的下一階段是沃爾瑪、運(yùn)輸商、分銷商、P&G生產(chǎn)工廠。一個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的，并且包括在不同階段之間流動(dòng)的產(chǎn)品流、信息流、和資金流。每一個(gè)階段執(zhí)行不同的過(guò)程并且與其它階段互相作用。沃爾瑪提供產(chǎn)品、價(jià)格信息給顧客，顧客付款獲得產(chǎn)品，沃爾瑪再把賣點(diǎn)信息和補(bǔ)貨信息給配送中心，配送中心補(bǔ)貨給沃爾瑪，分銷商也提供價(jià)格信息和補(bǔ)貨到達(dá)日期給沃爾瑪。同樣的信息，物料，資金流在整個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)程中發(fā)生。[2]
供應(yīng)鏈管理并不是一個(gè)全新的概念，它代表著始于20世紀(jì)60年代伴隨實(shí)體配送的形成和對(duì)企業(yè)物流出貨方的關(guān)注而產(chǎn)生演變的第三階段。五六十年代大量的研究表明了這一系統(tǒng)概念所具有的潛在性，關(guān)注系統(tǒng)總成本并通過(guò)分析交易細(xì)節(jié)來(lái)達(dá)到最好的或最低的實(shí)體配送系統(tǒng)的成本。
如我們所知，隨著運(yùn)輸業(yè)與金融機(jī)構(gòu)管制的解除，20世紀(jì)80年代成為了變革的年代，同時(shí)技術(shù)革命也在進(jìn)行著。80年代，物流或整合物流管理概念開(kāi)始被越來(lái)越多的組織機(jī)構(gòu)運(yùn)用，最簡(jiǎn)單的物流構(gòu)成就是實(shí)體配送的出貨物流加上進(jìn)貨物流。對(duì)運(yùn)輸業(yè)解除管制，能夠?qū)⒋笮屯羞\(yùn)人的進(jìn)貨運(yùn)輸和出貨運(yùn)輸結(jié)合起來(lái)，通過(guò)減少空回程車來(lái)降低承運(yùn)人的運(yùn)輸成本，從而降低承運(yùn)人的運(yùn)費(fèi)。同時(shí)，進(jìn)貨物流中的原材料和物資的全球采購(gòu)越來(lái)越重要，由此而導(dǎo)致全球運(yùn)輸受到關(guān)注，全球運(yùn)輸意味著對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的特殊挑戰(zhàn)，他與出貨物流系統(tǒng)的配合是成功的關(guān)鍵來(lái)源考試大網(wǎng)。
確切地講，直到20世紀(jì)90年代，供應(yīng)鏈管理這一術(shù)語(yǔ)在引起許多企業(yè)高級(jí)管理層的注意。
他們認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈的方法能夠增強(qiáng)企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)占有率，從而改善股東權(quán)益。
依照產(chǎn)品實(shí)體在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)可分為上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)兩大類。企業(yè)的基本價(jià)值活動(dòng)中，原材料供應(yīng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行可被稱為“上游環(huán)節(jié)”；成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)可稱為“下游環(huán)節(jié)”。上游環(huán)節(jié)增值活動(dòng)的中心是產(chǎn)品生產(chǎn)，與產(chǎn)品的技術(shù)特性密切相關(guān)，下游環(huán)節(jié)的中心是滿足顧客，與市場(chǎng)緊密相聯(lián)。任何企業(yè)都只能在“價(jià)值鏈”的某些環(huán)節(jié)上擁有優(yōu)勢(shì)，而不可能擁有全部的優(yōu)勢(shì)，在某些價(jià)值增值環(huán)節(jié)上本企業(yè)擁有優(yōu)勢(shì)，而在其余的環(huán)節(jié)上其他企業(yè)可能擁有優(yōu)勢(shì)。為達(dá)到“雙贏”乃至“多贏”的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)之間彼此在各自的關(guān)鍵成功因素――價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)上展開(kāi)合作，可以求得整體收益的最大化，這就是企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原動(dòng)力，而循著價(jià)值鏈上溯、以原材料及產(chǎn)品供應(yīng)和業(yè)務(wù)外包為特征的企業(yè)間的縱向聯(lián)盟即可稱為“供應(yīng)鏈”或“供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)”。
基本體系或總成本概念仍然是物流概念的基礎(chǔ)，但價(jià)值鏈概念已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析與戰(zhàn)略的工具。出貨物流與進(jìn)貨物流是價(jià)值鏈重要的基本組成部分，是為企業(yè)客戶提供價(jià)值并使企業(yè)財(cái)務(wù)具有生存能力。其他有關(guān)銷售、生產(chǎn)與物流的整合同樣是價(jià)值鏈的重要方面。
前面已經(jīng)提到，供應(yīng)鏈管理從20世紀(jì)90年代開(kāi)始流行，并成為組織機(jī)構(gòu)在全球市場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈管理被認(rèn)為是通過(guò)各種中介公司有效地將供應(yīng)商的產(chǎn)品流或物資流、服務(wù)流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯(lián)結(jié)賣方和最終用戶的物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈管理概念的擴(kuò)展代表了物流概念在邏輯上的延伸。
