溫馨提示：本文約5397字，燒腦時(shí)間16分鐘，筷玩思維記者陳敘杰發(fā)于成都。
近期外賣平臺(tái)突然涌出一批“生面孔”，我們將之打上雙引號(hào)，是因?yàn)檫@些品牌早前在線下有著極高的熱度，也經(jīng)常一號(hào)難求。在那個(gè)排隊(duì)排出輝煌的時(shí)期，這些品牌明確表示絕無(wú)可能做外賣。
不過(guò)數(shù)月，當(dāng)疫情來(lái)襲，這些品牌們紛紛忘掉之前的豪情壯志，曾經(jīng)說(shuō)做外賣是對(duì)品牌的不負(fù)責(zé)，或者做外賣不利于客戶體驗(yàn)，而在當(dāng)下，它們?nèi)汲闪送赓u平臺(tái)上的“新客”。
在近期，明星火鍋、高端日料、品質(zhì)正餐、城市老字號(hào)等這些高品質(zhì)、高客單品牌幾乎一窩蜂地出現(xiàn)在外賣平臺(tái)上。
似乎這是一場(chǎng)“極不公平”的降維打擊，這對(duì)一些純外賣品牌，包括一些早前做外賣一直處于中下等、一直靠低價(jià)和補(bǔ)貼獲取訂單的“弱”門店來(lái)說(shuō)，它們的日子愈發(fā)難過(guò)了。
當(dāng)下的新局面對(duì)于整個(gè)外賣平臺(tái)和有點(diǎn)外賣習(xí)慣的人群來(lái)說(shuō)，幾乎可以算是一個(gè)可見(jiàn)的福利，優(yōu)質(zhì)品牌的規(guī)模性入駐，確實(shí)也提高了外賣平臺(tái)的整體品質(zhì)。
從已披露的數(shù)據(jù)看，有些門店做外賣至今還是零收入或者負(fù)收入，而有些門店的訂單較之前整整翻了好幾成。
對(duì)于這些剛?cè)胪赓u戰(zhàn)場(chǎng)的“新”品牌來(lái)說(shuō)，如何做好外賣，如何在疫情結(jié)束后更客觀的權(quán)衡外賣與堂食之間的關(guān)系，如何讓兩者搭配且相得益彰，這些既是好問(wèn)題又是必經(jīng)的思考。
可以確定的是，這一場(chǎng)突如其來(lái)的疫情，幾乎改變了整個(gè)餐飲業(yè)品牌們的商業(yè)模式與盈利結(jié)構(gòu)，這既是危機(jī)，也是紅利。
?疫情重壓之下，餐飲業(yè)多輪淘汰潮緩緩拉開了序幕
所謂危機(jī)，指的是以危為先、以機(jī)為后的綜合環(huán)境發(fā)展轉(zhuǎn)折點(diǎn)。對(duì)于能力不足且不自知、更無(wú)力求存的群體，基本就只有危而沒(méi)有機(jī)，而對(duì)于積極求變的群體，危機(jī)也即造化。
任何一場(chǎng)危機(jī)，通常也多以淘汰作為序幕。
2019年12月，一些餐飲人盤點(diǎn)和總結(jié)后發(fā)現(xiàn)自己在行業(yè)內(nèi)毫無(wú)建樹，在資產(chǎn)和財(cái)產(chǎn)端也一無(wú)所得，這些人認(rèn)清事實(shí)后毅然離開了餐飲業(yè)，這是行業(yè)正常的新陳代謝，即使該時(shí)間線與疫情起源重合，但兩者根本毫無(wú)關(guān)系，淘汰他們的不是疫情，而是老板們自己的所為。
再之后疫情通告發(fā)出，一些半虧半盈的老板基本持觀望態(tài)度，有些人索性給員工放了年假，一些早前策劃了年夜飯的中餐品牌無(wú)奈之下，也不得不采取了相應(yīng)的閉店方案。
