企業(yè)文化的重要性是擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，乃至為全社會服務的基礎(chǔ)。

它的目的，就是以精神的(感情的)、物質(zhì)的、文化的手段，滿足員工物質(zhì)和精神方面的需要，以提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

企業(yè)文化必須體現(xiàn)在企業(yè)的機制、組織和制度之中，并能夠得到后者的強力支撐，否則企業(yè)文化會永遠停留在假設(shè)層面，無法落地實施。其中關(guān)鍵的一點，企業(yè)文化在外部必須可互相連接，內(nèi)部必須與企業(yè)的價值評價體系與價值分配體系形成有機的聯(lián)系。

企業(yè)文化最終必須體現(xiàn)在企業(yè)的組織運作、業(yè)務運作模式和員工的行為和行為結(jié)果上，也就是講，企業(yè)是否有優(yōu)秀的文化，必須由企業(yè)的產(chǎn)品、服務和員工的行為來驗證，現(xiàn)實的經(jīng)營管理是檢驗企業(yè)文化的唯一標準。

那么企業(yè)應該如何打造一個獨特的屬于自己的可行的企業(yè)文化呢？

使用數(shù)據(jù)積分管理

——通過利用積分獎扣，對員工的能力和綜合表現(xiàn)進行全面量化考核，積分跟獎金、旅游、漲工資、評優(yōu)、升職掛鉤，以及各種福利，甚至可以用來獎車、獎房！只要獎品激勵性越大，對調(diào)動員工的積極性越大。（積分的獎扣制度避免了直接扣工資引起員工的直接抵觸情緒，更容易為員工接受）

利用績效考核激發(fā)員工的工作動力，避免企業(yè)內(nèi)部閑耗人員的消耗不必要的企業(yè)人力成本，有效節(jié)約企業(yè)成本。當然薪酬設(shè)計要掌握平衡點，這個很重要。關(guān)注私信或評論留言領(lǐng)書

使用數(shù)據(jù)積分管理，根據(jù)自己公司的特點制定規(guī)則，打造屬于自己的公司文化及薪酬制度。

示例：

縱觀那些世界級的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其企業(yè)文化各不相同，但他們都實現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越。問題是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的企業(yè)成功?

通過研究對比不難發(fā)現(xiàn)，世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征。

同時我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些世界級領(lǐng)先企業(yè)盡管在表述上各不相同，但其卻又有相通性。

GE前CEO韋爾奇認為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！?/p>

IBM前CEO郭士納認為：“最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導人會給自己的公司帶來高績效的公司文化”，“擁有高績效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家”。

這一切都落腳于績效---公司的績效、組織的績效和員工的績效。企業(yè)的文化自然也無法脫離這一主題，由此我們得出的結(jié)論是：盡管在理念層面企業(yè)文化的表述各異，但不能否認一個基本的現(xiàn)實，企業(yè)文化的核心是績效文化。這一點應該引起那些推崇“以人為本”的中國企業(yè)深思。

華為的成功案例

長期重視企業(yè)文化建設(shè)，并作有成效的華為公司一直認為：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”(任正非總裁語)。其企業(yè)文化建設(shè)與IBM具有異曲同工之妙。

在華為的績效管理體系中，有一種長期實行的勞動態(tài)度考核，勞動態(tài)度考核的主要內(nèi)容是：員工行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神和團隊精神。勞動態(tài)度考核結(jié)果與晉升、機會分配、工資、獎金和股金等人事待遇直接或間接地掛鉤。

從《華為基本法》看對其企業(yè)文化的定位：“責任意識、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神與團隊合作精神是我們企業(yè)文化的精髓?！眲趧討B(tài)度考核與其企業(yè)文化一脈相承，勞動態(tài)度考核實際上就是企業(yè)文化考核。企業(yè)文化不是宣傳弘揚出來的，而是制度牽引出來的。

由以上案例可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化的成功背后是制度與機制的成功.

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