應(yīng)注意的是，越來(lái)越多的術(shù)語(yǔ)被個(gè)人和組織所運(yùn)用，有些術(shù)語(yǔ)比“供應(yīng)鏈管理”更恰當(dāng)、全面和先進(jìn)。這些術(shù)語(yǔ)包括需求鏈管理、需求流管理、價(jià)值鏈管理、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和同步管理。有人認(rèn)為供應(yīng)鏈管理太局限于物資和原材料，沒(méi)有強(qiáng)調(diào)對(duì)成品的需求。本文對(duì)供應(yīng)鏈管理的定義是廣泛和全面的，需求和價(jià)值與供應(yīng)鏈的物流是同步相關(guān)的。
打造成功的全球供應(yīng)鏈，首先是要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。
對(duì)于走出去的企業(yè)來(lái)講，有兩種策略，跟隨策略和敢于與眾不同。
基于入世后中國(guó)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)唯有在全球供應(yīng)鏈中采取主動(dòng)策略，才能獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。
欲制訂一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國(guó)企業(yè)“走出去”之后，原來(lái)在中國(guó)運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問(wèn)題、管理重點(diǎn)均有所不同，無(wú)法簡(jiǎn)單照搬。
也許這不是壞消息?！耙粡埌准?，可以畫最美的圖畫?！碑?dāng)那些“成熟的”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沿著他們固有的慣性進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，我們可以制訂出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。這里，我們重點(diǎn)探討供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要回答的關(guān)鍵問(wèn)題、如何保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配以及戰(zhàn)略視角及廣度的選擇。
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)總體績(jī)效目標(biāo)相一致。[3]
這一點(diǎn)似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，我們觀察到一些中國(guó)企業(yè)并沒(méi)有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了本來(lái)的方向。
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：以最優(yōu)化的成本滿足客戶需要。如圖一所示，我們需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場(chǎng)需求相匹配。
而有效的供應(yīng)鏈管理，對(duì)企業(yè)績(jī)效有直接的作用。如圖二所示，供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是產(chǎn)銷量、庫(kù)存和費(fèi)用。產(chǎn)銷量的增加、庫(kù)存的降低、費(fèi)用的削減會(huì)直接改善利潤(rùn)、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績(jī)效指標(biāo)。
全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)主要包括四個(gè)方面內(nèi)容
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也是公司戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略并列為三大職能戰(zhàn)略，支撐競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
一套完整的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)該包括庫(kù)存策略、運(yùn)輸策略、設(shè)施策略和信息策略。
具體地，你必須考慮下列問(wèn)題：
庫(kù)存
循環(huán)庫(kù)存的部署策略
安全庫(kù)存的部署策略
季節(jié)庫(kù)存的部署策略
運(yùn)輸
運(yùn)輸方式的選擇如何
路徑和網(wǎng)絡(luò)選擇如何
自營(yíng)與外包
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡
設(shè)施
工廠、配送中心如何布局
設(shè)施能力(靈活性和盈利性)大小
如何選擇生產(chǎn)方式？是按訂單生產(chǎn)還是按庫(kù)存生產(chǎn)
如何選擇倉(cāng)儲(chǔ)方式
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
信息
推動(dòng)型抑或拉動(dòng)型?
如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)與信息共享?
需求預(yù)測(cè)與整合計(jì)劃的準(zhǔn)確性如何提高?
技術(shù)工具如何選擇?