開年后，隨著疫情持續(xù)發(fā)酵，門店的開業(yè)時(shí)間一拖再拖，這時(shí)候多數(shù)老板不僅欲罷不能，也欲進(jìn)不得。壓力之下，第一波小規(guī)模裁員和閉店潮開始了，包括一些在2月要交半年房租的老板在無(wú)力破局之下也決心退出餐飲業(yè)。
此外，在市政明確規(guī)定不得提供現(xiàn)場(chǎng)餐飲服務(wù)后，有不少小店依然選擇鋌而走險(xiǎn)開放堂食，甚至有些在沒(méi)有防護(hù)設(shè)備或者防護(hù)設(shè)備不足，包括消毒不過(guò)關(guān)的情況下也在冒險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)，這些門店被有關(guān)部門查處后，大多也退出了餐飲業(yè)。
一般來(lái)說(shuō)，人們心有搖擺時(shí)則更傾向于觀望。即使在困局面前，大多數(shù)人還是愿意親自一試的?？晖嫠季S(www.kwthink.cn)認(rèn)為，這似乎與勇氣無(wú)關(guān)，是因?yàn)橘Y產(chǎn)如門店租金、食材、設(shè)備等的損失不可逆，多數(shù)人也確實(shí)少有壯士斷腕般的勇氣。
元宵節(jié)過(guò)后，城市返工潮開始，大多品牌的外賣訂單有了回暖的跡象。有些品牌開啟了“章魚戰(zhàn)略”，如單單做一個(gè)外賣卻覆蓋了小程序、美團(tuán)外賣、餓了么、公眾號(hào)、朋友圈、朋友圈廣告等，其產(chǎn)品也做了升級(jí)，覆蓋了生鮮、半成品、餐品、料理包、衍生品等，其觸達(dá)路徑包括騎手送、員工送、老板送等。
成都有一個(gè)名為“爛李子”的甜品品牌，老板用私人微信接單并親自開車在全成都送貨，這樣的案例在當(dāng)下并不少見(jiàn)。
從線上看，單單一個(gè)產(chǎn)品展示頁(yè)也有頗多差異化，會(huì)來(lái)事兒的老板寫安心卡、上傳消毒照片、公布員工健康證，甚至有的還在朋友圈實(shí)時(shí)更新消毒視頻和開直播等。但也有大量的老板“不動(dòng)如山”，之前外賣怎么做，現(xiàn)在依然怎么做，哪怕平臺(tái)降傭，他們也毫無(wú)動(dòng)靜，有些甚至連外賣安心卡都沒(méi)心思做。
一旦常規(guī)方式導(dǎo)致外賣接不到單，或者安全措施不到位導(dǎo)致一單安全事件，親自操作后的無(wú)力破局，被現(xiàn)實(shí)打擊后，這些門店在開工后也得撤出行業(yè)，這是疫情之下的又一次淘汰潮。
按這個(gè)趨勢(shì)再往后衍生，隨著一些老板資金流衰竭或從業(yè)信心的持續(xù)下滑，下一輪淘汰潮也會(huì)如期來(lái)臨。
不可否認(rèn)的是，多次洗牌過(guò)后，餐飲業(yè)的整體素質(zhì)會(huì)被拔到極高的水平。
?疫情重壓下，將倒逼餐飲品牌商業(yè)模式與盈利方式的同步重構(gòu)
從多輪淘汰潮的基本路徑可以看出，疫情最基本的福利是對(duì)行業(yè)優(yōu)勝劣汰式的洗禮，待疫情褪去，之前被淘汰掉的區(qū)位重新被填滿需要一定的時(shí)間，更需要潛在從業(yè)者有重建的勇氣，此時(shí)更多的人會(huì)將目光投向疫情洗禮依舊留存下來(lái)的品牌們。
對(duì)于這些品牌，顧客更信任、行業(yè)更依賴，在疫情后的重建階段，這些明星品牌會(huì)進(jìn)入客流的高峰、口碑的高峰、品牌擴(kuò)展的高峰，甚至是加盟商涌入的高峰等。我們將之稱為“底層紅利”，這幾乎與非典后期餐飲業(yè)的反彈式紅利如出一轍。
