時(shí)光回到遙遠(yuǎn)的1999年4月，時(shí)任總理朱镕基訪美，會(huì)見了GE公司總裁杰克·韋爾奇。韋爾奇原計(jì)劃讓朱總理去參觀克勞頓村管理學(xué)院，后來因朱總理行程改變沒有成行。朱總理一見到韋爾奇，就說“非常遺憾這次沒能去克勞頓村，但我知道GE公司的管理是天下馳名的。CE公司能否幫助我們在這方面做點(diǎn)事情？”。韋爾奇告訴總理，克勞頓村本身就有一個(gè)“中國高級(jí)管理人員研究班”。時(shí)任GE中國區(qū)總裁David Wang（與小編的英文名一樣）補(bǔ)充說“中國老總們總是把更多心思放在國內(nèi)事務(wù)上，常常在最后關(guān)頭取消出國計(jì)劃，改派下屬參加，使這個(gè)班的規(guī)格顯得并不高”。朱總理聽后當(dāng)即表示“這沒問題，我們會(huì)派大型國企的一把手來參加GE的研討”。韋爾奇立馬順桿爬“如果總理您能保證研討班的規(guī)格，我保證讓GE最高層的業(yè)務(wù)總裁來和中國老總們分享GE成功的經(jīng)驗(yàn)”。2000年5月，中組部組織的第一批國企老總們就來到了克勞頓村，韋爾奇及16位GE高管親自為中國老總們授課和研討。韋爾奇說：“這個(gè)研討班是GE管理學(xué)院有史以來學(xué)員水平最高的班”。
從此以后王子和公主展開了長達(dá)10多年的戀愛長跑，每年都有20多位中國副部級(jí)／正局級(jí)的國企老總們來到克勞頓村進(jìn)行為期2周的企業(yè)管理研討拉練，老總們記住了克勞頓這個(gè)幽靜的小村子（后來改名叫韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心），都爭先恐后想到這個(gè)山村來拉練，因?yàn)槟鼙贿x派來學(xué)習(xí)，說明進(jìn)入了中組部的法眼。GE的韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，儼然成為當(dāng)時(shí)企業(yè)界的西點(diǎn)軍校和哈佛商學(xué)院。小編有幸也陪中國太子們在克勞頓村讀過3次書。來而不往非禮也，GE公司也投懷送抱，后來開始選派GE高管到中央黨校學(xué)習(xí)研討。受國企領(lǐng)導(dǎo)的影響，中國各類企業(yè)管理者們的書桌上，韋爾奇的《自傳》、《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)》、《贏》三本書，也冠冕堂皇地?cái)[放在那里了。
為什么是GE呢？發(fā)明家托馬斯·愛迪生，1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司，1892年成立了GE公司。道.瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來，GE是唯一至今仍在指數(shù)榜上的恐龍公司，GE可謂美國真正的大型百年老店。GE股價(jià)曾雄霸去全球市值排行榜多年，2001年911事件前曾摸頂?shù)?,000億美元，第二個(gè)摸到這個(gè)頂?shù)?，是?dāng)年不可一世的微軟，第三個(gè)則是現(xiàn)在勢不可擋的蘋果，第四個(gè)也許是谷歌，或者是阿里巴巴？在近些年金融危機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、高科技的猛烈沖擊下，傳統(tǒng)制造業(yè)和金融業(yè)似乎已經(jīng)失去投資者的目光和昔日的光輝，但以制造業(yè)和金融業(yè)為主的GE，仍然能頑強(qiáng)地站在世界500強(qiáng)企業(yè)里市值榜、收入榜、品牌榜的前列，打不死的小強(qiáng)呀。