反應(yīng)能力和盈利水平的權(quán)衡?
在產(chǎn)品種類增多、產(chǎn)品生命周期縮短、顧客要求增加、供應(yīng)鏈所有權(quán)分裂、全球化的情況下，如何保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的變動(dòng)靈活性？
如何才能保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相匹配？
任何一家公司要想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須相互匹配。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)用來(lái)滿足顧客的目標(biāo)，與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立供應(yīng)鏈能力的目標(biāo)之間要相互協(xié)調(diào)一致。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇很大程度上決定了顧客需求的確定性。如圖四所示，我們可以把競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略圖譜分為四類：確定的需求、高需求確定性、一定的需求確定性、需求確定性低。產(chǎn)品生命周期和預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度對(duì)需求的確定程度也有影響。一般來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品上市時(shí)，需求確定性最低，隨著產(chǎn)品銷售逐步成熟，需求確定性會(huì)增加，銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也會(huì)相應(yīng)地增加。
而對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，根據(jù)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力和盈利能力的平衡，其圖譜也可以分為四類：高反應(yīng)能力、一定反應(yīng)能力、一定盈利水平、高盈利水平。
這樣，我們就可以得到一個(gè)“戰(zhàn)略匹配帶”，對(duì)于盈利性供應(yīng)鏈和反應(yīng)型供應(yīng)鏈采取不同的策略。
選擇合適的戰(zhàn)略視角和廣度
一條供應(yīng)鏈可能由多個(gè)供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到最優(yōu)選擇，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的利潤(rùn)的最大化。如圖五所示，全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類。
1.公司內(nèi)、經(jīng)營(yíng)部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍。在中國(guó)許多快速成長(zhǎng)的企業(yè)中經(jīng)?？梢?jiàn)，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。
2.公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個(gè)階段的所有職能部門。如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉(cāng)儲(chǔ)及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉(cāng)儲(chǔ)和庫(kù)存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無(wú)需額外的倉(cāng)儲(chǔ)成本，銷售經(jīng)理仍會(huì)選擇快遞。
3.公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嘧畲蠡挠^點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗉垂?yīng)鏈中所有公司共享的總利潤(rùn)。與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷?huì)更大。這個(gè)結(jié)果會(huì)使供應(yīng)鏈或者通過(guò)共享額外剩余來(lái)增加利潤(rùn)，或者通過(guò)將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價(jià)格，這使供應(yīng)鏈更具競(jìng)爭(zhēng)力。
4.公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍。在今天看來(lái)，這是必須的，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域從公司之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來(lái)評(píng)價(jià)其每項(xiàng)行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個(gè)階段共享的剩余規(guī)模更大。
全球商業(yè)世界的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)演變?yōu)楣?yīng)鏈戰(zhàn)略之間的競(jìng)爭(zhēng)
在當(dāng)動(dòng)態(tài)變化的商業(yè)社會(huì)中，基于價(jià)格和商品的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)方式已經(jīng)不是真正的競(jìng)爭(zhēng)能力。僅僅在生產(chǎn)和銷售做到最好是不夠的。什么是真正的競(jìng)爭(zhēng)力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時(shí)間送到正確的地點(diǎn)。這是一個(gè)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競(jìng)爭(zhēng)的世界。我們知道，沃爾瑪、戴爾等公司利用其出色的供應(yīng)鏈管理能力成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)我們的企業(yè)走出國(guó)門時(shí)，也必須借鑒這些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，快速適應(yīng)全球化的競(jìng)爭(zhēng)。
供應(yīng)鏈管理起源于后勤學(xué)管理。后勤學(xué)首先使用在軍事方面。二戰(zhàn)以后，美國(guó)公司為了高效地管理材料采購(gòu)、儲(chǔ)藏、交通和設(shè)施地點(diǎn)規(guī)劃，首先將后勤學(xué)引進(jìn)工業(yè)領(lǐng)域。在面臨今天全球市場(chǎng)的變化，企業(yè)必須重新審核進(jìn)入和流出的供應(yīng)渠道，以及相應(yīng)的操作價(jià)值和管理策略。有多方面的原因促使企業(yè)投資改進(jìn)供應(yīng)鏈管理。高效管理供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)是對(duì)全球市場(chǎng)的顧客需求進(jìn)行快速反應(yīng)的前提[4] 。
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