在非典后，麥當(dāng)勞、肯德基等國(guó)際餐飲持續(xù)布局，一些本土餐飲品牌也逐漸崛起，此后，我國(guó)餐飲業(yè)進(jìn)入了品牌化、連鎖化的新發(fā)展局面。
餐飲業(yè)不再散亂式發(fā)展，大品牌集體涌現(xiàn)成了我國(guó)餐飲業(yè)自非典后的一大行業(yè)紅利，這也象征著在各大一線城市，個(gè)體戶的餐飲小館式發(fā)展逐漸進(jìn)入尾聲。而這個(gè)趨勢(shì)，也悄然向二三線城市蔓延。也正是如此，餐飲業(yè)此后才進(jìn)入了堂食為王的長(zhǎng)期發(fā)展階段。
從當(dāng)下可以看出，新冠疫情切斷了餐飲業(yè)以堂食為先的經(jīng)營(yíng)思路，更嚴(yán)重的是，大競(jìng)爭(zhēng)和弱需求之下，外賣也有所受阻。
對(duì)于餐飲人來(lái)說(shuō)，最艱難的不是沒(méi)有了現(xiàn)金流，而是很多人不知道如何在堂食和外賣平臺(tái)之外找到新的餐飲盈利方式。
在筷玩思維看來(lái)，問(wèn)題代表著難題，難題就是危機(jī)，而危機(jī)也可能是一場(chǎng)潛在的造化。
從當(dāng)下回頭看，品牌化、連鎖化是非典給餐飲業(yè)留下的發(fā)展紅利，而如果我們從未來(lái)回頭看，在堂食和外賣之外，找到餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)餐飲產(chǎn)品之外的新路徑，這將是新冠疫情給餐飲業(yè)留下的潛在紅利。
換句話說(shuō)，當(dāng)新冠疫情過(guò)去，餐飲業(yè)的盈利方式和商業(yè)模式將會(huì)迎來(lái)新一輪革命性的變化，行業(yè)將會(huì)從堂食和外賣的雙增長(zhǎng)形式走向多渠道和多維增長(zhǎng)的新局面。
?疫情將給餐飲業(yè)帶來(lái)哪些具象的結(jié)構(gòu)性升級(jí)與紅利？
我們要從過(guò)去和當(dāng)下的對(duì)比說(shuō)起。
在常規(guī)開店思維中，一家店上了堂食和外賣，然后在團(tuán)購(gòu)平臺(tái)上賣個(gè)券，在地圖做下標(biāo)注，在某些公眾號(hào)推下促銷內(nèi)容，再到上線外賣，這似乎萬(wàn)事皆備，一切就等顧客上門了。
常規(guī)餐飲的盈利方式只有兩種：一是堂食，二是外賣，產(chǎn)品也基本只有餐品。
且把視野往回移，我們來(lái)對(duì)比傳統(tǒng)餐飲和新餐飲的差異化。
傳統(tǒng)餐飲就是給顧客提供一個(gè)飲食場(chǎng)景，主客關(guān)系在顧客用完餐之后立即完結(jié)。
新餐飲的關(guān)鍵詞是IP化溝通，簡(jiǎn)單說(shuō)傳統(tǒng)餐飲時(shí)代是人找餐廳，而新餐飲早期是餐廳找人，要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，餐廳需要有品牌建設(shè)，形成獨(dú)特的記憶性IP，以顧客攔截的形式做主客溝通。
再之后，線上化成了新餐飲的一個(gè)顯著標(biāo)簽，但究其根本，所謂新餐飲不過(guò)是單純的信息交流而已，目的是通過(guò)信息以實(shí)現(xiàn)顧客到店消費(fèi)，或者顧客點(diǎn)外賣的時(shí)候能主動(dòng)搜索品牌方而已。
當(dāng)下疫情幾乎切斷了九成以上的堂食入口，導(dǎo)致從業(yè)者們集中涌入外賣平臺(tái)，激烈競(jìng)爭(zhēng)之下，似乎外賣也不是一條好的出路了。