中國老總們到克勞頓村這個(gè)西天去取經(jīng)，希望借美國GE百年老店之石，攻中國國企改革之玉。小編來曬一曬老總們都取回了什么經(jīng)呢？多元化經(jīng)營、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略規(guī)劃、人才梯隊(duì)建設(shè)、員工績效淘汰，這些其實(shí)并不稀奇，這些都是韋爾奇上臺(tái)之前，GE一直行之有效的機(jī)制。數(shù)一數(shù)二業(yè)務(wù)選擇、六西格瑪質(zhì)量管理、扁平化管理、無邊界組織，這些都是耳熟能詳?shù)腉E法寶，這些也是韋爾奇為GE做出的獨(dú)特和重大的貢獻(xiàn)。這么多寶貝里，到底哪個(gè)是GE的獨(dú)門暗器？小編以為，一個(gè)也不是。這些法寶都不是GE獨(dú)有的。
GE是個(gè)典型的學(xué)習(xí)型組織，是個(gè)天然大染缸。GE聘請了各個(gè)時(shí)代全球著名的管理大師做過企業(yè)顧問，如韋爾奇的好基友彼得.德魯克，GE的忠實(shí)粉絲戴維·尤里奇，平衡計(jì)分卡發(fā)明人羅伯特·卡普蘭等。GE標(biāo)桿學(xué)習(xí)世界各地涌現(xiàn)的各種先進(jìn)管理理念和成功最佳實(shí)踐。GE公司是所有管理大師鐘愛的試驗(yàn)田，引領(lǐng)了美國企業(yè)的管理實(shí)踐潮流。GE一直都是美國的優(yōu)秀企業(yè)之一，但到底什么使GE成為世人矚目的美國旗艦企業(yè)，使韋爾奇成為一代傳奇CEO呢？
戴維·尤里奇,被人尊稱為人力資源之父，曾受聘做GE顧問10多年，親身見證和參與了GE在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)現(xiàn)一飛沖天的神奇歷程。尤里奇在韋爾奇退休后，寫了一本書《通用電氣模式 》（The GE Work-out），詳細(xì)闡明了GE在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年里所面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)生的變化。韋爾奇退休后才出書，尤里奇真夠哥們。尤里奇認(rèn)為，群策群力Work Out 才是GE的DNA，是GE的成功之道，是GE的制勝法寶。尤里奇說“沒有群策群力，就沒有后來六西格瑪?shù)某晒ν菩校粫?huì)有GE舉世矚目的成功”。群策群力是由GE首創(chuàng)的，之后在西方企業(yè)和管理學(xué)界流行。哈佛大學(xué)稱“群策群力是上世紀(jì)的一場偉大管理革命”。
到過GE公司的都聽說過這個(gè)詞“CAP”，不是帽子的意思，是“加速變革流程”的英文縮寫。“六西格瑪”質(zhì)量管理，使GE的產(chǎn)品成了高品質(zhì)的代名詞，“扁平化”管理，使GE縮短了溝通的路徑、拉近了領(lǐng)導(dǎo)與客戶和員工的距離，“無邊界”組織，使GE可以高效、動(dòng)態(tài)地部署有限的人力資源，“電子商務(wù)”，使GE趕上了互聯(lián)網(wǎng)的大潮，“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，使德國的工業(yè)4.0不敢孤芳自賞、使美國的制造業(yè)空心化挽回些許顏面。這些GE的重大舉措或者叫輝煌成就，都是CAP一手促成的。那CAP的核心內(nèi)容又是什么？就是群策群力。GE每年舉辦幾十萬場群策群力代表會(huì)議。GE幾乎所有的員工都參加過“群策群力”會(huì)議。群策群力是GE實(shí)現(xiàn)加速變革的發(fā)動(dòng)機(jī)，為變革提供源源不斷的驅(qū)動(dòng)力，并輸送纏綿不絕的潤滑劑，保證了GE在加速變革時(shí)，具有堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)認(rèn)知和共識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)和執(zhí)行力保證,能夠不斷推動(dòng)各項(xiàng)舉措的推出和落實(shí)。