生物學(xué)告訴我們，幾乎所有的環(huán)境變化都必然倒逼生物本身生存結(jié)構(gòu)的被動(dòng)性變化。
1)、新餐飲后期的三大結(jié)構(gòu)性變化
新餐飲是前些年的概念了，我們將之分為兩個(gè)階段，如果早前屬于新餐飲時(shí)代的前期，那么當(dāng)下就屬于新餐飲時(shí)代的后期。
我們觀察到，在疫情之下，餐飲業(yè)出現(xiàn)了三個(gè)結(jié)構(gòu)性的變化。
①?gòu)暮?jiǎn)單的信息交流進(jìn)入以下單為核心的產(chǎn)品交流
所謂的信息交流，指的是告訴顧客一個(gè)信息，然后將信息作為引子，將顧客導(dǎo)流到線下消費(fèi)。
以開業(yè)為例，餐廳開業(yè)前后一般會(huì)在各大公眾號(hào)做推廣，然后給出地址讓顧客前往消費(fèi)，或者給顧客發(fā)個(gè)券，讓顧客領(lǐng)取優(yōu)惠券后到線下消費(fèi)，再或者給顧客發(fā)個(gè)外賣紅包，讓顧客前往外賣平臺(tái)消費(fèi)等。
這樣做的弊端在于：顧客可能當(dāng)時(shí)有興趣，而后又可能被其它信息覆蓋掉，于是潛在顧客并沒(méi)有變成消費(fèi)者，這是一個(gè)蓋然性的事實(shí)。更。同時(shí)，基于餐飲業(yè)強(qiáng)調(diào)堂食，于是線上基本只提供信息以做消費(fèi)引導(dǎo)(即使將優(yōu)惠券當(dāng)成產(chǎn)品，但別忽略了顧客有退單的自由)。
疫情切斷了堂食的后路，整個(gè)行業(yè)的消費(fèi)邏輯就從提供信息升級(jí)到信息即訂單的新格局，其更強(qiáng)調(diào)了零售產(chǎn)品的可能，如半成品、生鮮、料理包、特殊調(diào)料、衍生品等。
信息即訂單帶來(lái)了兩個(gè)升級(jí)：一是行業(yè)大規(guī)模從單一餐品升級(jí)到零售產(chǎn)品的疊加；二是行業(yè)的獲客路徑從單一的外賣平臺(tái)等升級(jí)到多維并存，如當(dāng)下我們從公眾號(hào)、小程序、外賣平臺(tái)、朋友圈等渠道都能看到餐飲品牌的銷售入口，有了零售產(chǎn)品的補(bǔ)充，幾乎每一個(gè)溝通頁(yè)面都支持用戶即時(shí)下單。
②疫情推動(dòng)的顯著升級(jí)：從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)到訂單競(jìng)爭(zhēng)
如果大家都在推產(chǎn)品，行業(yè)勢(shì)必進(jìn)入更為激烈的產(chǎn)品訂單競(jìng)爭(zhēng)，從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)品訂單競(jìng)爭(zhēng)有一個(gè)本質(zhì)化的區(qū)別。產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)看的是價(jià)格之外的價(jià)值溢出，而產(chǎn)品訂單競(jìng)爭(zhēng)除了看價(jià)值溢出外，用戶更關(guān)注訂單信任。
舉個(gè)例子，某餐廳的后廚是封閉的，顧客雖然覺(jué)得菜品不錯(cuò)，但也可能有一些簡(jiǎn)單的質(zhì)疑問(wèn)題，對(duì)封閉后廚來(lái)說(shuō)，衛(wèi)生質(zhì)疑便是其一。
兩家餐廳的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，假設(shè)價(jià)格相差無(wú)幾，一家常規(guī)經(jīng)營(yíng)，另一家做了產(chǎn)品安心卡(包括外賣安心卡等)，顧客會(huì)怎么選答案是必然的。
在產(chǎn)品信任、訂單信任方面，全明檔廚房、后廚操作直播、后臺(tái)實(shí)時(shí)上傳清潔內(nèi)容的記錄、公示等也是有利證明，這些行為在新冠疫情當(dāng)下確實(shí)讓品牌方收效頗豐(訂單量、公信力等)。
③主客關(guān)系升級(jí)：從單一的溝通進(jìn)入多維的交流
溝通和交流都是主客關(guān)系中通過(guò)信息來(lái)傳導(dǎo)的遞進(jìn)場(chǎng)景。
從餐飲業(yè)來(lái)看，早期的溝通極為簡(jiǎn)單粗暴，同樣以開業(yè)為例，常規(guī)操作是放個(gè)鞭炮或者放一些花籃則代表門店的開業(yè)宣言，老板頂多在網(wǎng)上送一些優(yōu)惠券或者上線點(diǎn)評(píng)而已。
我們將這種撒網(wǎng)式傳播信息的行為稱為單一或者單向的溝通，其不過(guò)就是提供一個(gè)場(chǎng)景信息，或者以優(yōu)惠券的形式實(shí)現(xiàn)引流而已。
再比如說(shuō)，老板叫員工在朋友圈發(fā)門店的信息，員工多半不樂(lè)意，于是大多老板傾向于自建一個(gè)新號(hào)來(lái)定期發(fā)門店的內(nèi)容。
有些員工表示自己并不是不愿意發(fā)，而是要發(fā)的信息沒(méi)有價(jià)值，包括沒(méi)有收益等。
為什么房地產(chǎn)的銷售一天能發(fā)幾十條與房子有關(guān)的朋友圈？一是產(chǎn)品高大上，二是一旦成交則有巨量的收益。
在深受疫情影響的當(dāng)下，我們看到多數(shù)餐廳的員工開始有了發(fā)朋友圈賣餐廳產(chǎn)品的行為了，比如發(fā)團(tuán)餐訂單、零售產(chǎn)品等，員工是操作員又是客服，更是銷售員。這種主客雙方(顧客與餐廳，包括餐廳與員工等)有信息回向的行為，我們稱之為交流。
再來(lái)看一個(gè)轉(zhuǎn)變，三個(gè)月前，某顧客點(diǎn)了一份香菇雞，在備注上寫明“點(diǎn)了2元一份的鹵蛋，給我換成2塊錢的香菇”。
商家給顧客配了鹵蛋并道歉，“我們的香菇雞是標(biāo)準(zhǔn)化的，無(wú)法給你加香菇”。
過(guò)去是加錢也不行，而現(xiàn)在則有了明顯性的變化，顧客備注了同樣的內(nèi)容，商家不僅配送了鹵蛋，還給顧客加了香菇，回復(fù)顧客“難得你確實(shí)愛(ài)吃香菇，只要是你點(diǎn)，都給你免費(fèi)加”。
為什么有如此明顯的轉(zhuǎn)變？一是當(dāng)下的訂單來(lái)之不易，二是比起用優(yōu)惠券去拉新，老顧客的復(fù)購(gòu)和關(guān)系遞進(jìn)更為值錢。
所以就很清晰了，所謂的交流就是清晰顧客意見(jiàn)，并依此為“砝碼”來(lái)形成一定的訂單增量。
2)、疫情的紅利稍縱即逝，需要品牌方做主動(dòng)表述
上文提及的是疫情危機(jī)給餐飲業(yè)帶來(lái)的三大結(jié)構(gòu)性升級(jí)，且可能成為未來(lái)餐飲業(yè)落地的經(jīng)營(yíng)標(biāo)配。