那到底什么是群策群力呢？尤里奇一直在克勞頓村授課，韋爾奇也經(jīng)常在克勞頓村給各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)授課和談?wù)?。Work Out，是韋爾奇、尤里奇、克勞頓村長，共同研討琢磨出來的一套方法論。韋爾奇與一群西方管理大師們想得頭發(fā)都白了，才想出一個(gè)“Work out”，來代表這個(gè)方法論，英文的原意是健身運(yùn)動(dòng)、瘦身運(yùn)動(dòng)，也可以解釋為解決什么、搞懂什么、搞定什么、鼓搗出什么的意思。官僚瘦身和問題解決，代表了群策群力的目的，但無法表達(dá)出群策群力的手段，就是“發(fā)動(dòng)群眾”。
西漢文學(xué)家揚(yáng)雄曰“漢屈群策，群策屈群力”，群策了才能群力。宋朝詩人陳元晉曰“實(shí)賴同心同德之臣，亟合群策群力之助”，同心同德了，才能群策群力。中國老祖宗們的思想寶庫博大精深，更能準(zhǔn)確地反映這一方法論的本質(zhì)?！叭翰呷毫Α边@個(gè)詞,是Work Out傳入中國后，GE負(fù)責(zé)培訓(xùn)的同事們翻譯出來的，才真正把Work Out的精髓體現(xiàn)了出來。西方是精英文化，東方是群體文化，群策群力更符合東方人、中國人的文化底蘊(yùn)，更加符合國情本質(zhì)。同心協(xié)力、 集思廣益、三個(gè)臭皮匠可頂一個(gè)諸葛亮，這些都是老祖宗的智慧。只要老板們放棄了一言堂、家長制和保姆制等管理思維和管理方式，發(fā)動(dòng)群眾，相信群眾，武裝群眾，群策群力就可以在中國的大地上開出更鮮艷的花朵。
GE推行群策群力容易嗎？雖然GE的管理和培訓(xùn)一直引領(lǐng)潮流，但韋爾奇一開始在GE推行群策群力也是困難重重，阻撓遍地，懷疑滿街。韋爾奇2001年上臺(tái)，2002年開始通過數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略舉措，將事業(yè)部從150個(gè)減少到13個(gè)，員工裁員1/4，為此韋爾奇榮獲“中子杰克”美譽(yù)，吐槽杰克.韋爾奇的裁員如中子彈一般殺人不毀物。數(shù)一數(shù)二幫助GE提升了硬件水平，但軟件水平、團(tuán)隊(duì)士氣、業(yè)務(wù)流程、官僚主義依然還是老樣子，甚至比整頓前更差。為了推行群策群力，韋爾奇委托尤里奇和克勞頓村長一起，組建群策群力管理團(tuán)隊(duì)，為每個(gè)事業(yè)部配備了近20名群策群力顧問，設(shè)計(jì)不同的群策群力方案，領(lǐng)導(dǎo)群策群力的推進(jìn)節(jié)奏，總結(jié)群策群力推廣過程中出現(xiàn)的各種問題和最佳實(shí)踐。樹典型，立標(biāo)桿，胡蘿卜加大棒，各種威逼利誘，各種恩威并重，各種方案，各種手段， 百花齊放，多管齊下，展開了一場群策群力的大運(yùn)動(dòng)，掀起了一波快速變革的創(chuàng)新高潮。
群策群力是1988年開始推行的，一直舉步維艱。為了改變“只向企業(yè)內(nèi)部看、不愿邁出舒適區(qū)”的慣性思維和習(xí)慣，GE從1989年開始組織高管們走出企業(yè)，去外面拓展視野，去標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)如日中天、橫掃美國的日本企業(yè)的經(jīng)營管理理念和方式，特別是著名的日本豐田的“精益生產(chǎn)管理體系”。
群策群力在GE連續(xù)推行了3年，群策群力才在GE扎下了根，高官們嘗到了甜頭、擺脫了困惑，員工們看到了希望、增強(qiáng)了信心。群策群力也從文化大革命、洪水滔天，變成了工作習(xí)慣、涓涓細(xì)流。在總結(jié)各事業(yè)部舉辦群策群力活動(dòng)的各種最佳實(shí)踐后，1992年GE正式推出了以群策群力為核心基礎(chǔ)的加速變革流程CAP，把群策群力從對(duì)低垂果實(shí)的采摘，縱深到對(duì)流程的改進(jìn)、戰(zhàn)略的研討、技術(shù)的創(chuàng)新等高懸果實(shí)和長期目標(biāo)的改進(jìn)。
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