但問(wèn)題是：疫情期依舊留守行業(yè)、用成本開路來(lái)試出新玩法的品牌們難道就沒(méi)有專屬紅利嗎？
先回到2003年的非典中后期，當(dāng)時(shí)的餐飲業(yè)還處于緩慢恢復(fù)狀態(tài)，多數(shù)潛在入局者依然在觀望，而這個(gè)時(shí)候，肯德基在逆境下連開兩店，且大獲全勝。
為什么肯德基有這樣的實(shí)力、信心與市場(chǎng)厚望?答案是非典期間肯德基是為數(shù)不多的安心餐飲之一，更包括非常時(shí)期的顧客們看到了肯德基捐錢、捐餐券等履行社會(huì)責(zé)任的行為。
餐企在非常時(shí)期做的每一個(gè)動(dòng)作，都將為品牌本身帶來(lái)極為豐厚的回報(bào)，而前提是信息的公開化。
通過(guò)疫情，我們看到了眉州東坡、老鄉(xiāng)雞、西貝、喜家德、海底撈、巴奴等出來(lái)發(fā)聲的品牌，他們將自己的想法、正在做的事兒以及將要做的事兒全部通過(guò)媒體公之于眾，通過(guò)媒體信息的分發(fā)，我們才看到了這些有血有肉的品牌們。包括在外賣平臺(tái)、朋友圈等渠道，我們也看到了在疫情下留守品牌們的優(yōu)秀作為，如開直播、清潔消毒等內(nèi)容的透明化等。
通過(guò)疫情積極改造品牌、賦能行業(yè)，不僅讓顧客看到了這些留守品牌方的魄力與智慧，更代表了市場(chǎng)公信力與品牌責(zé)任等，這是其它后來(lái)者們永遠(yuǎn)無(wú)法對(duì)比的。
可見(jiàn)在疫情中后期，這些品牌將會(huì)成為顧客消費(fèi)的首選，更會(huì)成為加盟商的第一選擇，甚至還有無(wú)法比擬的品牌高度與市場(chǎng)親和度，這便是疫情給留守品牌們帶來(lái)的專屬紅利。
我們可以猜測(cè)，近期也可能會(huì)有品牌方出來(lái)發(fā)聲，他們會(huì)表明，疫情期間的安全建設(shè)將成為后續(xù)品牌落地的基本動(dòng)作。
這是否會(huì)改變整個(gè)餐飲業(yè)的整體格局？衛(wèi)生和安全的公開和透明是否會(huì)成為餐飲業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)？我們拭目以待。
?結(jié)語(yǔ)
不得不說(shuō)，對(duì)于一些資金流充足的品牌來(lái)說(shuō)，疫情前期可以算是一次“閉門造車”的大好時(shí)機(jī)。
前期顧客對(duì)餐飲業(yè)稍顯保守，這也必然推動(dòng)餐飲老板們創(chuàng)新行為迭出，但創(chuàng)新也意味著成本的浪費(fèi)與前路探索的不定。
一些聰明的老板在疫情前期停工，然后開始員工培訓(xùn)、內(nèi)部組織架構(gòu)優(yōu)化、工作流程重構(gòu)等。在疫情中后期時(shí)，待一些前沿品牌試錯(cuò)完畢，有了更好的套路后，這時(shí)候直接引進(jìn)并開工也不失為較聰明的應(yīng)對(duì)方式。
但不可否認(rèn)的是，隨著疫情對(duì)餐飲業(yè)的優(yōu)化與升級(jí)，整個(gè)行業(yè)的入局門檻將會(huì)再度被拔高，單單會(huì)做菜已經(jīng)不適合開餐廳了。這對(duì)于潛在從業(yè)者們是“壞消息”，但對(duì)行業(yè)整體格局來(lái)說(shuō)是好消息。
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